刚给销售部门调了薪，为什么人工成本增加了、员工薪酬提高了，员工的工作努力程度并没有提高，甚至还落下了埋怨？
“加薪”不等于“提效”。对许多企业而言，“钱”是一种有限的资源，如何把薪酬资源投放到最合适的业务单元和重点人群上，考验着管理者的薪酬大局观和精细化管理水平。
外人总以为薪酬HR掌握上到CEO下到保洁阿姨的“薪酬秘密”，大权在握，岂不知薪酬宝宝心中苦：老板要求降低薪酬成本红线不能碰，员工要求年年加薪天花板不能有。薪酬HR犹如风箱中的老鼠两头受气。
那么，有没有一种方法能让薪酬HR跟老板在战略上保持一致，跟部门经理在方案上达成共识，跟员工在沟通上增进理解？
有的，伯乐会明星讲师、薪酬绩效专家赵老师基于20年的人力资源管理实践，从超过15个亲自操刀的典型咨询案例中系统总结和提炼了“整体薪酬管理框架”，让薪酬HR解决薪酬和战略不对话的窘境，并步步为营地设计从职位到基本薪酬，到短期激励到中长期激励，进而到全面薪酬预算和人效提升的完整闭环。
▲来自赵老师《薪酬设计与人效提升》系列课程
“整体薪酬管理框架”，分成三个环环相扣、首尾呼应的层级：分别是策略层、方案层与实施层。
首先，策略层要解决的问题就是如何根据业务战略和人才战略制定薪酬战略。薪酬战略基于企业业务与人才战略，并在组织文化氛围中运行。薪酬战略要回答的是依据战略与业务重点的付薪策略，要为哪些重点业务、重点人群付薪，如何设置支付薪酬的水平定位并加以组合等问题。
其次是方案层，核心问题是如何为岗位付薪，这涉及岗位图谱构建和岗位价值评估，还涉及到薪酬支付标准及薪酬架构如何设计与更新；以及如何为绩效和能力付薪，这包括短期薪酬激励方案和中长期股权激励方案设计。
最里层则是执行（实施）层，即在确定了策略与方案后，如何实施并监控方案的效果，具体包括薪酬诊断、薪酬预算，薪酬效能改进与提升。
现在伯乐会邀请赵老师基于上述构建层次，萃取过往最受欢迎的线下课程精华，闭关2个月打造了全网独播《薪酬设计与人效提升》六大主题27节的系列微课。
微课剧透一：战略性薪酬规划
整体薪酬管理第一个要解决的问题就是如何进行战略性薪酬管理。战略性薪酬管理就是从战略的角度看薪酬，薪酬管理不再单纯地被视为企业职能管理总的一个分支模块或者仅仅是对员工所付出劳动和所做出贡献的补偿和回报，而是一整套基于企业愿景、价值观和经营目标适配特定的人才、激发特定的行为的一整套管理系统。
这样的薪酬管理系统能有效引导薪酬资源投向那些能给企业带来组织效能增值的业务，更好的吸引和保留企业发展所需的关键人才，并通过绩效激励的引导将员工的行为和战略相关联。因此这样的薪酬管理系统有鲜明的自身特点很难为同行复制，从而为企业带来持续的制度化竞争优势。
知易行难，业务战略怎么剖析？人才战略如何呼应业务战略？而薪酬战略和人才战略又如何匹配？从业务战略到薪酬战略的分解路径是怎样的？
在进行业务战略剖析时，首先要对公司使命愿景和价值观进行梳理，愿景决定我们要做什么；而价值观则往往帮助我们选择放弃什么。比如很多公司一味的强化KPI导向但悖离客户至上的价值观，HR该如何取舍？敢不敢预警做吹哨人？而业务模式、价值定位和企业增长方式的剖析能帮助我们更结构化的理解公司的战略目标；
从业务战略到人才战略，要解决的是组织能力保障的问题，这是人力资源的核心贡献。
人才战略包括关键人才的定位、包括关键人才编织的预测以及综合供给方案。比如人才编制一向是HR最为头疼的问题之一，总是计划不如变化快。而基于人才数量和业务变量的回归分析，建模、验证并预估，即所谓“业务预测法”则是经过验证行之有效的定编方法之一。
而从人才战略到薪酬战略，就是要回答薪酬资源的投放问题，从这个角度看薪酬管理是“嫌贫爱富”的：基于战略解码界定重点业务、重点人才、重点考核指标和行为，进而确定薪酬资源的投放重点。
薪酬战略更具体的我们要注意分析确定：薪酬目标市场如何选择，不同的业务单元是否要有所区分？薪酬水平定位该如何选取，有哪些考量因素？薪酬科目如何选择，如何人无我有、人有我优？还有固浮比该怎么设计，不同的业务部门如何区分区分既能保证激励性又能保持内部平衡……
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