在人口老龄化进程不断演进的今天，在“健康中国”战略持续推进的当下，国家和社会各界无不希望作为社会风险的减震器、人民群众健康的重要支付方的保险公司，能在大健康领域有更大做为，希望保险公司能真正实现大健康和保险的深度融合，而不是仅仅作为一个资源的链接者。
2024年4月，北京市医疗保障局等九部门联合印发《北京市支持创新医药高质量发展若干措施(2024年)》，鼓励商业保险公司开发具有针对性的、覆盖创新药械和健康管理服务的商业健康保险产品，优化理赔方式；引导银行保险机构为初创期创新医药企业提供创业投资、担保增信，推动更多资金投早、投小。
融合，字好写但事难做。
对于保险公司来说，做到医疗、健康、养老资源的有效链接已经不易，又该如何更进一步，真正迈过大健康门槛？
况且，2024年的“保险×健康”这个大健康市场，已经很难说是一片蓝海。
大公司在“全都要”的战略豪迈下乘风破浪，不断虹吸着市场中的资源和客户。大健康这个被寄予希望的转型方舟，留给中小公司的席位，已不多。
甚至有人武断地说，中小公司布局大健康没有出路，就不该动这个念头。
但站在中小公司角度来看，无论是宏观因素也好，行业发展阶段也好，公司战略也好，包含医疗、健康管理、养老的大健康都是一个难以绕开的选择，特别是在探索高质量转型发展的当下。
大健康的路，中小公司该怎么走？
过往的经验告诉我们，在探索未知领域的时候，与其看别人踩了哪些坑，不如找个懂的人问问路到底该怎么走，找到前行的标杆。
那么，谁可作标杆？
1
-Insurance Today-
头部公司大健康战略乘风破浪
人身险转型方舟或将一票难求
头部保险公司布局医疗、做健康管理、做养老，早已有之。
本来徐徐而行，但却在2023年按下了快进键。以国寿、平安、泰康为代表的大公司们，正在突破既有的模式。
2023年10月底，寿险老二平安推出居家养老“护联体”，加上收购的北大方正医疗资源，平安的健康战略已然完备。
同样还是2023年10月底，寿险老大国寿一口气官宣以城心为主，城郊、居家和社区养老为辅的“1+N”整套大健康战略。
泰康除了加紧旗下医院项目的推进外，还在京沪蓉三地着手布局社区机构，其市区网络化项目已提上议程。
行业老大老二，和赛道领跑者的动作，意味着头部保险公司们对大健康的态度，已经从犹豫到笃信，再到迫不及待。
大公司如此迫切的逻辑其实并不复杂。
今天的客户和二十年前单单关注收益率的客户已完全不同，看得见摸得着的保障及高质量的服务成为了其购买保险的重要考量因素。
在医疗资源结构化紧俏的今天，与其说拿到一笔赔付金，不如说对接到靠谱的医疗资源。而集健康管理和养老于一体的生态式概念，显然更容易获得消费者的青睐。
保险和大健康的融合或许还能打破产品“创而不新”的窘境，真正实现产品“百花齐放”，从根本上打破拼价格的粗放竞争格局。
更重要的是，对于大公司而言，在“全都要”的能力支撑下，想真正做到负债端和资产端“全都有”的战略闭环，那么涵盖医疗、健康管理和养老的大健康生态则是其为数不多的选择。
不过，正如开篇所强调的，头部公司的健康战略已经全面推进，大健康这个方舟上的位置或许没有想象中那么宽裕。
在头部公司的资源倾倒下，对医疗资源和客户的虹吸效应或更加明显。
大量的医疗资源或将集中在少部分保险公司手中，客户也会因医疗资源的跑马圈地和对大公司品牌的信任而被大公司虹吸。
市场中的资源少了、客户少了，后来者的创新空间也就小了。如此一来，行业转型的方舟或将一席难求。
2
-Insurance Today-
有人说中小公司就不该动大健康念头
但在“三观”共振下
中小公司应该动也必须动这个念头
行业内有声音表示，中小公司经营基础不够牢靠、资本实力不够充足，没有实力做大健康。从行业中一些公司的处境来看，中小公司们“不该动这个念头”的论断，似乎是正确的。
但真的如此吗？
从宏观环境来看。
十余年前的人口结构、对健康的重视程度和支付能力就注定了彼时的大健康是个非常小众的以高端人群为主的初级市场，对于保险公司而言，“保险×大健康”更是一个概念化的产物。
从行业阶段来看。
从个险和银保渠道的兴起到产品创新的不断演进，以及资本市场的一次次浪潮，注定了那是个讨论“规模”“速度”的阶段。在那样的市场氛围下，“大健康”更多的是一个噱头。
从公司战略来看。
个别中小公司虽然起步早，但忽略了支付端的支付意愿和能力，错误地退出高端市场转向中端市场，最终落得“叫好不叫座”的境地，成为行业探索的先烈。
不过，十多年过去了，宏观环境、行业阶段、公司战略都已沧海桑田。中小公司做不了大健康的结论，在今天来看，实际上是刻舟求剑。
宏观环境方面。
随着60后婴儿潮人群步入老年期，各种慢病开始出现，人们对于健康的焦虑已迫在眉睫。同时，该部分人群的支付能力也大大提升，需求不断释放，大健康市场已然不再是一个缺乏支付能力的小众市场了。
行业发展方面。
近几年来，无论是代理人的持续下降还是价值银保的屡屡受阻，无不表明人身险行业已到了转型的“洗牌期”，谁能找到行业高质量发展的钥匙，谁就能从洗牌中胜出。
公司战略方面。
无论是大公司还是中小公司，都将大健康放在非常重要的位置。结合宏观环境和行业阶段，可以看到，如果一家保险公司不去思考大健康战略，或将失去中端、中高端人群市场，失去高质量转型发展的机会。
故而，过去中小公司做不了大健康，是宏观、中观和微观的“三观”共振。今天中小公司必须去做大健康，同样也是“三观”共振的必然选择。
正所谓，大势所趋，顺势而为。
3
-Insurance Today-
有没有可供中小公司参照的标杆？
谁在做真正的资源融合
谁就是中小公司的标杆
既然中小公司必须要做，那么该怎么做？这是一个必须回答的问题，因为无论从试错的成本还是机遇期来看，留给中小公司的容错空间已经不大了。
对于中小公司而言，仅仅去看失败公司的案例只能避开一些坑，但不能避开其他的坑，依然没有找到发展的一条路。
如何找到发展的路？关键是要找到一个具有参考价值的标杆。
什么是“具有参考价值的标杆”呢？
从供给端看。
首先，国寿、平安、泰康此类头部公司的战略路径显然并不适合中小公司参考。
原因也很简单。
一是相较于中小公司，头部保险公司的各项资源相比之下近乎于无限。二是头部公司本身体量够大，具有摊薄变动成本的规模，更具有摊销固定成本的本钱。三是大公司的“大而全”战略不适合中小公司，诸多想通过“大健康”实现弯道超车的中小公司最终“翻车”的前车之鉴，已颇具说服力。
其次，其他中小型公司和健康管理公司等第三方机构合作的路径，也开始变得拥挤。
我们可以看到，在2024年，几乎所有中小保险公司都上线了这样那样的大健康项目，有的是问诊服务，有的是居家护理服务，有的是用药权益服务…
不过，和头部公司的自有大健康板块相比，中小公司的大健康服务更多地是通过第三方供应商提供。
在这样的业务模式下，中小公司的战略重心或许更多地是在对接供应商上，更关注和供应商的链接效率，对于大健康和保险的内在融合，或许是心有余而力不足。
此时的保险公司的角色依然是一个支付方，而没有真正参与到其中，依旧处在增值服务这个生态位上。
这和希望将大健康和保险相嵌合、融合、相互促进发展的期待是完全不同的。
从需求端看。
消费者对保险、健康的需求，就是“既要…又要…”。
从“既要…”来看，消费者是要保险赔得到；从“又要…”来看，消费者是希望保险能帮得到。
赔得到：当前市场内卷下不断迭代的各类产品显然已经把这道题回答得很好了，再想在上面获得分数，很难了。
帮得到：近十年来，人们对于健康的认知和要求逐渐从“不生病”向“主动管理健康”转变。做好个人“健康管理”的观念逐渐深入人心。能不能帮助消费者变得更健康，已成为市场投票的重要考量。
如前文所分析的，虽然很多公司在做大健康，但更多地是从医疗资源的链接角度出发，关注的是资源的效率，属于浅层次的链接。很少有公司从医疗资源本身出发，去干深度融合资源的活。
是故，结合供给端和需求端的矛盾与痛点，对于中小公司而言，做大健康就是要把自身真正融进去，把大健康作为保险的一个内核，去做一些“保险×健康”的资源融合和流程再造的工作，真正打造保险+医疗的生态融合。
谁在做生态融合，谁就有成为保险行业标杆的可能。
4
-Insurance Today-
管理式医疗范式
就是一次生态融合的实践
亦是一个具有参考价值的标杆
管理式医疗范式，是爱心人寿和其大股东新里程对探寻健康险发展新质生产力，构建起“保险+医疗”为战略核心的管理式医疗竞争优势的一次现象级尝试。
“管理”一词，并非是指保险公司去持有或者是去管理一家医院。
对于保险公司来说，抓住医疗机构向管理式医疗变革的战略机遇，深度融入医院经营和客户经营场景，通过更有效、更精准的健康险产品创新和流程再造。
将医疗机构由过去仅仅负责治疗，向院前、院后的拓宽、延伸，将保险的角色从费用报销、补偿，转变为让消费者“不得病”“少得病”的健康管理者，从而实现国家医保基金控费、保险客户健康水平提升、保险公司理赔金额降低、医疗机构客户和收入增加的多方共赢局面。
爱心人寿和新里程对“管理式”范式的探索，是中小保险公司践行风险减量的一次真抓实干。
众所周知，我国医疗资源紧缺且分布不均，人民群众健康管理严重不足，人民群众的健康风险亟待减量。
以癌症为例。
据国家癌症中心发布的数据显示，2023年我国癌症发病新发病例为482.47万人，相当于每分钟都会有8个人确诊癌症。同时，我国癌症患者2022年的5年生存率仅为43.7%，而美国达到70.6%，日本更是高达81.6%。
我国癌症的发生率和死亡率远高于全球平均水平，其中一个重要的原因就是，中国患者普遍就诊时间偏中晚期，极度缺乏癌症筛查和早诊早治。
世界卫生组织曾明确提出：三分之一的癌症可以预防，三分之一的癌症可以通过早期发现得到根治，三分之一的癌症可以运用现有的医疗措施延长生命、减轻痛苦、改善生活质量。
除患癌种类不同外，缺乏大规模的癌症筛查体系是我们面临的另一个严峻挑战。
尽管政府近年来始终致力于推广癌症筛查和早诊早治，做了大量的工作。但是囿于庞大的人口基数，覆盖面仍然有限。市场急需一个专业化、市场化、可以形成一定规模的商业保险解决方案作为补充，提供切实有效的健康风险减量服务。
事实证明，保险公司单独干，缺乏医疗专业资源，很难；医院单独干，缺乏融资和支付能力，更难。
故而，唯有两者结合，方可实现人民群众的风险减量：保险公司为风险减量出方案，医疗机构为风险减量献专业。
新里程健康集团构建的医疗集团、健康集团、医药集团、保险公司“四位一体”健康产业格局为爱心人寿发展管理式医疗奠定了坚实基础。
综合医院是产业场景，医疗能力是管理式医疗最大的支撑和壁垒。股东新里程所属医院为爱心人寿全方位提供全场景支持。
在医疗场景中，以上述癌症的筛查和早诊早治为例，股东新里程为爱心人寿提供全面的医疗信息和数据支持，打破医疗信息孤岛，并提供多个癌种的标准化诊疗路径，协助爱心人寿开发更有针对性，健康管理更加精准和全面的防癌险产品。
双方共同研究涵盖院前“防筛”、院后“康复”的全流程健康管理方案，共同开发针对多个专病的“健康管理保障计划”。不仅提供大病发生后的经济保障，更将风险减量落在实处，通过健康管理服务预防大病的发生。
从健康管理的方向看，重点关注心脑血管、骨科、呼吸等老龄化社会所亟需的多个慢病专病领域，解决最突出的社会问题。
目前，双方已在新里程旗下多家医院上线肺结节、乳腺结节、甲状腺结节健康管理计划，依托线下医疗机构的专业能力，提供精准的保险+健康管理服务，其他多个健康管理计划正在研发中。
在医养结合场景中，充分发挥医疗能力的基础性支撑作用。
爱心人寿积极探索护理型健康保障计划，以健康服务+护理险产品为支付手段，全方位覆盖医院+社区+居家连续服务体系。
在管理式医疗范式下，爱心人寿专注“医疗×养老×保险”的大健康战略路径，以市场需求为导向，深耕客户经营和健康管理能力，将专业的健康管理服务与保险产品责任进行了有机结合，逐步摆脱健康险产品在理赔层面的无效内卷，专注于成为一家“专而美”的新时代保险公司。
这或许能为中小公司冲出经营迷雾，实现高质量转型发展，做好人民群众的健康风险减量工作，践行金融为民提供标杆式的启发。
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