大厂之大，不仅在于规模之大、市场份额之大、社会影响力之大，就连得个“病”动静也大，闹得沸沸扬扬、人尽皆知。“大厂病”“大公司病”“大企业病”，这几个指向同一意义的词，在“6·18”前夕频频出现在大厂高管们口中，但既无关紧锣密鼓的电商大促，也不是真正的医学层面的疾病名词，却使得京东、阿里、百度、字节等像是约定好了一般，纷纷宣布自己得了这种病——不仅表明自己“病”了，还欢欣鼓舞要治“病”。
“大公司病”，是什么病？
说白了，企业在快速扩张的进程中，组织结构复杂化是必然趋势，也难免带来组织臃肿、多重领导、派系林立、人才流失、内耗低效的连锁反应，这就是所谓的“大公司病”。
得“病”以后，要降本增效、要调整组织架构、要明确战略目标......不少企业纷纷将刀刃向内，开启自我革新。
京东：查考勤、调战略，“狂补作业”
京东最近话题很多，员工的代打卡产业链、刘强东的“兄弟论”，成为了互联网津津乐道的谈资。
对于内部审查中浮出的问题，媒体报道称，京东零售开始严查考勤，并调整了午休规则，要求每天早上9点统计上班工位人数，午休时间缩短至1小时（12:00至13:00），期间不得熄灯；严禁代打卡行为；晚6点下班的员工需接受工作饱和度考量。与此同时，非工作的微信群全部解散。
在5月24日流出的内部训话中，刘强东称，“凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟”。在制度收紧之余，京东也强化奖励机制，官方称自2024年7月1日起，通过一年半时间，京东采销年度固定薪酬由16薪提升至20薪，业绩激励上不封顶。这已经是京东半年内第三次为一线员工加薪，此前，包括采销、零售、客服等在内的员工薪酬得以上涨。京东的加薪向一线倾斜，一定程度上也是“把钱花到刀刃上”，采销作为京东践行低价策略的大前锋，决定了京东货品供应的丰富度以及商品价格的优惠程度。
以上，是京东“治病”的种种举措，谈不上大刀阔斧，但至少已经开始在“补作业”了。此次内部整顿发生在京东今年Q1财报发布和“6·18”大促期间，有观点认为，京东一季度利润、GMV和活跃用户方面的表现都不及阿里和拼多多，刘强东是真急了。
在人员管理上，对手用更少的人，创造了更高的业绩。2021-2023年，京东员工总数增加12.7万，但人均创收下降37万元。过去两年多，阿里巴巴减员5.4万人，如今单个员工年创收460万元。拼多多至今只有1.7万人，人均创收1450万元。
在业务层面，如今各大电商平台的百亿补贴、强化“仅退款”、主攻内容化，都不是京东首创，而是跟在对手身后跑，较少有自己的创新，也错过了大力补贴就能出奇迹的红利期。
过去几年，当对手或是大刀阔斧地进行组织架构调整，或是士气高昂攻城略地之时，京东的动作都似乎慢了半拍。如今，京东是时候需要补课，重启战斗模式了。
百度：不能只唱赞歌不说问题
百度对“大公司病”的反思是在璩静事件之后。
此前，百度高管璩静发布了一系列短视频，其中如“员工闹分手提离职我秒批”“无需考虑家庭因素”等言论，在社交媒体上引起了广泛争议，外界对百度的企业价值观提出质疑。
在璩静道歉并离职后，5月10日，百度在官方账号登出一篇由百度集团资深副总裁崔珊珊发出的内部讲话。崔珊珊称，舆论喧嚣总会过去，百度的自我革新永不止步。
“不能只唱赞歌，不说问题”“向上哄好、向下唬住，加班彰显工作态度”“上级沟通全靠下级传话，结果烂尾还说漂亮话”，崔珊珊指出了百度存在的很多大公司病。“估计近期大家多多少少都关注到了一些舆论和争议，可能有的同学多少还会产生困扰甚至片刻的摇摆，但请大家要相信，在百度，没有什么比简单可依赖的价值观更值得坚守和捍卫。”崔珊珊表示。
这番演讲后的第二天，5月11日，百度工会联合会视频号“百度同学”发布百度文化MV《简单之风吹满地》，时长2分26秒，称针对扎心的“大厂病”，唱出了“捍卫度厂文化，让百度越来越好”的心声。
显然，百度的高管层面已经意识到了问题的严重性，但或许是时间问题，暂时未见能够“治病”的具体整改措施。诚如崔珊珊在演讲中所说的，百度作为一家成立快25年的公司，出现问题并不奇怪，无法清醒和理智看待才是不对的。
阿里巴巴：“初创企业”的刮骨疗毒
对“大公司病”深恶痛绝的，还有阿里。
当2024财年年报和一封阿里高管们的联合署名致股东信在同一天出炉时，就可以察觉到这番动静不小。巨变期的阿里，怎么了？
2024财年，阿里收入达9411.68亿元，经调整EBITA利润同比增长12%至1650.28亿元。据Wind数据统计，过去两三年，阿里扣非归母净利润持续缩水，从2021财年的1505亿元跌至2024财年的800亿元，3年下滑了46.9%，接近腰斩。
同日，蔡崇信、吴泳铭以阿里集团主席与首席执行官的身份发表了第一封联合署名致股东信。信中写道，在过去的25年里，阿里巴巴经历了不断成长，也出现了一些“大公司病”的症状，他们同时表达了将积极对“大公司病”开刀、保持创业精神的决心：“在接下来的10年里，我们将再次视自己为一家初创企业，坚守‘让天下没有难做的生意’的使命初心，以创业的精神持续创新。我们将秉持长期主义，为今天而取舍，为明天而投资。”
对于大公司病，阿里不是第一次提及。
上个月，马云突然在阿里内网发布题为《致改革 致创新》的帖子。这也是马云退休五年来首次在阿里内网发布长文。
在文章中，马云称，“这一年最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道。我们向大公司病开刀，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”
病因往往来源于不合时宜的组织设计。去年年中，阿里启动了近年来最大的人力制度改革，涉及员工绩效、层级体系等多个核心事项。其中最重要的变化就是取消了P序列职位层级，改为14-28层级。原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂勾，未来将实现层级和奖金的逐步分离。
阿里的职称体系一直是互联网行业对标的重要模板。但不可避免的是，随着公司的发展，这套体系的层级过多，略显臃肿。而此次改革，阿里砍掉P8级以上的职级，推平了内部架构，进一步提升公司内部决策和执行效率。层级减少后，公司调动员工也更加灵活。
除此之外，阿里选择回归主业、变革组织的力度愈加明显。2023年，阿里开启“1+6+N”变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活等六大业务集团和多家业务公司，力求打造精干的组织架构。同时，蔡崇信和吴泳铭还宣布确立“用户为先、AI驱动”两大战略重心，聚焦电商和云业务，重新划定企业的发展重点。
这些，是阿里刮骨去毒的先行举措，真正铲除病灶、彻底治愈或许还需要等上很久。我们期待，自视为“初创企业”的阿里，会在下一个十年，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上的轨道上，重新让公司变得简单和敏捷。
字节跳动：逃逸平庸的重力
“我们对外部的变化不够敏感了”年初，在字节的2024年度全员会上，CEO梁汝波一再提及“危机感”，并坦言不少人反馈，现在字节“该有的大公司病全有了”。他指出，组织在业务上未暴露问题时容易变得自满，导致整体变得平庸。
什么是“平庸”？梁汝波谈到多个自己观察到的组织平庸化趋势，包括低效、迟钝、标准低。
事实上，为了避免平庸化，一路狂飙的字节跳动，早在2023年2月便从OKR层面全面“降速”（OKR 即目标与关键成果法，会将公司战略目标逐步、分级拆解为每个员工的工作目标，员工自下而上完成OKR进而推动公司目标实现）：双月会从3月初调整到4月初，之后整体 OKR 周期由双月改为季度，公司级双月会也改为季度会。
针对上述调整，梁汝波在内部信中表明，此举目的在于：一方面公司现在大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长些；另一方面，集团业务快速变化，或者处于关键时期，可以选择在季度中增加一次回顾和对齐会议；业务变化较慢，可以选择两个季度开一次会议，总体减少会议频次后，也可以增加一些主题会议，让讨论更加深入。
的确，无效汇报、会议扎堆是“大公司病”的显性病症，就像一位字节跳动员工曾经吐槽的那样：“当员工以抢到会议室作为一天工作的最高成就时，你很难不去思考组织到底出了什么问题”。
“去肥增瘦”，就是既关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；也关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性。最直接的体现便是：
降低招聘计划，鼓励各业务按照实际需要灵活调整OKR且管理层给予更长的耐心；
提高标准：文档要简洁、准确、好理解，最忌动辄上万字，黑话满天飞，有无穷多的缩写，不直击问题。
梁汝波以航天器举例：航天器需要达到一定的速度，才能摆脱地球重力，否则就会坠落，组织发展也是如此——所以，必须要从精神上打破自满，提高标准，保持危机感和始终创业的心态，同时在激励上加大区分力度，吸引最优秀的人才才能“逃逸平庸的重力”。
又是“创业心态”，蔡崇信、吴泳铭提到了，梁汝波也提到了。其实很久以前，字节的前CEO张一鸣早就持有相同观点。大公司发展到一定时期，高管群体不再接触一线事物，公司的反应就会变得迟钝。早年，张一鸣到美国参观其它互联网公司时，就提出希望字节向星巴克、亚马逊这些公司学习，保持创业状态，避免团队离用户太远，失去了敏锐度。
张一鸣在卸任 CEO 时曾表示，当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心节点的 CEO 会陷入被动。“每天要听很多汇报总结、做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。”他认为优秀的组织应该由大量人才+“充分 Context，少量Control ”的管理模式构成，这样能保证组织内交易成本最小，并且作出高质量的决策，释放更多创造性。
如今看来，这种观点极具前瞻性。
在全员会的最后，梁汝波分享了字节跳动2024年的三个目标，排在第一位的是组织管理文化层面，“加强危机感，始终创业，逃逸平庸的重力”。其次是持续增加社会信任。最后，则是业务上继续聚焦少量重要的事。
老树如何发新芽？
其实阿里和字节都给出了答案：重回创业状态，始终保持核心团队的危机感和创造力。
“大公司病”为什么很难解决？以往创办、领导企业的“元老”们在企业内部拥有巨大的势力，他们既是既得利益者，又阻挡了持不同意见者的生存发展，改革的阻力自然大。
一旦被名头、职位、繁文缛节所绑架，就会形成庞大的既得利益群体，所谓的开放、透明、公平、公正就容易变成口号，逐渐远离团队。这个时候，重回创业文化，重回使命、愿景与价值观，让庸者下、能者上，保持团队的激情与活力，才是革除“大公司病”的唯一出路。
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