在商业生态系统中，商社扮演着类似母亲的角色，而资本和金融机构则如同父亲。假设一个制造企业既不寻求商社的合作，也不寻求资本的支持，那么它就如同一个孤儿，在未来的市场竞争中将面临极大的生存挑战。
文：中外管理传媒 庄文静
责任编辑：胸怀天下
巴菲特的一举一动，牵动着全球资本市场的神经。
2016年，巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司开始大量买入苹果公司股票，这一举动被视为巴菲特对科技股态度的重大转变。尽管他明确表示，选择苹果是基于其作为消费品的特性，但市场普遍解读为他对科技行业未来增长潜力的肯定。
而就在2023年4季度，巴菲特开始减持苹果。据说主要原因是苹果股票在伯克希尔·哈撒韦公司的投资组合中所占比重过大，需要进行调整。然而，事实上2023年苹果公司为伯克希尔贡献了大部分利润。
尽管近年来，巴菲特对科技股的投资逐渐增多，但他对科技股仍持谨慎态度，认为高科技企业变化太快，难以预测其长期竞争优势。巴菲特曾明确表示，并不认为人工智能将在资产配置和投资领域引发颠覆性的变革。
而最近，巴菲特最引人关注的动作莫过于投资日本五大商社。
在2024年2月的股东信中，巴菲特透露伯克希尔持有日本五大商社——伊藤忠、丸红、三菱、三井和住友约9%的股份。这些投资的总成本为1.6万亿日元。截至2023年末，这些持仓的价值达到了2.9万亿日元。因此，伯克希尔在2023年的未实现美元收益为61%，相当于80亿美元，折合人民币约为576亿元。
自2020年8月起，巴菲特首次对日本五大商社进行了投资，初始持股比例约为5%，总投资金额高达60亿美元。近年来，日本股市吸引了全球投资者的广泛关注，2024年日经225指数时隔34年突破“泡沫巅峰”，创出历史新高，这背后离不开以巴菲特为代表的全球资本的追捧。
此前，巴菲特曾公开阐述了他投资日本股市的几个关键因素，包括高现金流、高股息回报，以及日本企业在财务管理上的审慎态度，通常不进行新股增发等。
此外，巴菲特还增持了美国两大能源公司——雪佛龙与西方石油。他表示，对于日本五大商社及石油公司的投资均是“无期限”的，这与他对可口可乐和美国运通公司的长期投资策略相一致。
“当你发现一家真正出色的企业时，请坚持投资下去。耐心总是有回报的，选择一个出色的企业可以对冲掉许多不可避免的糟糕决策。”这是巴菲特的名言。
那么，我们该如何看待巴菲特减持苹果、加持五大商社之举？这对中国企业有何启示？我们应如何审视自身的核心竞争优势与商业模式之间的关系？为此，中外管理传媒专访了《三井帝国在行动》作者、中国产业经济学家白益民。
日本商社：“产商融”如何完美结合？
中外管理传媒：您如何看待巴菲特减持苹果这样的科技公司，转而增持日本五大商社的行为？这是不是一场“技工贸”与“贸工技”之争？
白益民：事实上，苹果也不是一家纯粹的科技公司，本质上也是一个商社。它只是设计了一个系统，然后通过供应链和产业链，分工给其他国家去制造。苹果的大部分零部件都是日、韩、中国台湾、中国内地企业代工制造的，它只是把各个零部件进行集成。所以，苹果实际上是做了一个全球的供应链和产业链的体系，其实就是一个商社的形态。
而我认为，巴菲特减持苹果，是基于对苹果在制造业发展方向上的相对缺乏投入，以及在人工智能时代未能取得显著突破的考量。此外，苹果在探索元宇宙领域的尝试尚未取得实质性成果。因此，近年来苹果在开拓新的增长方向和价值提升空间方面表现平平。
事实上，五年前美国通过加大对华为的打压力度才救了苹果，否则华为恐怕早已碾压苹果。此外，虽然三星在中国市场没做起来，但它在国际市场上仍是全球销量第一。因此，苹果最大的市场还是要靠中国市场。那时，巴菲特就已经看得很明白，它已经没有真正的价值了。巴菲特是价值投资者，他有很强的系统思维，也因此能够发现一家企业的真正价值。
我们再看华为。华为实际上是经历了三个发展阶段，从早期代理程控交换机的“贸工技”阶段，到自己组装、承接工程，制造程控交换机的“工贸技”阶段，再到逐步深入各方面的研发，乃至自己做芯片和操作系统的“技工贸”阶段，华为从“贸”到“工”之后没有停止，最后真做成了现在的“技工贸”。
另外，《华为基本法》的相关起草人，对于三井财团、三井物产等组织做了大量研究和实践，因此《华为基本法》借鉴了日本商社的组织模式，也使华为构建了非常完善的组织体系。
事实上，中国企业要做大，基本上都得先抓市场，然后通过集成零部件，整合成自己的品牌占领市场，再不断地进行替代和升级，形成自己完整的产业生态体系。
而苹果并没有形成华为那样的转型，所谓“乔布斯之后再无苹果”，因此它停留在了“工贸技”阶段，再没有显著的突破。
中外管理传媒：很多企业，特别是制造业企业，无论他们是隐形冠军还是专精特新，通常都是在一个“一米宽、万米深”的领域里纵向发展，喜欢在自己的领域内深耕。您如何看待这类企业的发展战略？
白益民：事实上，日本的综合商社是财团模式最重要的核心，财团发挥的功能主要体现在综合商社上。因此，日本的商社和财团是“产商融”三位一体的价值体现。而我们的制造企业，大多是在做“产”，最多是在做“产”和“商”，至于“融”却是更多要依靠外部的投资，但外部投资是极其不稳定的因素。
以华为为例，事实上它也是一个商社。华为任正非最早是做贸易出身，在国内代理香港的程控交换机。后来，华为把全球的零部件攒到一起，进行生产制造，就有了华为品牌的程控交换机。即使如今的华为手机，各种零部件也是由多家国内外知名供应商提供，这些供应商涵盖了半导体、存储、通讯技术、电子元器件等多个领域。而随着近些年美国对华为的打压，华为意识到了要扶持国内的制造业，开始投资一些国内的零部件企业，加速了自主研发和技术创新。过去，华为基本上都是全球采购，几乎没有多少国产零部件。如今，华为所用零部件来自国内40多个供应商，逾一万个零部件中有90%以上都是国产配件。正是由于美国对华为的打压，也加速了华为在芯片和操作系统研发方面的进程，最终实现了技术突破。
我们再看小米、阿里、京东、海尔、比亚迪等企业，它们不也是遵循着一种持续迭代升级、构建自身组织生态链的商业模式吗？
巴菲特对“商社”情有独钟？
中外管理传媒：这是否表明，巴菲特的投资策略一直倾向于投资于成熟的商业模式，如商社和财团，而不仅仅是单一的公司？例如，巴菲特在中国的投资选择，如比亚迪、建设银行、中国移动、中国平安，是否也是基于它们作为商社和财团模式的成熟性？
白益民：确实如此。比如阿里巴巴、京东等也都是商社模式，所以它们会获得大量国际投资。因为商社是圈市场的，要先抓住市场。我们总以为资本追求“产融结合”，热衷于投资高科技。事实上，资本更喜欢与商业结合，然后将商业和制造业相结合。由于制造业与资本的结合通常仅限于天使投资和风险投资阶段，当产业达到一定规模时，资本直接投资于技术型企业的风险将相应增加。尤其是在新技术尚未确立市场地位的情况下，持续增加科技投入可能导致企业崩溃，因此资本更倾向于投资于商社型企业。
中外管理传媒：隐形冠军或专精特新企业，有一个特点就是技术型领导者居多，这些企业的运营模式往往倾向于为其他企业提供配套服务，是不是这些企业也应该建立商社的模式，或是融入其他的商社组织中去，才更有利于未来的发展？
白益民：专精特新之类的中小企业，要自建这种体系是很难的。我最近的新书《三井商道在丰田》，其中讲的是丰田有一个商社，叫丰田通商，它用了几十年时间才成为排行日本前几位的商社。而丰田通商，是完全参照三井模式培育起来的商社。丰田从制造业转型为以商社为核心的运营模式，并最终发展成为财团的一个杰出典范。
前不久，丰田汽车发布了2024财年业绩，丰田汽车的销售收入为45.095万亿日元，同比增长21.4%；营业利润为5.353万亿日元，折合人民币为2500亿元（税后净利润为2300亿元）。丰田一年的净利润，是12家中国上市车企总和的2.5倍。丰田的成功，事实上就是通过三井商社体系以及商业模式打造出来的，在这种模式下，企业就是一部赚钱的机器，而不像特斯拉那样只有靠烧钱才能继续发展。
我们看国内企业，比亚迪已经有了丰田的影子。事实上，比亚迪在创业之初，就在仿效丰田模式，构建了一个电动汽车的产业生态体系。2019年，比亚迪还与丰田成立了电动车合资公司，在制造体系里借鉴了不少丰田的经验。
要么打造一个商社，要么加入一个商社？
中外管理传媒：巴菲特投资日本商社，您认为这对中国企业有何启示？
白益民：未来中国企业只有两种情况，要么你组织别人——打造一个商社，要么被别人组织——加入一个商社。在商业生态系统中，商社扮演着类似母亲的角色，而资本和金融机构则如同父亲。假设一个制造企业既不寻求商社的合作，也不寻求资本的支持，那么它就如同一个孤儿，在未来的市场竞争中将面临极大的生存挑战。尽管有些企业可能仅仅关注于寻找资本并追求上市，但真正能够组织和孵化产业的，仍然是商社。
因此，企业要想实现发展，不仅需要资本的注入，更重要的是要得到商业社团的支持。企业必须从优化供应链和产业链开始，逐步升级到构建产业生态系统，才能确保其健康且持久的成长。
中外管理传媒：近几年，中国制造业面临着内外循环都不好做的窘境。很多企业都在考虑出海，但对于一些规模有限的生产制造型企业来说，他们在海外销售或建厂的难度也的确不小，毕竟他们身后没有商社和财团的支持。那么，您对这类企业有什么建议？
白益民：中国企业常常热衷于搞“大跃进”，一说“出海”就蜂拥而上，百舸千帆地就出去了。但“海”与“江”、“河”不一样，它风大浪高，而且距离遥远，如果你的船太小很容易被海浪掀翻或被铁甲舰打翻。
比如，20世纪末，中国摩托车在越南市场占据主导地位，市场份额高达80%。我们的主要竞争优势在于价格，相较于韩国和日本品牌，我们的摩托车更为经济。为了进一步拓展市场份额，国内众多摩托车制造商采取了低价竞争策略，其售价甚至低于国内市场。然而，为了维持这一低价位，不得不牺牲产品质量。结果，越南消费者开始转向购买日本品牌的摩托车。目前，日本品牌已长期主导了近90%的摩托车市场。例如，在2022年，本田摩托车在越南的总销量就超过了230万辆，占据了超过80%的市场份额。事实上，这些日本制造企业都在商社系统的支撑下发展，该系统的强大力量能够支持它们的发展并将竞争对手挤出市场。而缺乏后续服务体系、金融资源等支持和配套的其他企业，很快就会被市场淘汰。
你以为海尔就是生产家用电器的制造企业吗？它其实也是一个商社组织，并且在十多年前就成立了海尔国际商社，将生产商和消费者紧密地联系起来，将供应链、产业链牢牢地掌握在自己手上。海尔的体系可以说已经是一个完整的“产商融”结合的商社和财团模式。
而且，很少有人意识到日本财团是如何强大起来的，其实他们都是经历过日美贸易战洗礼后的结果。像日本三井财团的丰田、东芝、索尼、东丽、新日铁等日本著名企业，都是经历过持续60年的日美贸易战后，才真正强大起来的。它们通过产业战、金融战到科技战，最终构建了完善的“产商融”（海陆空）立体作战的商业军团组织模式。
因此，中国面对美国的强权主义，日本商社和财团模式就很值得学习和借鉴。日本的企业文化和中国传统文化的核心非常契合，然而，许多中国企业目前深受西方管理模式的影响，被美国的商业理念所主导，他们的主要目标似乎是通过上市来谋求发展，而忽视了商社模式的存在。
构建持续盈利的组织模式，尤为重要！
中外管理传媒：不少企业都追求小而美，不愿意融入大平台而受制于人，对于这样的企业来说，如何有效地拓展国际市场呢？
白益民：大多制造企业原来都是以做OEM为主，处于产业链的最底层。这种模式下，企业的主要任务是完成订单，无需考虑海外市场拓展或商业运营，因此这些企业在某种程度上类似于“高级雇员”。然而，这种依赖性导致企业面临极大的不稳定性，例如近年来中美贸易战导致大量订单流失，许多工厂被迫关闭。
若企业能够从创业之初就定位为经营型企业，而非仅仅是执行型企业，并采取商社的经营思维，情况将大为不同。这样的企业不仅为他人工作，同时也积极寻找市场机会，并与上下游企业建立联系，从而不必担心业务的持续性。商社模式通过“编织”和“捆绑”整个产业，实现技术、产品、物流、供应链、市场、销售以及资金等各方面的整合，使企业不再孤立作战，而是形成更强大的风险抵御和成长能力。
对于企业来说，股权相当于身体的血管、血脉；商权则相当于人体的经络，关乎经络之间的相互交织和链接。因此，中医认为经络出了问题就会生病，它是人生命存在的根本。但西医只有在血管、血液出现问题时才能发现。因此，商权是一个组织的基础。
事实上，多数人可能想不到，乔布斯的偶像是索尼的创始人盛田昭夫。值得一提的是，索尼是在三井财团的支持下成长起来的企业，其发展模式深受商社模式的影响。此外，乔布斯还深受日本禅宗哲学的影响。日本三井财团的名称和文化就源自于浙江天台山，它的产、商、融三位一体模式，蕴含着中国儒、释、道的和合文化基因。因此，我们就不难理解为何商社模式在东方文化背景下能够更加顺畅地实践和传播了。
在人类历史的早期阶段，生存模式主要以个体或家庭为单位，通过狩猎来维持生计。面对充满挑战的自然环境，人们逐渐聚集成部落，并选出经验丰富、智慧出众的领导者。随着时间的推移，这些部落演变为诸侯国，尤其在春秋战国时期，形成了“平定天下，谋功为高”的局面。
这一历史进程与现代企业发展有着惊人的相似之处。在广阔的市场环境中，企业竞争实质上是一场商业战争。这不仅仅是技术实力的较量，更涉及获取商业情报、策略布局以及联盟与对抗的智慧和能力。为了在激烈的市场竞争中生存下来并实现持续发展，企业不仅需要具备核心竞争力，更重要的是要构建能够持续盈利的组织模式。
（白益民简介：曾经在三井物产（综合商社鼻祖）工作12年，而后持续20年从事对综合商社的系统研究和企业教学工作。出版过《三井帝国启示录》《三井帝国在行动》《三井帝国在暗战》等系列专著。）
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