寿险中介三巨头共论报行合一：怎么做？丨燕梳夜谭㊲|保险公司|大童|寿险中介|托管|泛华|燕梳夜谭|财险

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文字整理：国炜

2024年5月16日-17日，《今日保》主办的“市场演变探寻中介真价值——第五届保险中介发展峰会”在北京举办，多位保险行业领导、专家汇聚一堂，共同探讨高质量转型背景下，保险中介的定位与价值。

在圆桌论坛环节，由《今日保》联合创始人、《今日保》研究院院长林瑶珉先生作为主持人，特别邀请：

明亚保险经纪副总裁王鹏先生

泛华控股集团董事兼首席战略官林创斌先生

大童保险服务高级副总裁王戈先生

共同探讨如何以平常心让“报行合一”平稳落地。

林瑶珉：本场圆桌讨论的话题是面对“报行合一”，专业中介如何举轻若重。想表达的意思是，中介获取的总体费用少了，但中介还得发展，企业还得成长。那，怎么做？先请王鹏总和王戈总来分享一下，“报行合一”对公司、对业务员，有什么影响？

王鹏：“报行合一”行业从去年就在讨论，现在已经都接纳了。靴子没有完全落地时，往往会更恐慌，当所有政策都出来后，反而会自然而然地接纳。在这个过程中，中介公司也会受到很大的冲击和影响，因为费用率下降会带来成本压力，很多方面会捉襟见肘。体感更明显的肯定是销售团队，最大的影响就是收入下降，所有的影响极其直观。

其实，不接受也得接受。如何接受？最核心的一定是提升产能，激发比原来更大的能量，才有可能平稳度过。几个月前，我们和高管层、专项部门，甚至全国所有总监研讨评估基本法调整，大家首先的想法是下调考核线，但这样会导致公司固定成本倍增。虽然公司也做好了在特定阶段牺牲利润的准备，但最终的结论是，这种方法偏消极，会引导业务员随行就市，做和原来同样的保费、达到原来同样的职级，看似没有受到太大影响，但核心佣金下降这件事没有改变。

因此，我们最终采取反向激励的方法，考核标准丝毫不下调，业务员要维持同样的佣金水平才能完成考核，这意味着他要比以前做更多的保费。一旦达到，公司愿意提升相应的补贴和特殊津贴，以此激励所有人共同承接政策变化，也就是用“把蛋糕做大”的方式来提升产能，度过难关。

林瑶珉：王鹏总第一位发言就给到干货了，这也是《燕梳夜谭》这个栏目的意义所在。戈总，大童是怎么做的？

王戈：4月份“报行合一”靴子真正落地，我个人认为靴子落地到影响全部呈现会在5、6月。其实我们从去年就开始思考如何应对“报行合一”，但一件事没有发生时，这种思考和实际行动产生的效果之间还有差别。对于行业是否要继续发展的问题，目前我们公司管理层、后线伙伴以及整个队伍都是非常坚决的，认为我们在做促进行业进步的事情，也是对客户真正有价值的事情。因此，我们依然坚定看好行业长期发展的前景。

对于“报行合一”当下的意义，我们也有充分正向的思考。整个行业分为上中下游的产业链，保险公司的稳定性如果不能得到保证，或对未来承诺的实现性不能保证，会是行业发展的最大危机，所以“报行合一”一定要执行。

因此，我们认为行业回归到本源，保险业是金融服务业，未来“服务”二字的价值会被讨论、评估并真正落实。什么是真正的专业化？如果保险是金融服务业，服务就是专业，进而对专业赋能并创造价值就是应该考虑的一个领域。

林瑶珉：戈总，因为“报行合一”马上要落地，大家都特别关注的是大童有没有具体的应对方案，即使在服务方面，有没有具体的举措来化解“报行合一”的冲击？

王戈：我们从2018年开始专业化建设，大童内部有一个专业认证——DRM风险管理师，围绕这一认证构建了专业组织“DRM风险管理师事务所”，某种程度上我们已经在为行业发展做准备，把保险咨询服务价值化。专业人士如律师、会计师、医生，都有咨询价值的实现和解决方案价值的实现，因此我们希望赋能前线伙伴，为他们提供咨询价值实现的机会，促进他们身份的转变。

“报行合一”背景下，前线伙伴的身份从推销员转变为咨询者和服务人员，其价值也会随之转变。另外，专业中介是综合服务平台，具有为客户提供综合服务而形成的综合价值的特点。大童的主营业务是寿险，此前寿险的经营空间和价值创造空间比较大，当下主营业务的价值在某种程度被抑制了，其他的业务价值就要提升。最近，大童的团财业务、高端医疗项目增长速度非常快，说明队伍会选择自己的生存之道。

林瑶珉：创斌总，您在泛化的角色偏中后台，但泛华同样也面对“报行合一”，当前台对“报行合一”产生的冲击有困惑时，您怎么引导、鼓励他们？怎么克服当下短期的阵痛？

林创斌：泛华面临的问题和两位嘉宾描述的一样，现在大家正在经历淘汰周期。以前业务员卖一份保单就能生存一个礼拜或一个月，未来可能需要卖两份或以上，这是一种淘汰制度，如果不专业化、不职业化，以后你在这个行业就不能生存，这是非常现实的现象。这迫使泛华也在改变基本法，改变招人的指标。坦白来说，现在只能招有希望成为MDRT潜力的人才，没有潜力成为MDRT的人，在行业就没有生存空间。另外，中后台要降低成本，把从前集团的一些利润空间让利给前线。

林瑶珉：中后台要降低成本、提升效率，才有可能应对这种外部政策的挑战。本次峰会中有几位嘉宾提到了专业中介的综合成本率与保险公司自建渠道综合成本率的比较，针对明亚、大童等公司，请你们算算账，是否专业保险中介的综合成本率要比保险公司自建渠道的综合成本率低？

王鹏：我直观认为总体费用还是低的，尤其是像明亚、大童、泛华这三家公司已具有一定规模效应，无论从后台成本支撑、职场投入、基本法费用，综合成本率与保险公司的个险渠道相比还是有优势的，当然在“报行合一”形势下肯定也面临很大的挑战。

从后台人力管理来看，明亚采取的方法是不降薪、不裁员，但也不能像往年一样有一定幅度的涨薪，要严格控制编制，用超常规的成本投入维持一定的服务水准。我对此抱着比较乐观的态度，任何事物都有两面性。所有人都知道专业化的重要性，当市场特别好做时，业务员很少会主动提升专业度，形势变了，反而会倒逼更多人在未来的竞争中提升实际价值。这个过程中，中介有先天优势，不像传统个代以一两款特定产品为主，具有排他性。中介业务员本来做的就是综合的风险管理规划，集合多种产品优势为客户量身配置，专业化价值更容易彰显。

所以，从这个角度来看，我们具有很强的优势。在明确优势的前提下，明亚的策略是牺牲利润，尽可能保持一定的投入。尽量控制后台成本，比如和房东、物业协商下调租金，由于市场环境下行，只要争取就有空间。

林瑶珉：我还是想让您回答一下费用问题，比如以“行标”作为例子，从保险公司拿到多少费用？这些费用是怎么切割的？这样就能和保险公司的自建渠道对比。

王鹏：拿二十年来举例，变动成本、直接佣金加基本法总体投入在80%左右，和大多数主体公司个险和同业中介公司差不多。后台成本在于规模效应，随着规模扩大和科技赋能，分摊会下降。虽然初期可能需要更大的投入，但未来能大幅节约成本。

林瑶珉：明亚去年的实际情况怎么样？

王鹏：如果以二十年期保费来算，占到保费的80%，在原来的费用结构中，通常二十年期产品能够拿到的首年手续费肯定超过100%保费，这种情况下还是有比较大的空间。

林瑶珉：问题是80%之后还有其他的费用？

王鹏：以往年的情况看，首年成本可以实现微利，调控的目标也是尽可能首年不亏损，续期可能成为核心利润来源，持续的继续率奖金、续期服务津贴也会越滚越大。因为业务规模越来越大，如果微亏，有可能越亏越多，存在一定的风险，所以首年通常做到微利或持平。现在这种情况肯定实现不了。

林瑶珉：换言之，以二十年算综合成本率，首年是什么情况？

王鹏：首年的基本法没有调，现在要做同样的保费比原来更难，有可能造成整体职级下调，因而造成一定的成本下降，但一旦所有人产能倍增，就又会上调，所以在理论上真正的成本没有降。

王戈：中介的综合成本和营销费用是两个概念，保险公司拿营销费用来和中介的综合成本对比，感觉已经给了中介公司很多，但如果拿保险公司的综合成本和中介的综合成本对比，即使在前十年，中小保险公司在专业中介领域的成本也比其自建队伍要低约30%。

2006年时，我做专案研究中小保险公司发展个险的十年平均成本是140%，2006至2016的十年间还有一批新兴公司发展起来。所以，我认为综合成本的水位就在140%，低于这个数是因为一些保险公司把一些费用分摊到其他口径里了，但专业中介公司没有办法分摊，这就是提供服务的全套成本。140%的费用率水平对于专业中介来说相对较高，存在降低费用率的空间和必要性。

“报行合一”背景下，如果把中介完全视为一个销售渠道，对应提供销售渠道的费用水平，专业中介下一步的发展难度会很大。专业中介很多时候需要和保司共同承担客户服务的功能，这对于队伍既有成本，也有价值。我们这三家公司能达到现在的规模，基本水位相同，差别只在个位数。实际上，专业中介在计算成本方面已经非常节约，明亚是1000人服务2.5万前线，大童是1100人服务近4万前线，所以中介的水位反而很透明。

因此，我的结论是，从十年均值来看，专业中介绝对比中小保司的个险渠道有优势。

林创斌：泛华是上市公司，数据都是公开的。我比较关注的一个数据是科技投入，中介的科技投入集中在销售端，在座三家公司的科技投入都差不多，每年都在一亿以上，保险公司的销售层面的科技投入又有多少？

王戈：我补充一句，探讨问题时的度量衡要一致，否则就没有可比性。目前的标准是不统一的，专业中介对应的费用是全口径的，如果用保险公司个险渠道的营销费用和我们的全口径对比，显然有些失衡，可能会影响我们对真实情况的判断。

林瑶珉：之所以提出这个问题，是因为我们一定要看到专业中介的价值在哪里。如果在效率成本上有优势，那就有价值，有生存发展的基础。以往保险公司中，更多是品牌大、实力强的自己卖，和中介合作的更多是中小保险公司，因为他们自建渠道比较难，主要卖高性价比的产品。不过，如果下一步大保险公司也推出一些高性价比的产品，到时候对专业中介的挤压可能会更大。我认为这也是专业中介客观上要面对的一个问题。

林瑶珉：创斌总讲到了AI，像这样的AI新科技，对于刚才所讲的作业模式、经营效率会带来多大程度的改善？

林创斌：明亚现在有MyBA（Mingya Broker Assistant），我们也在做类似的。这些工具确实能提升业务员的产能，但能提升多少还要看运营能力。泛华现在也形成了一些新的趋势，一是销售端IP打造，以前一位代理人需要花一天时间录制一条打造个人IP的视频，现在在人工智能、AIGC的赋能下，可能只需要半天时间。二是中国的保险中介发展已经处于全球领先水平，比如我们有保单托管服务，国外没有。

泛华的业务员现在的产能也呈现上升趋势。以MDRT为例，去年在全球MDRT排行榜上，明亚位列前几名，以明亚的人员数来看，已经做得非常好。泛华也榜上有名，但人力规模大，某种程度上发展比不上明亚和大童。泛华去年虽然总人数下降，但MDRT上涨超过两位数，这是一个趋势。

林瑶珉：您刚才提到，应对“报行合一”首先要在增员和选才方面，挑选高品质的人才，所以MDRT的比例也有提升。在我看来，保险中介机构的风险管理能力也是核心竞争力，保险经纪不仅是销售，还包括风险识别、风险评估和相关方案的提供，您认为AI在这方面竞争力的打造中能做什么？

林创斌：在风控方面，风控系统可以侦察出一些异地保单，或有些交易时间觉得可疑的保单。这方面AI已经协助我们解决了很多以前需要人工处理的事情。这项技术已经不太难，大家都在做。下一步我们希望AI可以协助代理人分析客户的风险偏好。

林瑶珉：现在，监管虽然出台了“报行合一”等比较有约束性的法规，但事实上还是希望引导专业保险中介走上国际化舞台。并且，经纪和中介的身份也不一样，明亚和泛华是经纪牌照，大童是代理牌照。对于经纪公司来说，我认为风险管理，包括风险评估、风险识别和风险管理方案等，都是需要特别打造的核心竞争力。借这个话题我想请教大家，往后走上国际化道路，你们有什么考虑？

林创斌：我认为应该分开看待，财险走向国际化的路线非常窄，AON、MARSH都是以财险为主，而中国财险最大的问题是车险比重大，巨灾、企财险比重非常小，而这些方面才是专业中介最能发挥价值的所在。所以，国内财险的经纪公司还有很长的路要走，目前还没达到走上国际舞台的阶段。但寿险经纪公司的机会已经来了，整个亚洲市场还是以保险公司自营团队为主，保险中介占比很低。为什么说现在是出海的好时机？我认为中介的科技力量远远超出海外保险公司，代理人现在都在用科技打造IP,通过IP做销售，这已经超越了香港和新加坡。这套科技是可以输出的。

王鹏：如果严格按照保险法的定义，代理代表保险人利益，受保险人委托；经纪更多是代表投保人利益，受投保人委托。但在实操中还是取决于不同公司的理念和商业模式。目前市场中很多持经纪牌照的公司，未必不是产品导向和利益导向；相反，很多持代理牌照的，未必不是客户需求导向。代理和经纪目前就国内市场而言，没有特别明显的差别，还是取决于不同公司的模式。

在海外扩张方面，明亚前些年收购了一家香港经纪公司和一家家办，在做一些布局，但目前还没有更实质性的规划。我们经常会考察欧美市场和亚洲市场的发展，也会借鉴相应的规律，但在科技前所未有的冲击下，所有市场面对未来的起点某种程度上是统一的，没有绝对可借鉴的意义，大家面临的都是未知。

举例来看，在科技层面我们领先于新加坡和香港这样的成熟市场，有很大的机会。但反过来，要想在那样的市场把我们的优势复制过去，更依赖于当地基础环境的普及和改变，也存在一定难度。所以机遇和挑战永远并存，目前明亚开始布局海外，但仍着重于国内市场。

林创斌：我非常同意，所以泛华现在的策略是找本土保险公司合作。我们的第一个项目是在香港和最大的亚洲保险成立了合资公司。虽然我们的科技很强，但要输出到海外还有很多本土化的东西需要学习，最好的方式是找到有共同价值观的合作伙伴。

王戈：大童一直非常重视科技应用，认为“科技+人”或“人+科技”的服务方式是未来提高服务效率的不二选择，两者之间不可割裂。从这个角度看，保单托管就是大童率先将数字化科技应用于服务客户的体现。大童的保单托管在数据底层、托管范围、精准程度和风险管理之间的匹配度，在市场上比较领先。每一家公司如果想专业化发展，科技都是不可或缺的。大童在前线伙伴IP打造以及和客户之间的连接，都有大量的布局和应用。未来，“科技+人”也是不变的方向。

国外的经验值得借鉴，但不能完全照搬。在国外，经纪和代理有严格的历史造成的界限，寿险业务由代理，尤其是独立代理承接；非寿险业务由经纪人承接，形成了一种机制上的变化。国外独立代理和中国一样是从合作方拿到费用，经纪人是从客户那一端拿到费用，所以国内中介能否走上国际舞台，取决于监管及整个行业对此的看法。中国没有那一段历史，所以也不必求那样的结果。

在国际化方面，大童基于自身在对顾问赋能、科技实现的能力方面的长项，从2019年开始思考和探索。寿险顾问在国外叫做独立代理人，他们在美国的作业模型还比较原始，至今没有完全实现电子化、无纸化。我们认为输出技术将其嫁接在海外机构，能够实现对当地市场的技术赋能。

林瑶珉：我想分享一下为何会提这几个问题。首先，不管监管推进“报行合一”初衷如何，但客观上一定会倒逼中介提升经营效率，投入更少、综合成本更低，但产出至少不受影响，甚至更高。各位的应对举措中都有一个共同落脚点，其中之一就是AI等新技术的应用，通过应用新技术降低成本。

同时，中国的保险中介在亚洲发展领先，即使和欧洲、北美地区相比，展业方式也相对领先。但问题来了，虽然技术应用和赋能都不差，但我们专业中介的效率却并不比海外地区高，这个悖论是值得行业一起思考的，也是我提问的初衷。

林瑶珉：“报行合一”肯定会落地，也已经产生了一些客观影响。那么，新的保险中介市场格局会是什么样的？你们是头部公司，但还有很多中小公司没有规模，没有和保险公司议价的筹码，也没有更多实力可以投资于技术赋能。他们的结果会如何？

王戈：如果静态理解“报行合一”的政策，大方向上肯定是中小机构压力更大，但空间再小也有空间，这取决于中小机构的空间靠什么创造。如果作业方式比较简单，把价格差或佣金差作为争取业务的主要方向，在“报行合一”之下是不可行的，每家公司都面临没有“子弹”去抢市场的情况。所以，还是要练内功，一是规模缩小，摒弃所谓的“规模”，提升组织的专业度；二是做细分市场。

王鹏：在这种大背景下，头部公司生存的条件和环境相对好一点，底蕴或抗风险能力先天更强一些，但中小公司不一定就没有生存之道。2015年我曾访问AIG总部，他们提到美国经代市场有38000多张牌照，很多公司人员不多，但聚焦于某个领域的细分市场，从而找到了有效的生存之道。因此，国内中小公司也要找到自己的生存之道，建立一定的壁垒。

此外，要进行资源整合。每家公司都有不同的股东背景和条件，也有自己的特殊资源，要学会更有效地运用所有资源，假以时日一定能找到自己的生存路径。不仅是中介公司，中小保险公司也是一样的道理。

林创斌：我个人判断未来肯定是集中化或平台化，如果看国外的一些经验，在这种整顿之下还会出现一种结果，就是合规成本上升。

林瑶珉：这可能也是监管需要回答的问题，怎样引导保险中介行业翻篇进入下一个阶段。最后，请三位嘉宾总结一下核心观点。

王戈：第一，再好的市场都有做不好的企业，再难的环境都会诞生新的创新和优秀的实践，所以“报行合一”带来的不只是影响，更多是促进行业进步和发展的动力。第二，未来的方向比较明确，专业化带来效率提升，科技化其实是专业化的一部分。第三，如果想根本性地解决问题，不管是从业者还是监管部门，都应该回归客户需要，而不仅仅只是整理我们自己的行为规范。