2万字长文！说清最小经营作战单元的底层逻辑|经营作战单元

文 /郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席组织与人力资源专家

很多公司谈到组织建设的时候，一开口就是：郭老师，给我们画一张公司的组织结构图吧。我的回答是：画不出来。为什么画不出来？因为我得先知道，你们公司前线怎么作战，所有的组织建设如何支持前线作战，把业务做好？此前我提出了思考组织框架的模型，包括组织形态、组织流程、组织协同和组织治理4个要素，加上领导力、员工、企业文化，再加上人的因素，最终实现组织效能最大化。这是组织建设的基本逻辑和原则。

今天的内容是作战单元，也叫经营单元，包括最小的经营单元。最小的经营单元是什么？应该如何进行分析？很多的企业家、职能系统的职业经理人在设计、运行组织的时候，往往忽略了前线作战。有的企业家和职业经理人会说：“我懂的，我都知道”。然而前线情况千变万化，随着外部环境与客户需求不断变化，前线作战模式也悄然改变。只要离开战场一段时期，企业家和职业经理人可能就不清楚前线是怎么打仗的，那么在谈到组织变革、组织优化、组织调整的时候，都成了空中楼阁。如果企业家和职业经理人失去了判断标准，就会不知道自己调整的是对还是错，是好还是坏。

今天的分享站在企业家和职能系统职业经理人的角度，从组织建设的视角去分析和研究前线作战，给组织建设提供基本依据。

前线作战的模式是组织建设的基础

最小作战单元是组织建设的基础。任何一个公司在研究、优化、设计自身组织的时候，首先要研究的是公司的最小作战单元，研究公司如何展开作战。企业创始期的最小作战单元，能够独立完成客户服务。比如，以服务为主的企业在面向客户时，能够独立完成客户需求的所有环节的服务；而以产品为主的企业在最接近客户的一端，也能完成产品销售价格的定价、产品递送和客户意见的反馈等环节的服务。

以往，最小作战单元就是最小业务单元，但类比现代化的作战体系，这个关系发生了很大变化。当年罗马军团的最小作战单位以百人队为基础，接下来到大队，每一个大队相应的编制，就像我们国家军改之前的三三制。三个人一个战斗小组，三个战斗小组再加一个机枪掩护，形成辅助组，十二个人构成一个班。三个班构成一个排，三个排构成一个连，三个连再构成一个营，最终形成了特定的编制。那么最小作战单元就是三三制。三个人的战斗小组是最小作战单元的基础，累积构架起来的组织建设的基本原则，就形成了整体的作战单元，在这个基础上再加以骑兵，技术，医疗，以及相关的辅助单位构成整个军队的基础。这在罗马时代的军队里可以看到。

（一）技术创新是作战方式发生根本变化的基础

企业也一样，随着技术的创新，作战的方式也发生了根本性变化。导致作战方式发生根本性变化的是技术创新。在影视作品里我们能够看到，早期的欧洲军队，火器时代，欧洲军队普遍的采取排着大队，前面一排放枪，后边一排接着放枪，大家看了都觉得怎么这么傻，一大堆的人往前冲，一扫就全扫光了。在人海战术、排枪战术前期是没有机枪的，就算有，前期机枪的性能也很差，那个时候军队普遍采取的是前膛枪，所以打完一发子弹后，装子弹的时间比较长。在这种情形下，人的冲击速度远高于装弹速度，因此欧洲的军队采取的是正儿八经的人海战术，一排一排往前冲，第一排放完枪，紧接着第二排、第三排上去，相对射程也短。前排在接触敌军的时候一排排枪打过去，因为打枪的准头也很差，所以必须用排枪的方式消灭敌人。这是早期欧洲军队普遍的一种战法，是基于当时兵器技术的战法，在后期才逐步出现炮兵。早期炮兵的出现，是作为步兵配属起辅助的作用，因为其射程比步枪长，在排兵往前走的时候，其作用有点像冷兵器时代的弓箭手，先拿一通炮轰击，虽然这几门炮也起不到太大作用。

到了拿破仑时期，炮兵出身的拿破仑做了一个大的改动，他将炮兵集中形成了炮兵整体战区，同时通过骑兵部队加强步兵作战。为什么拿破仑时代的法军变得那么厉害？关键在于拿破仑时代享受了技术创新所带来的作战方式发生根本改变的红利，换句话说，技术创新根本性地改变了作战方式。

一战的时候，人海战术就完全被淘汰了。为什么？因为马克沁机枪的出现，让人海战术排枪的战法完全成了送死。因此欧洲各国都放弃了这种战术，开始由人海战术转向散兵战术，也是我国军改前的三三制，即三个人的作战小组，作战小组散兵冲锋的情况。到了朝鲜战争，西方国家说中国军队的作战方式叫人海战术，实际上欧洲以前的战法才叫人海战术。我们国家很少用人海战术的概念，而是称为集中优势兵力歼灭敌人。因为我们的兵力占优势，显人多，于是被误称为人海战术，但从战术角度讲是散兵战术。

这其中要了解的第一个概念是，作战方式的根本改变源自技术创新。反过来讲，我们要时刻关注可能引起作战方式改变的技术创新，凡是涉及可能改变技术创新的事情一定要关心，指不定哪天商业模式就出现“马克沁机枪”，使得以往的战法完全被颠覆。

回过头来看企业端，实际上企业跟军队是相似的，大概10年前，西餐连锁店开的热火朝天，中餐的连锁却很少能开起来。最近五六年，中餐连锁极其繁荣。去年我去了趟长沙，一道长沙的辣椒炒肉，费大厨已经开成全国连锁，而后又出一套小炒黄牛肉，又见炊烟成了全国连锁。

一道菜就能开成全国连锁，以前为什么没有这种现象？为什么最近几年开始繁荣起来，背后的逻辑是什么？其实是技术创新带来了作战方式的完全改变和颠覆。支撑中餐连锁背后的技术是保鲜技术和冷链技术。如果没有保鲜和冷链技术的加持，这一系列的中餐怎么做到标准化？不要说全国连锁，就是在一个城市里边，开三家店味道可能都不一样，在这种情况下，怎么连锁，怎么保证产品的质量，怎么保持客户体验的一致性？

大约十几年前，我们跟客户交流的时候，大家一致认为中餐无法做到连锁，但现在做到了。全国冷链物流的体系现在基本建成，对于一些主菜主料，可以通过保鲜技术长期储存，在这样的情况下中餐连锁成了可能。另一方面，技术创新带来大量战法的改变。现在的餐饮连锁主要是两套系统，一个是后厨，也就是供应链系统；另一个是店面的管理系统，两个系统间一旦打通，就能看到无限价值。有一家麻辣香锅店老板通过数字化技术，开发了一整套系统之后，把能力建在组织上。一般大家都认为，连锁店至少有三个人最关键，一个是厨师长，一个是店长，一个是前厅经理。这家店的老板说，我要把这三个关键的人拿掉，完全实行标准化，他确确实实也做到了。客服的考核后面是通过数字化的技术、通过打卡自然来完成，前后台的客户服务的情况和产生销售额的地方，及时计算出来，实现了服务员个体的自我管理和自我驱动。同理，后厨的厨师也一样，在技术演进过程中，企业经营的作战方式发生了很大变化。

（二）技术创新之后，模式创新带来作战方式的改变

创新有两种，第一种叫技术创新，第二种叫模式创新。技术创新之后，如果模式没有创新，这个行业可能还没有发生大的变化。

刚才我们举了拿破仑时代马克沁机枪的例子，还有集中使用炮兵，是模式创新。人类有史以来每次席卷全球的战争风暴，包括成吉思汗横扫欧洲，德国横扫欧洲，拿破仑横扫欧洲的，每一次的颠覆，其实都是由技术创新所带来的模式创新。成吉思汗时代，通过集中使用重骑兵的方式对欧洲形成摧毁式、颠覆式的压制。坦克在一战的时候已经发明出来，和拿破仑早期的炮兵一样，坦克最早出现是以一两辆的配置给步兵使用，掩护步兵在往前冲击的时候少受伤亡，所以坦克早期只是作为辅助性的作战工具，和早期的炮兵一样。

二战时期德国的坦克闪电战之父古德里安提出来：我们应该集中使用坦克，把坦克建成坦克集团军。二战爆发前，苏联、美国、英国、法国等各个国家在坦克的使用方式上基本一致，都是配属给步兵作为协同的作战方式。古德里安的理论提出后，是由曼斯坦尼付诸实施，曼施坦因的计划提出来以后，因为希特勒的坚决支持，于是出现了闪电战闪击法国的局面，只用了一个月就打得法国全线崩溃、全面投降，闪电战也因此一战成名。但其优势在攻打波兰的时候并未完全体现。德国的模式创新使得战法完全发生了变化，甚至连坦克军种都超越了步兵成为同时期的最小作战单元。到了二战后期，几乎所有的名将都是坦克专家，比如美国赫赫有名的巴顿，他最早是因为不受待见而被贬到坦克学校当校长，但他干一行爱一行，并且他非常崇尚集中使用坦克，主张坦克占主导位置。苏联的将领也一样，原先的将领被淘汰，掌握新战法和技术的新一代将领群星璀璨，成为了那个时代的主宰。

这就是组织协同给最小作战单元带来的新变化，带来了作战方式的极大颠覆和创新，这是第二个观点，模式的创新。

回到企业端来看，企业端会发生模式创新这种情况吗？我们来看某煤炭公司的例子（如下图）。

当16家矿井由一家公司集中统一管理的时候，生产设备的集中使用使得整个生产由生产服务中心承担，矿道掘进由掘进服务中心承担，设备维修由设备维修中心承担，因此红色虚框里边儿的赋能单元也开始产生。这些赋能单元，原先的生产，如果是按照拿破仑的方式，炮兵则作为协同和辅助；但现在的生产服务、掘进服务，就像坦克兵的兵军团，跟矿井同时成了最小经营单元。所以最小经营单元、赋能单元并不只是给经营单元提供赋能。此处存在的争议是，有些人认为最小经营单元就是经营单元，但总体上它是能力的复用原则产生出来的，我们认为可以把它归到赋能单元。最终它被归到了最小经营单元的行列。概念其实不重要的，重要的是掌握其中的规律。

同样的，美的2022年之前的组织架构，都是事业部独立的，产销研，设备、采购都是独立运行。在方洪波主导后，大力加强平台功能的建设，出现一系列协同平台，中央研究院也好，IT中心也好，软件工程也好，作为协同平台的赋能单元也产生了。比如，数据业务中的美云智数，除了给自己赋能外，也成了经营单元，也在给客户提供服务、创造新的业务线。矿井单位的生产服务中心和掘进服务中心都是直接面向客户提供经营业务，最小经营单元随之发生了变化。协同经营单元和赋能单元都关系到前线作战的整体效能，这样的例子在战争史上比比皆是。如果炮兵跟步兵协同不好，那还不如配置当坦克兵使用，如果坦克集团军跟步兵协同不好的话，最后会成为活靶子。

可以看到，当技术和模式发生创新，强化了作战方式的复杂性，从而导致了最小作战单元结构的复杂化，那么组织协同的难度就会增强。这也就是为什么同时代的只有拿破仑实现了有效的步炮协同；而二战早期，只有德国实现集中使用坦克军，闪电战的落地也并不是想到就能做到，而是需要经过一系列系统性的建设。一个系统性工程，只有在一体化组织完成协同的情况下，才能做起来，这也就是能力的复用使得多部门参与和协同难度加大的体现。

（三）因地制宜创新作战方式

同样一套作战方式并不能够放之四海而皆准，在不同的场景下作战要使用不同的作战方式。但在企业经营中发现，企业基本是想要通过一套打法就包揽天下，这正是导致企业容易落败的原因。我们依旧从军事和企业两个层面上来看。

举个例子，中国历朝以来的明军是最厉害的，因为从建国一直到灭亡，明军都没有打过败仗，那为什么他们在抗倭的时候屡屡不得力？如果说不得力是因为宦官专权，那在同样是宦官专权的背景下，明军为什么能够进驻朝鲜，为什么在对战朝鲜，在抵抗后金和清兵的时候，明军仍旧是碾压式的胜利，是什么原因？

不分析政治、经济原因，仅从军事角度去分析。明军的整个构成和火药时代的西方极其相似，明建国开始，从朱元璋到朱棣，明军有神机营、千机营以及三千营等一系列的火器部队。这些火器部队，有的是火枪，有的是火炮，并且这些明军的统帅对火器使用和协同骑兵、步兵是非常娴熟的。在这种情形下，无论是在建朝早期和元作战，还是后期和努尔哈赤的后金或皇太极的清军作战，或是进驻朝鲜，以及帮助朝鲜抵抗日本等一系列的作战，都形成了碾压式的优势。这时期敌人的作战方式是以骑射为主，当时采用的作战方式用来跟倭寇作战是完全不利的，火器适合大兵团作战、适合规模宏大枪对枪、炮对炮的对阵，但倭寇是流寇打法，用现在的话语是叫游击战术，是打得赢就打、打不赢就跑，你来了我就走，敌退我进的一种打法。而且倭寇接受过训练，他们的兵器质量也很好，在这种情形下明军单兵的作战能力无法与倭寇抗衡，作战处于不利位置。戚继光在和倭寇打的时候，发现了和倭寇打火器没法发挥优势，于是他选择了回到冷兵器时代，发明鸳鸯阵，也就是左边图的阵法。

尽管单兵的素质比不上倭寇，但是倭寇没有阵法，所以戚家军采用鸳鸯阵，通过前后端配合的方式，搭配长枪发挥出最大优势。戚家军最多兵力才4000多人，荡平了数万倭寇，但是之后调到辽东对抗后金和清的时候，就已经没有太大威力了。这是战法的不同。

在面对不同“敌人”、不同场景的时候我们都需要进行创新。中国的企业经常在这方面吃亏，很多企业家误以为形成了一套打法以后，去哪里都行之有效。最典型的是我国企业的海外经营，很多企业家对此都感到热血沸腾，因为他们认为自己在国内经营的好，那么同样一套国内的打法完全移植到国外，也是可以成功。甚至有很多企业家说越南、印尼、东南亚这些国家的情况和我们国家七八十年代的时候很像，全民都在经商、都在想办法致富，他们的经济体制也不断在释放空间，既然我们是从那个年代过来的，那么到这些国家去原先的打法就可以获得财富。但实际情况是什么样的？有数据显示，2015-2019年间，中国企业在海外并购的情况在2016年达到了高峰，此后逐年回落。为什么？因为这些企业吃亏了、被打疼了。

事实上很多中国企业在海外经营的时候不是取得了成绩，而是付出了很大代价。关键是经营企业还需要因地制宜，要根据不同的敌人、不同的场景，及时进行调整、优化前线作战方式，否则就是自寻死路。这说明，企业家在不同场景经营的时候，打法要完全不一样。

比方，很多企业以前习惯了在城市销售，但现在开始进入乡镇、村庄进行销售，那和原来在城市销售的逻辑和模式还能是一样的吗？原来在华南、华东等经济发达地区做生意的模式，现在到了西北、西南、东北等地区，那么做生意的模式还能一样吗？这个时候需要详加研究打法和模式。现在很多公司出现的一个情况是，已经成功的企业老板和高管离战场越来越远，对新情况的研究经常丢给前线的指挥官。我想说的是，三三制不是哪个连长，哪个营长，哪个团长发明的，而是林彪等几个元帅和几个大将凑在一起研究出来的东西，刘伯承的各个军师们都参与了，各军队从下到上全面进行总结、提炼，由此形成基本的经验。

军队为什么在复盘、总结经验以及优化战法方面都非常积极？美军也是如此。到目前为止，美军的4大作战流程，其中第4环节是检查、检讨，因为如果美军不复盘，不进行优化，不做调整，打了败仗是要死人的。然而中国的企业好像在这方面都不大重视，所以企业每一次仗打完了以后连自己输在哪都是稀里糊涂的，赢在哪也是不清不楚。老板和高管们天天在一起考虑一些虚无缥缈的问题，对前线的情况不求甚解，甚至是一无所知，这是最要命的。这样的企业往往都会出大问题。

最小经营单元是最贴近客户的组织

既然最小作战单元是所有组织建设的基础，大家就要问了，在组织里哪个是最小的作战单元？哪个是最小的经营单元？很多企业问我：最小的经营单元设在哪一层级好？我们应该设立城市公司、设立省公司、设立区域公司，还是设立其他层级的公司？企业的最小经营单元是哪些？我们要强调的是，决定最小经营单元设置的基本原则是客户，企业要围绕着客户的特性来设置。

图中示例是一家公用事业的企业。当时我们在提供服务的时候，看到这家公司以前的组织设置是两层：集团和大区，接下来一系列的城市公司或区域公司都不够规范。我们交流的时候，企业家提出来说，企业的最小经营单元应该在哪一层？当时我就问：“你的客户是谁？你的客户在哪？”他说，我是服务于公共事业，服务于广大人民群众的，但是项目经营权的审批是区一级政府和市一级政府。如果是区一级政府和市一级政府审批的话，大区的意义、大区的定位是什么？这家公司的企业家非常优秀，他迅速总结说，我们以前是论功行赏的做法，哪里有项目我们就上哪去。IBM把很多公司的销售方式叫打猎，有猎物的地方就去打，没猎物的地方就不去。众所周知，打猎属于机会主义，更重要的是要进行耕耘，要有自己的一亩三分地来进行深耕细作。整个项目既然是由区政府和市政府进行审批，并且项目服务的客户也是在区一级和市一级，因此在这里设立城市公司是不可或缺的，企业要更贴近客户。

实际上我们现实面临的情况也复杂，每家公司都存在不同的情况，比如一些产品过于单一的情况。如果只有一个产品，却要在全国200多个地市设立公司，那将得不偿失。为了销售一个单一产品而设立很大的公司也是有问题的。如果这家公司的产品极其丰富，而且能给区域级和市一级的政府和当地市民提供系统化的解决方案，那么设立城市公司是理所当然，并且最小经营单元应该设在城市。如果设在大区里，那就是打猎的方式。

我们认为大区应该再逐步细化到省级公司。之所以要细化到省级公司，是因为每一个省的公共事业都有整体规划，且自成系统，尤其最近几年，整合以省为单元的水务、燃气，电力等公用事业已经成为一个基本趋势。在这种情形下，如果大区还游离于省外，再由几个省进行经营，就会发现离客户又远了。所以，最小经营单元应该如何设置？基本原则就是“贴近客户”的原则。

说到这儿，我们需要提到另一个问题。有的公司说，你刚才谈的是服务，我们是做销售的，主要销售产品，甚至销售低频产品，短则一年，甚至是几年，可能才能够向客户销售一次，这种情况该怎么办？分两种情况来讲。

第一种，产品型的公司，大部分有自己的销售渠道，有自己的经销商、代理商等一系列的合作伙伴。

我在给一家公司上课的时候，当时在讲的内容是客户，我发现他们说的客户跟我说的客户有巨大差异。我说的客户指的是c端的消费者，而他们所说的客户，指的是经销商。他们认为把东西卖给经销商以后，自己的工作就完成了，后面再由经销商去服务于客户。总的来说，经销商一定不是我们自己的客户，如果把经销商当作是自己的客户就会出大问题。经销商的需求是否真正反映了消费者的需求？不见得。经销商有自己的利益诉求。如果我们仅仅把组织设置和组织研究局限在自身，把经销商当作客户，就会发现，无论是产品、管理，还是经营，都完全失去了和最终消费者接触与体验的机会，企业在这个状态下对前线的状态是一无所知的。经销商无论从法律、还是从经济层面都不属于企业的组织。

但我们在研究自己的组织建设问题时，必须把它包含进来，我们要最贴近客户，这里的客户是指终极消费者。以往的购买者，大概率就是消费者，但在这些年里购买者也发生了很大的变化。随着商业模式的持续创新，掏钱买单的购买者和最终的消费者出现了很大差异。比如前面提及的公用事业公司，在讨论谁是我们客户的时候，大家很难达成一致，很多的伙伴提出来，政府付我们钱，应该政府是我们的客户。但是跟我们讲的经销商的逻辑一样，如果我们把政府当做客户，就会导致对客户需求的判断以及对客户发展趋势的分析走向歧途。

在现代的社会里边，并不是谁付钱谁就是我们的客户，谁是最终的消费者，谁就是我们的客户。现阶段客户已经出现层次划分，有终端客户、中介客户等等一系列的情况，这是产品型的企业。

第二种，我们有经销商、代理商的队伍，我们可以跟他们建设一体化的研究组织，这个逻辑是很清楚的。我们有一家客户是给政府建展览馆的，一级政府多少年才建一个展览馆？可能十年八年都不会启动展览馆建设。可见，产品频次是非常低的，企业是一个非常低频次的企业。他们问我，企业的最小经营单元应该设在哪？我既给县级、地市级服务，也给省政府服务，可能某个县十年才建一个馆，如果为了贴近客户去县里设立一个最小经营单元，明显是不值得的。

这种情形下该怎么办？有什么解决方式？可以采用动态化的外部合伙人机制。他们在提供服务的时候，发现一个很大的问题，没有自己贴近客户的最小经营单元，那么企业得到信息的时间，基本是客户在招投标的时候了。而这类业务在招投标之前一定有基本的意向判断，因为招投标挂出去却流标的话就成了事故。换句话来讲，招投标的标书一旦在网上公示，那么至少已经有一个潜在的、符合意向的供应商。所以，你必须贴近客户，如果一家公司没有一个贴近客户的最小经营单元的网络体系来支撑，企业也很难获取更大的资源，在未来很难赢得竞争。这种情况下应该怎么办？我们提出来，企业既要建立经销商队伍，也要建立外部合伙人机制。建立代理商队伍太难了，企业的成本难以把握，但是跟企业自身相近的经销商和代理商，能否为企业所用？只要能为企业所用，就可以成为企业的外部合伙人。比如，承揽政府工程的一些单位就广泛签入了一批外部合伙人，它自身的销售费用既然早已经被运作，那我们加入以后只不过是更好地把销售费用摊薄，何乐而不为？8年也好，10年也好，既然有机会，我们只要拿到机会进行服务就好。事实正是如此，这家公司在开发了几个外部合伙的合作伙伴以后，业务水平得到了很大提升。

在农业企业里也存在同样的情况。卖农药或是一些低频的农资产品，同样的逻辑，既可以选择搭售，也可以选择跟高频产品的经销商和代理商形成外部合作的合伙关系。卖农药的如果自己建网络那就太难了，但是卖种子、卖化肥的属于高频产品，因此卖农药的可以和高频次产品，即卖种子、卖化肥的经销商建立起合作关系，形成企业组织建设的一部分，依旧是通过贴近客户构建最小的经营单元。

最小经营单元是指外部的组织能够为我所用，而不是为我所有的。同样，我们最贴近客户的这一级外部组织的接触单元是组织真正意义上的最小经营单元，虽然有点绕，但是我相信大家应该都明白了。也就是说，假如我是卖农药的，我去和一批卖种子、化肥的经销商和代理商建立合作，为这些经销商、代理商提供服务和对接组织，我自己就是组织里最小的前线单元。

最小经营单元是最贴近客户的组织，这句话有两个层次的研究。这一点要明晰出来。

（一）如何理解客户？

既然最小经营单元是要贴近客户构建自己的组织，那么我们要研究一下，谁是我们的客户？这个问题问起来好像很简单，但真要回答的时候，不是所有企业都能回答清楚。尤其在现代社会出现了一系列复杂的交易模式，使得客户出现了很大变化。

“客户”这个词，在古代的含义并不是现在讲的客户，失去了土地，给其他人打工的这些人被称作客户。管理学讲的客户，指的是承接价值的主体，换言之，客户是需求被满足时，付出货币实现价值转移的对象。管理学的释义是，客户是需求的载体或代表。国际ISO组织对客户的定义是，购买产品或服务的个人或组织。因为购买的部分可以是个人或组织，所以这个词就很含糊。刚才谈到的那家公司，说政府是我的客户，它的依据就是来源于此。辞海中对于客户的定义是，商业机构或经纪人对往来主顾的称呼，这个解释也很含糊。跟ISO类似，意思是谁花钱买我的产品，维护我持续经营的，就叫我的客户。维基百科里的解释是：顾客或客户是可以只接受财产服务产品或某种创意自然融合的公司，是商业服务和产品的采购者，他们可能是最终的消费者代理人或供应链内的中间人。我个人很喜欢维基百科的解读，因为在现阶段，客户是有层次的，包括最终的消费者，也包括代理人，中间人，中间客户，代理客户和终端的最终客户，这是我所理解的。

曾经我跟一位企业家交流时，他说：“客户哪有这么复杂的，谁掏钱谁就是客户”。对照现在的发展趋势，如果按照“谁掏钱谁就是客户”的概念来理解，我们很可能会错失很多机会。譬如刚才说的，如果我们把代理商当做客户，把政府（单位）当做客户，我认为如果组织建立在这样的理念基础上，会出现问题。

客户的重要性我们就不用说了，毛主席在《中国社会各阶级的分析》开篇就讲：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”我记得在上MBA的时候，当时老师对这部作品作了通篇分析，认为这是最好的营销教科书。并且把第一句话直接转成了“谁是我们的客户，谁是我们的伙伴。这个是营销的首要问题。”所以企业在进行经营的时候，“谁是我们的客户”这个问题确实至关重要。

华为当年也曾经做过系统的思考，提出运营商是否是客户的问题。运营商的确是客户，运营商花钱在买交换机，同时也在买华为的产品和服务。但如果我们把运营商当成是客户，会发现运营商有自己独有利益的诉求，如果以维基百科的概念来解释，运营商是中间客户，而不是最终客户。程控交换机的最终享有者是大众，是劳动人民。华为服务于大众，换句话来讲，程控交换机质量的好坏，是由老百姓说了算。运营商根据自己的各种诉求，可能会把性价比最好的程控交换机，认为是质量最好的等等，它与大众的诉求点不一样。华为当时还提出：领导是不是客户？当然也有人提出来，外部有外部的客户，内部有内部的客户，既然企业内部要服务于领导，那么领导是客户吗？员工是客户吗？业务链的上下游是不是客户？这些都有提及。华为经过系统的讨论后，统一了对于客户的定义。华为的理解是，终端客户是最终的客户，在中间的客户里有内部客户；如果想把中间客户的概念引入进来，那么运营商也算是客户，领导也算是客户，员工也算客户，业务链的上下游也算是客户。因此我比较认同维基百科的定义，它提示我们如何对客户的概念进行理解。

“客户”概念理清楚了之后，结合刚才谈到的最小的经营单元是贴近客户进行设置的，我们需要继续讨论一个问题：最小经营单元为什么要贴近客户进行设置？只有贴近客户才能够经营，只有贴近客户才能够链接客户。华为提出“以客户为中心”，后来大家一直在探讨构建“以客户为中心”的组织。当然，有没有不以客户为中心的组织？大家认为苹果是以技术创新为中心。

我们至少把企业分成两大类，一类是以客户为中心，另一类是以技术为中心，以技术创新为中心。本质上，苹果产品的设计是以什么为中心？其技术又是以什么为中心？首先苹果是不是一个高科技、技术型的公司，还有待商榷，很可能它是一个产品型公司。抛弃苹果的本质不谈，苹果对未来的产品的设计来源于哪？恐怕还是来源于客户的需求。乔布斯曾说过：“客户自己不知道自己的需求，我比客户更了解他的需求”。乔布斯看到了客户的未来，而我们每个人只看到了自己的现实。如果把时间线拉长，那么以技术为中心的、或以产品为中心的组织，其本质也是以客户为中心，只不过维度、关注点以及价值体现方式不一样。如果从更开阔的视野上来看，所有的企业都是以客户为中心，因为企业的定义已经决定了这件事。企业的本质是满足客户需求且获取相应回报，满足客户的需求，这就是以客户为中心，所以企业本身的整个价值就体现在这儿。可以说，以客户为中心是所有的企业都必须要做的事情。既然如此，我们更应该提醒客户构建自己的组织，这里所说的组织也包括虚拟型的组织和合伙人的外部组织。

（二）最小经营单元是链接客户的最前沿阵地

既然最早的经营单元是贴近客户的，也只有在贴近客户之后，才能实现跟客户的全面链接。但在当今数字化的时代，情况稍有不同，因为虚拟型的组织完全可以替代实体性的组织。社交网络使得我们在网络上就可以和所有的目标客户建立紧密联系，从而形成在时间上、空间上的无限延伸的接触面。所以数字化时代的组织情形，逻辑也一样，依然是最小的经营单元要贴近客户。最小的经营单元可能是一个虚拟组织，也可能是一个数字化的组织。数字化时代，最小经营单元的形式可以多样化。

既然企业要贴近客户建立最小的组织单元，那么，最小的组织单元是否只有一个？我们刚才提到，在罗马军团只有一个，在作战中它需要面对的是一个个大队，一个个百人队，一直上升到面对罗马军团，所以，以前的经营单元和作战单元是一体化的。二战中的坦克部队独立出来以后，在战场中面临到的可能是坦克部队。海湾战争之时，空军成了独立作战的军种，甚至在二次海湾战争的时候，远程打击力量，也就是中国的二炮，现在的火箭军，成为了一个独立接触客户，实现了全面打击经营单元。

我们发现随着作战模式的创新和变化之后，最小经营单元不见得是唯一的。既然作战的方式是丰富多样的，那么满足客户需求的方式也是丰富多样，所以最小经营单元也就不是唯一的了。如果现在有多种满足客户需求的方式，那么最小的经营单元也会自然而然体现出多样化、多维度。

（三）明确最小经营单元实现客户全面覆盖

我们来看两个例子。

第一个例子是IBM。IBM的产品非常多样化，服务的客户也是非常多元化，覆盖的区域非常广泛。在这种情形下，它的组织构建的基本逻辑，是宁可错杀三千也不放走一个的全面覆盖。它在组织过程中按三个维度来构建最小的经营单元：

第一是按照产品，这是我们习惯的，按照不同的产品构建独立的最小单元。

第二是按照地域，这也是我们习惯的，销售系统按照定义划分组织，比如区域公司，城市公司也属于是按照地域进行划分。

第三是按客户划分，面对不同的客户也会有不同的最小经营单元。

当最小经营单元按照不同的维度构建起来了，大家是不是会互相打架？假设欧洲公司、亚太公司、南京公司等，发现了有位客户想要我们的服务器，这些销售公司是不是都要去抢业绩？这时，多重业绩核算成为了多维度组织协同的有效底层逻辑和内在驱动力。这属于是产品销售型的公司，另外的产品服务型公司又有哪些？

再看另一个例子：一家出版社。

这家出版社转型成为信息内容服务商的时候，如何能够更广泛的服务于自己的客户，而且能够用同一产品最大限度的满足各种客户的需求，这是企业要解决的问题。主要看的是在组织上怎么做。这家出版社的企业家非常睿智，提出来人各尽所能，按照增量分享的方式发展组织。存量的部分可以不动，以往设置的公司部门都不动，然后组织内有才华的所有人员，根据人员的情况来进行设置。你有水平，在我的平台之上，选择我有价值的IP，你做相应的开发，如果能够形成一个单个的产品，就可以成立一个项目；如果能够持续性的开发产品，就成立一个工作室；如果在持续性的开发产品基础上，还能够独立经营，不用我平台上的发行、物流这些服务，并构建起一套自己的逻辑系统，就可以给你成立一个事业部。这就是完全按照人才能力发挥的情形来构建自己的组织，最大限度满足客户需求。

这家公司的组织，在运作过程当中，它从另一个方面实现了对客户的全面覆盖，通过组织创新，把已有的组织资源和产品的价值发挥到最大化。

这是我们说的，最小经营单元怎么设立的问题，归根到底，最小经营单元要设置几个、设置到哪些级别，都需要根据实际情况自己设计，但是总体上要实现客户的全面覆盖，不要纠结于具体设置的形式和数量。

持续创新优化前线作战模式，即组织流程

既然作战模式在持续创新和优化，最小经营单元要贴近客户来设计，那么接下来问题是不是就解决了？并不是。作战模式除了被动响应，还需要主动优化。换句话来讲，组织建设包含了业务流程的优化和改进。所以第三个部分要分享的是，持续创新优化前线作战方式，即持续优化组织业务流程。

什么叫流程？有很多公司或者很多伙伴对流程的概念有一定的误解。我们回到最早迈克尔·哈默提出的流程的定义，他认为，流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的活动进程。其中有三个关键词，第一是创造价值，第二是相互关联，第三是一系列的活动。ISO9000对流程的定义是，流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。这里有三个关键词：输入、输出、活动。

基于以上理论，形成了流程的6个要素：输入的资源、活动、活动的相互作用、输出的结果、顾客、价值。前四个要素是现在很多人普遍理解的流程，即一系列的活动通过特定的关系（并联关系或串联关系，并列关系或因果关系），输入端和输出端形成首尾相接的关系，就叫流程。然而只理解到这个状态，就存在一定的误解，忽视了两个要素：客户和价值。任何一个流程都服务于特定的客户，流程不是无源之水、无本之木，不是无缘无故产生出来的，流程是为了服务于某一客户；既然服务于某一客户，因此给客户带来的意义就是其创造的价值，价值是对他人的有用性。任何一个流程，如果其服务于哪个客户、创造什么样的价值都说不清楚，那这个流程在本质上是有问题的。大的前提条件都不存在，此时去追问它的输入端是什么样的，输出端是什么样的，相互关系是不是规范的，就没有意义。

企业里有无数个流程，而所有的流程是分等级的，低阶的流程是给高阶流程服务的，某个流程都是服务于某个客户群、创造特定价值的，以此类推，整个企业的最终极流程是给哪个客户提供服务、创造什么价值？这就是企业的“零级流程”。

很多公司在做企业流程梳理时，都没有回到根本上来，一上来就讲人力资源流程、财务流程，至于为什么要有财务流程、人力资源流程、产品流程、技术研发流程、新产品开发流程？这些流程是企业的根本流程吗？显然不是。根据流程的底层逻辑，企业的“零级流程”也是服务于特定的客户，创造特定的价值。企业的“零级流程”中，服务的对象只有两个：一个是客户，一个是投资人；创造的价值也只有两种：一种是利润，一种是投资回报。

张瑞敏当年讲得非常的清晰，什么叫客户？什么叫价值？客户是我们给谁服务，价值就是钱；什么叫创造价值？就是谁给企业钱。只有两类人给企业钱。第一类就是客户，为什么给企业钱？因为企业给他们提供了产品和服务，他们相应的给企业提供回报，这就叫创造价值。第二类人是投资人，投资人买的是企业的价值预期，不是企业当期的价值，而是对企业未来价值的判断。投资人只有认为企业未来的价值大于当期价值，才会投资。换句话来讲，企业未来现金流的折现要比现在的价值高，要有投资的空间，投资人才会去投。

基于这样的逻辑，企业的“零级客户”就两个，一个是客户，一个是投资人；企业创造的价值也就两个，一个是做强业务，一个是做大价值或做大估值。这是企业经营的根本目标。与之相对应产生了一系列的活动，形成了两条基本的“零级流程”：一条叫业务流程，一条叫投资流程。业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程。比如：客户服务流程、关键客户管理流程、新产品开发流程等。管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程。比如：经营规划流程、资金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。

为了方便起见，企业内部的很多活动要有机地串联起来，这个时候我们又提出来第三条“零级流程”——战略执行流程（有的公司叫战略绩效流程、运营流程或经营管理流程），通过它把战略、计划、预算、绩效、激励这5块有机贯通起来。所以战略执行流程服务的客户是经营者，也就是CEO；创造的价值是把经营公司的战略意图转化成经营成果。在年初通过战略意图输入进去，分解下去，解码到各个经营单元，年末通过评价和分享来形成内在的驱动力，所以日复一日、年复一年企业在经营的就是一个循环圈。战略执行流程可以叫做零级流程，也可以叫做0.5级流程，它比其他流程更高一些，但是比业务流程和投资流程又低一些。

以上就是企业的三条主流程。企业所有的其他经营管理活动，都是嵌入在这三条主流程里，为这三条主流程服务。换句话来讲，企业的其他业务流程、业务活动，如果不能在这三条流程里找到自己的价值体现，那就说明这个流程或活动是有问题的。

华为提出从端到端的客户导向型16个流程，就来自于这三条核心流程。从研发、市场、集成到回款和售后服务，这四大流程构建起来的是华为的业务流程。另外，投资流程包括资本的运营开发战略等。根据自身经营模式和企业的成熟程度，企业从零级流程里分成一级流程分成多少个，每家公司的业务流程和投资流程可能都各有不同。而真正能够在业务流程里有效创新，走在最前端的公司，将会是该行业当中的胜出者。

就像当年PC的生产一样，大家都是生产出产品之后进行销售，戴尔发现了一个问题，PC的百分之八九十的产品组件是标准化的，既然是标准化的就可以定制化生产。于是戴尔改变了整个流程，先收订单，再生产产品，把原有的库存式的生产模式改变成订单式的生产模式，这是戴尔在PC界创新的业务流程。同样，企业能观察到现在技术创新带来的端倪，并迅速转化，形成自己的创新模式，就能够在该行业当中胜出。

对于当前的企业而言，业务流程优化是一个动态的过程，很多企业家和一些高管们说，我很了解业务，我很了解前端，但如果你一两个星期没有到前线去，对于前端的变化了解就会脱节，因为作战模式在不断发生变化。

每个组织都在主动或被动地持续优化流程，不断提高自身组织的效能。所谓的主动是指从上到下，从高层领导到下层组织，实现流程的变革。所谓的被动，是最基层的员工响应和反映环境变化所作出的调整。所以前端的作战模式，或多或少细节在发生变化。怎么能够让前端的变化往好的方向进行发展，从前线的作战人员到后端的决策人员，一定要贯彻基本原则和逻辑，一定要有判断力，判断出流程变化是向好还是向坏的。向好和向坏的依据只有一条——是否提高了组织的效能。所谓的效能指的是效率和效益，既要速度快，同时创造的价值还要大。

以某家餐饮店的一个流程为例。比如以前餐饮店堂食的标准流程，客户到了饭店，没有座位，客户就出门走了；如果有座位，服务员分配一个位置，提供相应的服务；服务完之后买单，然后客户出门。在这个过程中，海底捞发现了一个问题，客户来了以后发现没有座位就走了，但是前边的客户吃完以后，要翻台的时候，又没有现成等着的客户，就导致了空台；客户来了找不着空台，空台有了又还得等着客户，造成了时间上的浪费。

要改变这种情况，需要解决三个问题。第一，如何提高翻台率？最简单的方式就是留住前面的客户，在没有座次的情况下，让客户等桌。那怎么能够把人留住？海底捞在等位时提供各项服务，男士可以擦皮鞋，女士可以做美甲，恰恰是这些举措提高了翻台率。

第二，等客人入座之后，怎么保证最大限度留住客户？店里的菜品要丰富化，客人来了以后店里基本上什么东西都有。所以现在餐馆里的菜品就很丰富。另外一种是一些已经形成品牌效应的餐饮店，反其道而行之，走精致路线，像巴奴火锅只有十几样菜品。

第三，如何有效缩短服务的时间？以往的服务大部分都是服务员在完成的，导致了所有客户的需求都压在服务员身上，服务员满足客户的时间的有效性成了瓶颈。海底捞通过自助大大缩短了服务时间，把客户经常需要的餐巾纸、筷子、调料、小吃这些东西就放在桌子下边，或者桌台上，通过大量提升自助空间来解放服务员的服务时间。

在流程优化的过程当中，只要按照服务客户、创造价值的逻辑去分析，你会发现永远存在问题，根据问题进行持续优化和改进，这是一盘下不完的棋。为什么下不完？因为技术不断在发生变化，技术变化带来流程上的变化，这也是前面所说的技术创新之后，作战方式也要随之创新。

在这个过程当中，如何保持对流程优化的持续关注度，则需要专业的人才和专业的部门来关注。目前很多公司产品部门很多，技术部门很多，但是对于业务模式、业务流程的关注度远远不够，很多时候都甩给了最前线的部门，最后到底走成什么样了，大家心里也不清楚，精细化的程度远远不够。

持续优化业务流程，提升作战能力，在这个过程当中，除了对于流程不断进行优化，还要在性能方面实行更加有效的做法。比如海底捞作为火锅，料和锅是分离的，这样一来，就餐的时间还是挺长的。而现在的黄记煌、一品焖锅等一系列的店，把锅和料合二为一，直接端上来就可以吃，这也是技术创新，增强业务模式的部分。

在这一点上，非常有意思的案例是前阵子很热的一个新闻事件，中国的一艘南昌舰，挺进到了福特号的航空母舰作战群。

当然真相如何姑且另论，但至少我们从主流媒体的宣传口径来讲，主要是吓退了航母的编队。为什么会有这样的一个变化？它是技术创新所带来的前线作战手段和方法的丰富化。以前打航母怎么打？只有两种方式，一种方式是空中打击，通过轰炸机从空中把它炸沉；另外一种海底打击，从潜艇发射鱼雷把它击沉。航母编队的整个防御体系是按照这样打击的方式构建起来的，所以它有驱逐舰、护卫舰，有一系列外圈形成的几百公里的防护圈，飞机飞不进去，潜艇也进不去，有效地防御了传统的打击模式。在现阶段作战的方式又丰富化了，随着技术的有效创新，无人机、导弹、核潜艇都可以打航母，甚至陆地上都可以打航母。南昌舰一个舰单刀护卫上去之后，整个航母编队都要后退，因为南昌舰携带着47枚鹰击21反舰导弹，其超音速变轨能够直接打击航母。

这表明在现阶段技术创新之下，作战的方式越来越丰富和复杂。反过头来看企业，技术创新之后，企业满足客户需求的手段和方式也越来越丰富和复杂，谁能越早应用，越早创新，谁就能越早根据这些变化有效调整、优化自己的组织结构，从而在这场战争和竞争当中赢得先机。

既然作战的手段已经多样化，最小经营单元也不止一个，那么若干个最小经营单元组合在一起之后，在有效满足客户需求的过程中如何协同，怎么进行整合形成一体化的作战能力，需要深思。

我们曾经服务过一家客户，是做软件销售的，我们对这家公司的销售员挨个做了访谈和数据调查，发现这家公司的销售模式是，销售员一个人完成整个销售流程。由销售员自己去发现商机，开拓销售线索，拜访客户，演示产品，如果客户对于标准的产品有特殊需求，销售员还要就近或现场解答客户的问题或记录下来反馈给中后台，包括促成订单与客户之间进行商务谈判的过程，条款、价格如何确定，到后期的上线部署、客户培训，都是销售自己直接进行对接。

这种情形的好处是客户的感受会比较好，因为大家都很熟悉了，出现问题的时候协同上没有难度。但是从另一个角度来讲，首先，如果是专业化的客户，你既是专家又是销售人员，当产品的性能和功能比较复杂的时候会出现问题，不可能每一位销售人员对产品性能都能做到了然于胸。因此，这样的销售流程在产品的性能极其复杂的时候就不适用。第二，这种销售方式在产品销售策略和政策极其复杂的时候也不适用。有些公司的大型设备销售比较复杂，需要给代理商、给合作伙伴、给相关的人员多少返点，成本计算要怎么计算，有一系列的规则；包括客户谈判，本身也是一项能力，企业所要求的销售既要有对产品熟悉的能力，还要有商务谈判的能力，还要有建立客户关系的能力等，要求太高了。

这样的销售模式带来了两大问题。第一个问题，销售队伍和销售人才很难获取，销售队伍难以扩大和成长，大大影响了公司业务的拓展。我们当时进场的时候，公司的核心销售人员也就十来个人，引进来的新人也都达不到要求。第二个更严重的问题是，销售效率极低。当时我们做过调查，最好的销售员一个月大概也就完成三五家的销售。从公司的角度来讲，这极大影响了创造价值的方式，形成了瓶颈。所以一定要改革，要重构销售流程。

我们按照华为的“铁三角”重构流程，分成了客户经理、产品经理、行业顾问、商务经理4个角色，共同完成一个流程，而且把后端布置上线和培训、售后服务的流程，划归到售后部门，把销售的流程缩短，把每个环节分解到了4个角色身上。整个流程划分出来了，最小作战单元也丰富化了，作战的手段和方法也丰富化了，为客户提供的服务也更加专业化了。但一个很大的问题是怎么协同？

这里有一系列的协同手段，最重要的一条就是利益关系、增量分享的建立是最根本的内在驱动力，所以企业一定是要让客户经理、产品经理、行业顾问和商务经理等，都参与到销售过程，大家在创造出来的增量价值上面获得利益的分享，这个时候才会形成内在驱动力，到时候再去确定相应的责任和义务。关键是拜访完客户到产品演示阶段，确认客户经理和产品经理之间是按照什么样的规则进行相应协同，这些规则才能真正得到遵守和落实，甚至这些人员可以主动提出可执行的规则。

当时我们设计的时候，把商机发现的环节给到了market，拿出了53%的收益给渠道分享，在具体的销售流程里，从拜访客户到签单这4个环节总共分享40%，考核7%，剩下的部署售后和市场，由公司后台统一执行。

在这个大的调整完成以后，这家公司的销售效率有了极大的改变。原来最好的销售员一个月大概也就3—5单，在我们把组织协同设计完成了以后，基本上销售人员每周能完成6—7单。这就是如何持续优化组织，持续优化前端的业务流程，同时加强组织协同，来形成有效的作战的方式。

围绕前线作战创新协同方式

既然前线作战是由不同性质的单元参与，不但前线单元要有效的协同，同时还有中后台跟前台的协同。《亮剑》里提及美军，说美军是经过二战洗礼的，战术配合极其娴熟，他们敢于在步兵的30米之内，呼唤飞机的支援，飞机敢于在步兵线30米的前线投掷燃烧弹和炸弹。这就叫协同的精确度。

（一）围绕“侦控打评”进行协同演练

围绕前线作战如何实现有效的协同，除了刚才谈到的利益关系，就是要多演练。在二战结束以后，有记者曾经采访过美国太平洋舰队的四星上将总司令尼米兹，他说，我们没有什么可值得骄傲的，我们这几年在太平洋战场上跟日军所作的每一次战斗，都在西点军校的沙盘上和演练室里演练过无数次，我们只不过是把训练场和训练的场景重新走一遍。这说明，想要形成有效的组织协同，唯一的方式是得多练。同理，运动里的球队也一样，无论是足球还是篮球，通过练习熟能生巧，形成肌肉记忆才能真正在临场发挥出精彩的一瞬。

这种协同练习要怎么做？就像那家软件公司的销售一样，在变革的三个月内，变革小组每天复盘，碰到了什么情况，存在什么问题，如何解决问题。比如客户经理以前拜访客户，都是一接到线索后就直接跟客户约时间去拜访，从而导致客户经理跑冤枉路，效率低。面对这个问题，我们拉出一张问题清单，客户经理接到客户线索后，第一件事情不是上门拜访，而是先打电话，按照问题清单一件一件核实清楚，客户有没有价值、该客户是真的需求还是假的需求、有多大的需求、是不是关键人员，有拜访价值再去进行拜访，这样就大大提高了效率。接电话和问题清单落实的事情，再逐项交给商务运营助理，让专业的人去做专业的事。所以整个流程是通过一系列的细节构建起来的。

再比如客户经理拜访完客户后，与客户约好了下周二再带着产品经理来给演示产品，结果回去以后跟产品经理一说，产品经理时间安排不开。这就要求客户经理在客户那边约时间的时候，就要先了解产品经理的时间安排，这个问题怎么解决？我们要求大家在钉钉上把自己的时间列上去，以小时为单位填好个人时间安排。虽然这些都是很细小的事情，但如果这些细小的事情都不做好，配合协同就很难做起来。因此在不断更新和调整的过程中我们花了三个月时间，让整个流程更加顺畅，通过不断演练，不断复盘总结，不断更新优化，使得协同浑然一体。这就是围绕前线作战的创新行动方式。

随着技术的创新与发展，最小的作战单元的功能和最小作战单元的意义和价值都发生了很大变化。比如美军采取了一系列的组合打法，有电子战、信息战、无人战，综合战，并把整个作战流程综合梳理出来4个环节：第一，侦查；第二，控制；第三，打击；第四，评估。这也称之为“侦控打评”，所有的作战其实就这4个环节，创新和协同也是围绕着这4个环节展开。

以前的侦查方式，无非就是两种。第一种是间谍。第二种是斥候。现阶段的作战侦查方式，成了全天候的，有卫星侦察，有网络政治、网络渗透等一系列的做法，侦查的环节手段和方法更加丰富化。打击的方法更加丰富，以前是步兵，后来是坦克，坦克军；1991年海湾战争的时候，萨达姆上万辆的坦克，结果无用武之地；在俄乌战争当中，传统的钢铁轰鸣的打击方式，再到空中打击，再到低空打击，再到无人机打击，再到远程打击，打击面、打击的手段和方法，也越来越丰富。对于整个战争的控制系统，我在这个系列分享的最后一讲会重点讲控制系统和决策系统。关于评估，任何一场仗打下来，如果没有评估，没有复盘，没有总结，没有优化，没有持续改进，那么战争能力就会持续衰减。

我们把这4个环节对应企业的业务来看。“侦”的部分有没有做到，能不能够做到？我们现在的客户和竞争对手，我们的前线到底都在发生什么事？我在跟某家电器公司老总交流的时候，他提到，电器有26个门类，我的研发必须是开放性的，只要在除臭、噪声、机电材料等任何一个领域中实现技术上的突破，都会引起竞争态势的变化，所以必须要做到了然于胸。但是怎么做到了然于胸？这26个门类企业也不可能全部都自己去做研发，因此要构建强大的情报体系，要清楚噪声研究全球哪个地方的最好，哪个地方有可能会出现成果，这些至少要做到了解。有一段时期这位老总说，我能够做到最新技术创新以后，一周之内得到消息；后来他跟我讲，能够做到昨天技术创新，第二天就可以得到情报。企业要构建自己的情报体系和情报网络，情报平台。

“打”的部分，我们通过什么样的手段和方法去满足客户的需求？企业有哪些打击的手段和方法？现在很多公司还只是很单一的卖产品，卖服务，应该思考有没有其他的手段和方法，有没有其他一系列的更加创新的手段和方法？

“评估”的部分我再三进行强调，现在有其他的公司复盘做得好的吗？我没有看到。我们在给企业导入战略绩效系统、战略执行系统的时候，发现大家更多的是追后账，虽然我们经常说做绩效的复盘，战略的复盘，更多的时候做成了围绕指标的检讨。比如，我们今天要完成26个亿，为什么只完成了22个亿，那4个亿为什么没完成？老总们一堆解读，谁也不知道到底是真的假的，这事就这么过去了。因为企业没有关注在具体的打法上，没有关注具体的策略和方法，而只关注指标，所以无法作出评估。

美军的前线作战方式，“侦控打评”4个环节，把基本的业务流程梳理出来，同时在不断的优化。这对现在企业的经营和管理，具有很强的参考作用。我们讲最小作战单元的时候，提出要全面覆盖客户需求，美军的整个作战系统，是按照区域，按照作战模式和兵种，构建起来的一系列的作战战区司令部。美军的战区是三维的，跟IBM的组织形态一样。它覆盖到南方、北方、中央、欧洲、非洲，这是按区域来划分。此外还有陆军、空军、海军，还有网络，有战略，有太空，有运输形成的作战系统，整个构成更加复杂化。到了具体的作战单元，比如当年打伊拉克，现在打伊朗，它就会形成三个维度不同的作战司令部，会组建联合司令部。虽然它是联合作战，但是又可以按照各个军兵种的部分进行分解。所以当联合司令部形成作战计划之后，空军怎么配合，海军怎么配合，到了二级的司令部里依然还会再转化，把命令转化成自己的军事部署，形成立体化的作战方式，使得专业性和协同性能够有效地结合在一起，各自做自己最专业的事儿，同时又能够有效地协同。这种以整个作战计划为协同形成的整体协同方式，是典型的计划和流程协同方式，是前线作战的基本方式。

其实美军现在的作战流程到作战组织，整个的构建逻辑是非常清晰的。我们的企业组织到底是怎么样？前线怎么作战？前线作战的流程怎么能够保证持续的优化和改进？能够围绕着前线的作战，中后台的组织，进行重构和优化，使得整个组织是围绕着打胜仗来进行构建？这是我们要思考的问题。

（二）基于整体作战方案进行有效的战略解码

除此以外，我们还可以看到，美军的每一级组织有自己的定位职责和任务，都是非常清晰的。联合司令部有联合司令部的职责，形成的是整体作战方案和作战计划，分发下去之后，相应的组织再制定自己的分解计划，就叫战略解码。比如，联合司令部对空军要求，定点轰炸某个油库，全部炸毁，一吨的油都不能剩下。接下来空军具体怎么打？出动什么型号的轰炸机？这个过程就是战略解码。很多公司的战略起码就只是把指标都分解了，而不是具体的行动方案。层层分解下来以后，每一级有每一级的责任，上级不能够越俎代庖，把所有的事全部都定死，下级也不是完全的灵活机动，而是要根据实际进行调整，分层负责，层层落实经营责任。这是组织协同的基础。

分解战略任务，下沉经营责任，是组织协同的基础。美军的总统、参谋长联席会议、印太司令部、网络作战司令部、联合作战司令部，都分别有自己的责任。在一个企业里面也是这样，经营任务和经营责任也是非常清晰的，要层层落实下去。现在很多企业的组织越来越开始出现了经营责任不明的问题，严重到什么程度？整个企业拉通核算公司的盈亏，导致所有的组织单元都是成本中心，在这种情况之下，各个组织单元的负责人都不会去背经营责任。因此想要创造更高业绩，最简单的方法是什么？是跟公司的经营者争取最大的资源支持，大家打的都是富裕仗，都是资源浪费的仗，因为没人管资源怎么协同去发挥价值。这个时候组织的经营就有问题了。

组织要想实现像美军的有效协同，效能的最大化。第一件事情就是，战略任务要能层层分解下去，也就是说，战略解码系统要构建起来。第二件事情是，经营责任要下沉下去，尤其是成本责任。

看一个案例，这是10年之前我们给一家公司做的解决方案。以前这家公司全都是成本中心，5个生产基地全是成本中心，我们把它全部转化成利润中心。公司的销售收入，利润指标，层层分解下去，按照经营单元、赋能单元和职能单元各自承担的职责和责任，把经营任务全部分解下去。比如生产的46个亿，分解到5个生产基地里边，其中1个生产基地就扛了13.28亿的任务，这个任务再往下分解，到了车间，到了一个生产线，原则上是可以分解到生产线的，然后再到一个产品，他们有一个产品背了6个多亿的指标。经营责任就是这样层层下沉下去的。

跟它相匹配的成本能够确定出来，就形成了成本和效益之间的比对关系，从另外一个口径上，也叫做预算标准。如果没有这个成本和效益之间的比对关系，就无法知道多少颗子弹打死一个敌人。一个产品背 6个亿的指标，那么投入多少成本？明年如果扛了7个亿的指标的时候，该给投入的资源又是多少？这样成本和效益对比很明确，就可以让各层级的单元承担起经营责任。下沉经营责任和分解战略任务是组织协同的基础。