这两天朋友圈在传一个关于“低贯通”的大事。这家公司 4 月底推出了一个所谓的激励计划，激励计划的核心内容是鼓励员工内部创业。也就是说让员工掏 100 万，公司掏 900 万，合资成立一家项目公司，然后把员工自己本来负责的业务用项目公司的方式开拓和运营，最后根据一定的规则和比例分成。
也就是说员工拿到的工资有 10%是自己发给自己的，而项目投出去的钱，员工也承担了 10%的比例，而且盈利需要先扣除掉工资的部分，额外的作为奖金发给员工。这个方案在乐观者看来也许是打开了他们的财富空间，但在悲观者看来，这就是变相的裁员方案。我不知道大家怎么看这个事呢？您可以在评论区告诉我。
“低贯通”这家企业是最近两年快速发展起来的一家金融创新企业，可以说如果它按照规划中的商业模型做成了的话，那必将超越蚂蚁金服，成为一家伟大的企业。它的商业模型是打造一个投融资平台，并且形成了闭环业务模式，相当于针对小微企业。在 LBF 投资就是基于现金流的融资，小微企业需要流动资金拓展业务，“低贯通”这个平台上的 LP 可以提供资金，然后“低贯通”从每天的流水中抽成，扣掉成本之后盈利给到 LP。
最牛的是，“低贯通”在澳门还成立了个交易所，用来交易这种所谓的非股非贷的权益类投资标的。在我看来，它这个商业模型很牛逼，是标准的用互联网思维改造了金融行业的案例。“低贯通”也拥有一个全明星级别的创始人团队，但为什么就搞出了这么一出让公司内部和圈内都议论纷纷的改革方案呢？
我觉得问题出现在了公司的经营环节，也就是公司的运营能力。在前期业务大规模扩张的背景下，效率不高，导致成本不断攀高，所以降本增效就成了这个所谓激励方案的核心目标。我觉得这个激励方案的出台是必然的，甚至可以说是“低贯通”这家公司必须迈过去的一道坎儿，底层逻辑是管理能力与人性丑恶的博弈，“低贯通”要想做成它的规模，这是必须的。所以从上线到现在都在高度扩张期。这就需要有大量的融资项目入驻平台，这个过程既需要员工有业务拓展能力，又需要有投资管理能力。
在万恶的 KPI 制度下，速度和质量是很难兼顾的，那成本变高也是很正常的事儿。这个过程中不但要提防员工为完成任务而胡乱堆量的情况，还要严防员工的权力寻租行为。你就这么想，这些人虽然顶着销售或者业务经理的头衔，但干的其实是投资经理的活儿，你就把他们想象成公募基金经理的角色就行了，你就说这里面可操作空间大不大。所以“低贯通”的这个所谓的激励计划就有点像公募基金让基金经理自掏腰包买自己基金的路子，这就是把责任和能力与公司进行绑定的行为，同时还降低了公司的成本。
但我觉得这件事儿很难搞成。
一是创始团队都是金融精英，他们的价值观和管理思路都是金融属性的，对于这种小微企业的拓展能不能匹配不好说，这种情况最适合阿里、美团这种曾经大规模地推过的团队。
二是现在的这种经济环境下，小微企业生存艰难，很多企业根本不敢融资，尤其是对于这种 20%以上的融资成本来说，接受度不会太高，毕竟现在融资渠道也多，贷款利率也低。
三是“低贯通”这种所谓的员工合伙人的模式，在经济上行周期内，员工的接受程度也许会高一些，而在下行或者震荡周期内，员工的风险偏好也会降低，如果他们有新创业，当初也不会跑你这儿来上班啊。所以这个政策和员工现状之间是错配的，这就是管理层思考问题的角度导致的。你们觉得呢？
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