口述丨王梓木 采写丨徐晓
华泰保险创立于1996年，到2022年我退休时，己有26年。加上1994年开始设计、1995年筹备，我从41岁到69岁这一生最重要、最宝贵的28个年头，是伴随华泰一起度过的。
有人问我人生的意义是什么，我理解就是个人如何成长和如何造福他人。从无到有做一件事，而这件事有益社会，造福他人，同时在利他的过程中能够实现自我，或者说实现利己，就是人生价值的体现。
我人生中最重要的一件事就是创办了华泰保险，并伴随其成长26年.华泰保险从无到有、从小到大、从弱到强，不仅创造了社会价值，有益于国家和人民，还为几代华泰人创造了一个事业平台。
我认为，1996年是中国保险史上的一个重要节点。那一年，人民银行前所未有地一次性批设五家保险公司，其中包括华泰财产、新华人寿、泰康人寿这三家全国性股份制保险公司，这三家公司的问世不仅给中国保险市场增添了新的主体，而且给中国保险业带来体制和机制的转变，中国保险业的格局发生了重大变化。
后来大批保险公司的成立都是沿着股份制和市场化道路运行的，乃至中国保险业的市场化走在金融业的前列。如今这三家保险公司都获得了长足的发展，成为中国保险业的骨干企业。
同时它们的股权结构也发生不同变化，华泰为外资控股，新华为国有控股，泰康为民营控股。
这些历史的变迁令人回味，许多经验值得总结。
我1982年考上中央党校招收的第一届硕士研究生，从哈尔滨到北京读了三年书。1985年毕业后，去了全国人大常委会办公厅研究室工作。
1992年，我调到国家经济贸易委员会，当时还叫国务院经济贸易办公室，朱镕基副总理兼主任，李岚清是副主任。
我42岁担任国家经贸委综合司副司长。后来，司长调到昆明当市长，还有一位副司长到青岛当副市长（后来当了中联部长和全国政协副主席），司里就由我主持工作。
许多人很好奇：从仕途上来看你是很有前途的，为什么要下海呢？
1985年我从中央党校研究生毕业后，进入全国人大常委会办公厅研究室，研究过经济体制和政治体制改革。80年代末，自上而下的政改步伐放缓，经济体制改革也一度停滞。
1992年，邓小平的南巡讲话重启改革开放进程，体制内一批年轻官员受此感召，纷纷“下海”弄潮，后来被称为“92派”企业家。
1992年我已经调入国家经贸委，我所在的综合司负责现代企业制度的百户试点工作。我参加经贸委调研组，参与起草了现代企业制度调研报告，然后上玉泉山参与起草十四届三中全会决定。
1993年11月11日至14日，十四届三中全会召开，我们提出的现代企业制度“政企分开、产权明晰、权责明确、管理科学”十六字方针，被《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》吸收进去了。在研究和宣传现代企业制度过程中，我就产生一种想法，或者说一股冲动，我能不能亲身实践一下现代企业制度呢？经过认真思考，我决定要下海。
后来接受媒体采访的时候，我阐述过下海的三个“理论”：
一是“跳水理论”：三米跳台太低，体制内积累不足；十米跳台太高，有危险；五米跳台正好，我作为司局级干部下海，好比五米跳台跳水。
二是“抵押理论”：我在40出头的时候出来干企业，是拿我后半生的政治前途做抵押，这样股东才敢相信你，才愿意拿出真金白银来支持你。
三是“造船理论”：商海风高浪急，你不能“扑通”一声闭着眼就跳下去了，等着别人投救生圈，你得造条像样的船。金融企业相对来说又大又稳，保险业又是朝阳产业，所以我选择做一家保险公司。
在回答“为什么下海”这个问题时，我曾说过，中餐吃多了想尝一尝西餐，政府做够了想做做商界。
其实我的内心深处，下海最大的“愿力”是为了寻求自由，走一条自己能够掌控的成长之路。
我当时认为，体制内束缚比较大，经常要讲一些违心的话，做一些无用功的事，不得不搞一些形式主义，甚至会有一些人格扭曲；做企业就是在政策允许的范围内，企业家自己说了算，自己决定想做什么、该做什么、能做什么，尽最大的努力去实现。
企业家打造一个商业王国，在这个王国中企业家享有比较充分的自由，这也是现代企业家为什么都要千方百计把企业做大做强，其实就是做大做强企业的自由王国。
所以，我觉得这是一个人性的追求，不光是我，许多企业家都是这样，无可厚非。可谓：金钱诚可贵，自由价更高。
1994年，我琢磨着要离开体制，用股份制的形式下海创业。
投身到哪个行业呢？我在经贸委工作，经常参加国务院的会议，也经常跟企业界打交道，觉得金融领域的企业起步规模比较大，相对来说安全稳定。
在金融领域里有银行、保险、信托、证券、基金等等，盘算盘算，发现保险业比较薄弱，当时主要有人保、太平洋、平安“老三家”。而国外保险公司数量之多，资产份量非常之大，所以，觉得国内保险业想象的空间比较大。
另外我看到，国有企业对保险的需求也在日益增长，因为市场化以后企业需要保险保障，主要是财产保险。
于是，我从各个产业中选择了金融，从金融里选择了保险，从保险里又选择了财产保险。财产保险与我国现代企业制度的建立、国有企业的改革与发展都密切相关。所以在我眼里，创建一家财产保险公司是一个比较合适的选择。
定了要做财产保险公司，首先就是找股东。
当时搞经济体制改革，制度规则的设计主要是由国家计委、经贸委、体改委这三家来做，其中企业改革以经贸委为主。
后来选一百户国有大企业进行现代企业制度试点是经贸委抓的，而且是由我们综合司牵头，我那时候作为综合司的副司长，正好负责这项工作，对百户试点企业都非常熟，经常去那些企业调研。
我借此机会跟企业负责人讲，保险是一个大有可为的行业，国企本身就有保险需求，而且市场上保险主体特别稀缺，筹建一家保险公司正逢其时，是一个好的选择。这些企业经常使用保险，像中国远洋和招商局集团他们也在筹备保险公司，但后来没有获批，就把筹备组直接并到我们这里来了。
1994年6月19日，我们在北京电力宾馆召开了筹建一家保险公司的研讨会，来自国家部委、大型国有企业的近30人参加会议。我向大家分析了经济形势，谈了筹建保险公司的设想，当场就有公司代表表示支持。
甚至有公司代表说：“就凭你这个人，我们公司认定投资了。”
按照当时的规定，全国性保险公司需要5亿元资本金，我们想着找10家股东，每家出资5000万就够了，但是挡不住，不断有人要进来；我们想10个亿打住呗，还是不行，最后是13.33亿元，63家股东，覆盖了石油、电力、冶金、电子、化工、航空、建筑、轻工、汽车、船舶等24个行业，其中“国”字头的企业22家，出资5000万元的绝大部分都是国企，也有少部分民企。退了谁都不愿意，钱都给你打过来了。
后来人民银行说别再往上加了，大企业股东都被你们找没了，以后我们没法批了。那时候申报设立保险公司的不少，真正像样的股东不多，我们是最像样的。
新华、泰康当时都只是筹集到5亿元资本金。
我们去人民银行申请批复的时候，前面排了很多，金管司保险处的负责人说，五年没批过公司了，材料都这么一摞了，不可能考虑你们。
我们就说，请先把材料留下，当你们考虑还要再多批一家保险公司的时候，没准就是我们。之后做了一些工作，比较来比较去，可能觉得还是我们这家靠谱，本来我们的材料排在很后面，一下子就排在第一位了。
我想，一是我们股东队伍确实强大，人民银行也希望有实力的股东来办保险；二是经贸委当时还是影响力比较大，委领导也给人民银行的领导打过招呼，批这个机构将来和国有企业改革有密切的联系，所以就比较重视，拿到前面来考虑。
当时我筹资的时候，通过经贸委大大方方地直接把文件传真给相关企业的领导办公室，经贸委企业司集团处的处长吴笙还帮助我一块儿去跟企业打招呼。
企业以为是经贸委成立的保险公司，其实经贸委是不能成立公司的，现代企业制度所有权和经营权是分开的，出资人是真正意义的股东。这一点我们对企业强调得非常清楚。
那时候也有点政企不分，我记得华泰保险公司成立以后，相当长时期内公司电话还在经贸委电话总表上，好像有点挂靠的意思，我的组织关系也在经贸委放了一阵，后来才脱钩转到北京市人才服务中心。
当时华泰的简介里有一句话：“华泰财产保险股份有限公司作为国家经济贸易委员会的直接联系单位，在工作中得到了其有力的支持。”
1996年8月29日在钓鱼台搞开幕式的时候，陈慕华、王丙乾、曹志等国家领导人都出席了。
很有意思的是，同期成立的三家全国性保险公司，名字只用了四个字，一家叫“新华”，一家叫“泰康”，我们叫“华泰”，华泰直接跨两家公司的后一个字和前一个字。
其实这完全是巧合，谁也没有商量过，都不知道对方最后叫啥名字，好像每家都选了好几个名字，最后确定一个。
我们筹备期间叫过“中联保险”，中国联合保险的意思，筹备期间的文件一直都是中联。
甚至到了1996年7月25日，马拉多纳所在的博卡青年队在工人体育场与北京国安队进行友谊赛，主办方是我的一个朋友，广告没卖出去，说就送给你吧，我们在全体育场地上打的广告还是“中联保险”。
最后报到人民银行的时候，人民银行不同意，说容易让人误以为是中联部办的，得换一个名字避嫌。于是在很短时间内就报了一个“华泰”。华代表中国，泰表示沉稳。
新华、泰康和华泰我们三家保险公司都在1996年秋天开业，同命相联。当时约好了每年三家公司领导层聚会一次，轮流坐庄请吃饭，并交流经验。
但是聚了没几年，他们两家公司就发生了矛盾，因为都做寿险，说你挖了我的人，我拿了你的数据，关系紧张，团圆饭就吃不成了。
记得当时有篇文章叫《对手》，我还给陈东升发过传真，说有个重量级对手给你陪练，这是件好事，相互竞争才能成长。
我刚进经贸办的时候，朱镕基副总理兼经贸办主任，后来改成经贸委，主任是王忠禹。我产生下海念头的时候就向王忠禹汇报了，但他并不赞同，说现在综合司的两个司长都调走了，你在主持工作，这个时候提出离开不合适。
我跟他非常熟了，百般地讲，后来王忠禹说，你下海这个事就是我同意了，镕基那儿也得点个头，因为你们这些人都是朱镕基当经贸办主任时任命的。我觉得经贸委还是比较开通的，领导对个人的选择也是挺尊重的。
1996年，华泰财险公司筹备接近完成，快要开业了。当时，英国商联保险公司的总裁来中国访问，希望能够见副总理级以上的领导人。因为头一年我带着一拨中国企业负责人去英国访问过商联保险，所以他们想通过经贸委的渠道往上报，看朱镕基副总理能不能见。
朱镕基同意见。见之前就问是谁推荐的、你们为什么让我见他啊？
当时是我和经贸委常务副主任张吾乐一起去的，见到朱镕基，我先汇报一下商联保险代表团来访是怎么回事，然后重点汇报：
华泰，我这个保险公司筹备得差不多了，当时想得还挺美，希望镕基同志能够出席开业典礼？开业典礼出席不了能不能给题个词？我知道他从不题词。其实就是借此机会把这个事说明白了，要办一家保险公司，希望得到他的支持。
于是有了“镕基三问”。
第一问，为什么下海？首先是这个问题，经贸委工作好好的，体制内也需要一些年轻的干部，那时候经贸委的工作职责又比较艰巨，任务繁重，也是改革权重部门，不理解我为什么要下海。我说我们研究那么多关于现代企业制度，文件也出了，公司法也起草了，我不能光说不练，想实践一下现代企业制度，感受一下。当然这么说都是比较冠冕堂皇的。
第二问，那你办保险公司钱从哪里来？我说现代企业制度就是股份制啊，我问了一些国有企业，他们都很愿意参加，想投资，也有保险的需求，通过股份制的办法来筹资。
第三问，这些钱都是国有企业的吧，你不要以为国有企业的钱是天上掉下来的，你就不怕把国有企业的钱搞丢了吗？我回答说，我一定按照现代企业制度的要求努力把企业办好，让国有企业的资金能够保值增值。其实自己一天企业都没做过，不像有些人在企业当过车间主任，干过厂长、公司领导。我一直在政府工作，搞宏观政策研究，也没做过企业。做企业当然是希望盈利的，但究竟能不能把企业做出好的效益来，还有很多未知。
虽然朱镕基副总理没说不行，但能看出来其实他不是很高兴。最后我就说，总理您不能参加开幕仪式，又不能题词，总可以提点儿希望吧。
他说：我就一个希望，希望你别等出事了想起找我！
很多年以后，我给国资委主任李荣融写了一封信，我说20年过去了，我让这些入股企业的投资从原来1块钱翻到了20块钱，不但没有把国有企业的资本金搞没，而且给他们创造了20倍的利润收入。我用时间和行动回答了朱总理的第三问。
1996年9月17日，时任国务院副总理朱镕基在人民大会堂听取关于华泰保险公司筹建工作的汇报后，与王梓木董事长合影留念。听取汇报的还有时任国家经贸委常务副主任张吾乐。
华泰发展历史上开过两次最重要的会议：
一次是2000年的香山会议，确立“不以保费论英雄，质量效益比高低”的发展方针；
另一次是2015年的抚仙湖会议，确立了“产品导向转为客户导向，利润导向转为公司价值成长导向”的新发展理念。
公司成立以后，我当董事长。因为我不是做保险的，所以要找到会做保险、能做保险的人来负责保险业务的经营。
我刚从经贸委出来的时候比较认国企，华泰的第一拨领导层主要来自人保，后来发现人保干部比较传统、老一套，创意不足。
第二批主要来自平安保险，华泰业务领导层有一大半是平安来的。平安的人太猛，什么都敢干，冲市场、冲规模，只要有保费就有酒喝、有饭吃，有酒喝、有饭吃就有保费。当时就这么个逻辑，不管你用什么办法，保费规模至上。
华泰1996年8月份开业，1997年就盈利，之后没有一年不盈利的。公司成立两年多就购买了北京国际企业大厦三万六千平方米的办公用房，1999年初正式启用。
1999年华泰考虑要上市， 10月份请了安达信咨询公司来做上市辅导，负责人是汤美娟。她看了几天文件，告诉我华泰近期上不了市，这么严重的亏损怎么上市？尤其你的主业保险业亏损严重。
华泰成立的前三年保费规模上得很快，平均每年增长70%，远超行业平均水平。但是国内和国际两套核算标准是大不一样的，比如未到期责任准备金的提取，国内按二分之一法提取，国际要求按二十四分之一法提取，甚至按天提取。
我们认为公司业务发展很好，但实际上承保质量比较差。
根据安达信的诊断评估，按权责发生制、用二十四分法及满期保费计算，华泰的综合成本率高达131%，这是用国际标准核算办法得出的结论。
也就是说，公司前几年的盈利都是靠投资业务获得的，弥补了承保的亏损，保险业务本身并没有利润。当时多亏我们的股本金大，十几亿，靠投资部门的力量赚了不少钱。
华泰的资金运用一直是相当不错的，它做得好，不仅在于能赚多少钱，关键在于它不亏钱，不踩雷、不掉坑，这是最难的，到现在还没有发生过重大的投资损失。
话说回来，当年按照国际标准，华泰保业务三年亏了四个亿，上不了市。未来随着保险业务规模的不断扩大，投资收益不能长期弥补保险主业带来的亏损，如果不进行整改，华泰可能陷入经营困境。
1999年7月，时任中国保监会副主席吴定富第一次莅临华泰调研，与王梓木董事长亲切会谈。
2000年1月20日至27日，华泰中层以上干部在北京香山杏林山庄开了8天会，根据大家讨论的情况，面对严酷的现实，我大胆提出“不以保费论英雄，而以质量效益比高低”这样一个口号。
我在讲话中说，保险企业是经营风险的，承保利润才是其真正的功力所在。投资属于“锦上添花”，不能指望它“雪中送炭”，否则有可能变成“雪上加霜”。
会上争论比较激烈，首先管理层就有不同意见，情绪很大，说反正我保费上去了，股东每年分红，不就可以了吗？可是这种情况能够坚持多久？
在这个时候我作为创始人、董事长的作用还是蛮大的，我代表股东、代表董事会、也代表企业，振臂一呼就定下来了，华泰必须实施战略转型，走质量效益型发展道路，这是不二的选择。
在会议最后一天的讲话中，我特意讲了一段“论权威”，我说：
加强管理，落实整改措施，没有权威不行。凡是一个组织或企业，都不能没有权威，包括个人权威。公司中董事长要有董事长的权威，总经理要有总经理的权威，各级领导都要有相应的权威。我们一定要正视现实，在统一思想的基础上制定并落实整改措施。
随后华泰就开始按照安达信提供的新的核算办法进行内部考核管理，扎篱笆，堵漏洞。
据我了解，当时只有平安和华泰两家公司按照二十四分之一法提取未到期责任准备金，其余还都是二分之一法。
当时，华泰北京丰台支公司，6个人一年做7000万的业务，但是一半是应收保费，一半是未决赔款。这种业务有什么意义？实质上亏损严重。
1998年5月5日，北京市玉泉营环岛家具城发生火灾，是华泰保的险，我都跑到现场去了。后来一问，这个保单怎么出的呢？
具体经办人已经离职了；保单地址写的是玉泉营西南角，连个保险标的都没写清楚；最可怕的是由于标的不清，居然没有分保。最后华泰赔了一千万元。承保、核保、分保都有问题，管理如此粗放、如此松懈怎么行？坚决把机构撤掉，人员也调整到别的地方去了。
公司搞了几年治理整顿，梳理、止血，撤了一些机构，甩了一些业务，也走了一些人，有一年走了近四分之一的员工。
《证券市场周刊》发了一篇“华泰滑落”文章，封面配图是一幅我特别苦相的脸。2000年战略调整当年，公司保费几乎没有增长；2001年增长33.88%，2002年增长19%，均高于同业平均水平；2003年保费增长虽然略低于同业平均水平，但是在公司成立的第七年，我们首次有了承保利润，虽然只有区区221万元，但是大家都为此欢欣鼓舞。
那次转型奠定了华泰是一个长久的稳健型企业。在盈利和规模之间，我们选择了盈利，规模小就小点，华泰始终就是保费规模增长不快，但效益一直很好。
国家“十一五”期间（2006-2010），华泰财险保费收入总规模仅占全国财险业同期保费的1%，但公司累计实现净利润31.8亿元，占同期财险业净利润总额的31%。
2005年1月、3月，华泰资产管理公司和华泰人寿保险公司相继设立，华泰成为国内少有的一家拥有财险、寿险和资产管理公司的综合性金融保险企业。
2011年8月，在华泰成立15年之际，华泰保险集团正式揭牌成立。华泰在既未增资扩股也未发行次级债的情况下，依靠内生式的资本积累（多年积累的未分配利润），由一家单一的财险公司发展成为集产险、寿险、资管为一体的保险集团，这是业内唯一。
2002年5月，华泰与ACE集团联合召开建立战略合作关系新闻发布会。
怎么评价华泰？华泰保险有什么特色？提起华泰大家能够想起什么？我说就两个字——“稳健”，这就够了。一个保险企业就是应该稳健，华泰永铸稳健这个基因，这是对股东负责，也是对客户负责，对员工负责。
2011年，保监会吴定富主席到华泰调研时也给予高度评价，认为华泰始终坚持“立足市场，注重特色，稳健经营，健康发展”。此后，《中国保险报》头版发表五篇系列报道，将华泰讲究质量效益的这一做法称为“华泰现象”。
自2000年香山会议之后，华泰一直秉承“质量效益型”发展理念，但是规模和速度一直上不去，这非常令我遗憾和困惑。
2015年8月，我们在云南抚仙湖召开战略研讨会，制定“十三五”规划。会议提出了华泰“十三五”期间最重要的发展理念，就是由过去的“利润增长型”向“价值成长型”转变。从发展阶段看，抚仙湖会议的重要意义不亚于香山会议。
所谓价值成长型，就是实现又好又快发展，无论是业务增长速度还是效益增长速度都要超越行业平均水平。这是我们一直以来最渴望实现的目标，当然也是最难实现的一种发展方式。
抚仙湖会议确定了华泰价值成长的四要素：客户、品质、规模、效益。将客户放在第一位，强调以客户为中心。这个理念提出来之后，公司考核标准都变了，在考核KPI的时候，每一条分解更细了。
2021年，我们对华泰“十三五”有个回顾。按照华泰价值成长四要素来看，质量和效益指标完成得较好，客户和规模指标完成得差一些。我们的业务增长和市场份额有所欠缺，但是守住了依法合规和质量效益发展两大底线，公司经营效益有所保持和提升。
2021年是华泰成立25周年。25年来，华泰创造了巨大的股东价值，成为中国保险业唯一的自成立之时起持续盈利和分红的保险公司。25年来，公司在战略上没有出现过重大失误，没有一笔大的呆坏账，没有一次大的投资风险，也没有遭遇过任何危机性的重大考验。
每当市场危机到来的时候，我总说华泰“不求大富大贵，但求从容面对”。
总的来说，华泰是一家“走得正、行得稳、方向明、求进取”的价值成长型公司。
2016年8月，华泰成立20周年，管理层西山登顶。
华泰成立之初，有63家股东，虽然央企股份占大头，我们采取的是“国有民营”的经营方式。2001年中国“入世”前后，华泰想成立一家寿险公司。
由于我们又没有专业人员，就想成立一个合资寿险公司，引入国际上有经验的大牌寿险公司，让外方来经营管理。当时好像也是一股风潮，新华人寿和泰康人寿都在2000年引进了外资股东，一方面扩大资本金，另一方面借以提高自己的管理水平和业务技能。
我去保监会找马永伟主席谈引入外资这个事，他说：
你能不能换个想法，国内还没有产险合资的，你带个头，引入外资保险的经营管理，华泰把财险干明白了就挺好，寿险让别人去干。
后来一想有道理，我们那时候正遇到经营管理上出现的一些问题，付出不小的经营代价。所以就不申请寿险了，直接到全世界找财险合作伙伴，最后选择了ACE。
当时备选的还有美国花旗等保险公司，我记得在纽约谈了好几家保险公司，能见面的多是分管国际业务的副总，而只有ACE是董事长、总经理两个人和我们谈。我一看这家公司非常重视、诚恳，看好中国市场，并且决心之大。他们进入华泰后的韧性、坚持能力也让我由衷地钦佩。
华泰不缺资本金，引入外资的主要目的是提升自己的管理水平，所以采取部分股权转让而不是增资扩股的方式。因为股东都是我找的，我就跟大家都说清楚，谁想卖股份就报名，由我们统一安排，不能搞自由交易。
股东入股的时候是每股1元钱，希望能够卖3元钱就挺好了。我跟ACE谈的时候又加了1元钱，每股4元，其中1元钱作为海外信托，为华泰未来的发展和中国保险业所使用。
外方接受了这一系列条件。
我看ACE公司入股华泰非常有诚意，他们也看中了我们，我们这边股东也对价格满意，皆大欢喜。
最后ACE通过三家子公司总共收购了华泰22.13%的股份，时间是2002年5月。最早占比是22.13%，后来监管部门限定外资股权不能超过20％，就把多出的2.13%转给华泰资管持有。
华泰成立的前18年或者说19年，基本是以国有股权为主导，央企股东占绝大比重。后来，部分国有企业由于领导人变动以及响应国资委关于产业集中的要求，作出战略调整，出售包括华泰股权在内的优质资产。
这一趋势不是我们能够左右的。
那年华泰进入上市辅导，中资牵头最大股东单位中石化却要立即出售华泰股权，我问中石化的领导为什么要在这个时候卖股权，他说中石化今年亏损，卖了华泰的股权就变成盈利，全公司就能发奖金。
我对他们说，华泰要上市，资产要翻倍，你们因为自己越冬就把成长多年的枣树砍掉当柴烧，这样做不值得。但也说服不了对方，股权来去自由是股东的权利，我一直是这样主张的。
2014、2015年，随着中石化、华润、宝钢、中海油、招商局等几大国有股东的相继退出，国有股东占比由原来的近80%下降为不到30%。
华泰已由国有控股转变为外资和民营企业占相当大比重的混合所有制公司。而且华泰之前一直保持的股权相对分散且均衡的状况也随之改变，美国ACE、内蒙君正、武汉当代这三家股东占比已超60%。
民营企业入股华泰是有自己意图的，希望拿到公司的控制权，并安排关键岗位的负责人。
我强调说，股东单位不论多大股权比例，都要通过董事会来领导公司。关键岗位由股东派人，股份公司就乱套了。后来他们自己遇到财务困难，适逢我国对外资政策进一步放开，外资愿意出高价，他们就把股份出手了，获得丰厚的投资收益。
ACE进来的时候政策上不允许外资控股，但他说得很明确，将来就是要寻求控股的，而且一坚持就是20年。
近几年，随着国家对外金融政策的进一步开放，安达（原ACE）收购了大量华泰内资股权，华泰的股权结构发生了根本的改变，华泰最终变成一家外资控股公司。而与华泰同时成立的另外两家全国性保险公司，泰康是民营控股，新华是国有控股。
2020年，《今日保》发表封面文章《谁的华泰》，并试问王梓木何去何从。当时，我觉得股东和股权结构的变化是资本市场化选择的结果，也是历史发展的因缘所至，不以管理团队的意志为转移。
而且，我在《今日保》杂志写文章回应：
华泰不仅是股东的，也是员工的，华泰是全体华泰人的华泰。新商业文明时代的企业不仅仅为股东而存在，还要为客户而存在，为员工而存在，为社会而存在，并且这种存在的关系是平行的。
1999年12月30日，在世纪之交时，我在华泰封存箱里留下了“致2050年华泰保险公司董事长”的一封信，信中的第一句话是：
“您能如期看到此信，皆为华泰之幸事，我将为之感到欣慰，因为华泰毕竟已经存续50余年”。
信中写道：
“50后，今日华泰人士都将离开华泰，甚至有人离开我们这个世界，这是自然规律。但我有一个愿望、一个梦想：华泰成为百年老店，经久不衰，华泰事业后续有人，物质不灭，精神永存。”
2022年5月，我在公司内部发了一封《致全体华泰同仁的告别信》。
信中回顾：华泰经历了四分之一世纪的发展，从一家财险公司发展成为拥有财险、寿险、资管和基金的保险集团，是一家综合性的金融机构。公司从创立当年的13亿元资本金发展到2021年底的净资产178亿元，总资产633亿元，管理资产规模5660亿元的中大型保险公司。
但是华泰最终将走向何方，无限期待。华泰成立20周年的时候，庆典标板上写着我的7个大字：“在路上，自有远方”。什么是远方？华泰成立25周年时我又写道：“心有山海，即是远方”。
那么，何谓“山海”呢？在我看来，就是公司存在的社会价值，公司为了什么。
最近几年我一直在全社会倡导公司“成为美好企业”的价值理念。华泰要成为美好企业，就是将客户、员工、股东、合作伙伴、社会等利益相关者作为公司的战略一致性考虑。公司要把他们装在心里，他们就是公司心中的山海。
在新商业文明时代，需要建立企业与社会的命运共同体，企业以为社会带来美好为己任。企业在创造社会价值的同时，商业价值往往不期而遇。
我在信中写道：
我人生中最宝贵的26年是伴随华泰一起度过的，华泰的工作已经成为我生活中最重要的一部分。现在，我将要迎来的不仅是退休生活，更是生活方式的改变。我相信并希望，在全体华泰人的努力下，华泰的明天会更加美好。
华泰是一趟远行的列车，总有人上车，有人下车，我们有缘一起同行，并享受一路风景。我的身体虽然离开华泰，但精神的联系千丝万缕，难以割舍。我最想说的一句话是：心系华泰，一起走过；心系华泰，永不分离。
我还说：
华泰还是一场无限的游戏，在这场游戏中，总有人进场，有人退出，每个人的成功都是历时短暂的，它并不那么重要。重要的是华泰将无限游戏下去，真的成为百年老店。
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