即使听众比你更专业，你也总会有自己的高光时刻|专业|辅导|高光时刻

被邀请在一次全球会议上主持一个关于“人力资源领导者技能”的研讨会时，我已经从事高管教练工作五年了。现场座无虚席，我却发现了几位已经从事专业教练工作十多年的同事。我开始怀疑：他们为什么来这里？他们来学习什么？他们为什么想听我演讲？

我本以为来的是在人力资源方面有丰富经验的专业人士，但没想到是我这个领域的专家。我措手不及。专家不应该是我吗？如果他们在同行面前挑战我的权威怎么办？如果我说错了话，当众出丑怎么办？如果他们因为演讲没有任何价值，当场离开怎么办？

然后我意识到了自己面对的选择：被这些人的渊博知识和丰富经验吓倒，或者正视自己的自尊心，利用对方深厚多样的专业知识，为小组学习服务。

我选择后者。这次演讲让我能够分享知识，并与经验更丰富的人进行讨论。一位资历较浅的人力资源问了一个问题：你什么时候会建议正在接受辅导的员工向EAP（员工援助计划）寻求额外支持？我的回答是：“这方面我也在学习。在座的其他人能分享一下经验和建议吗？”事实上，确实有人分享了。

演示很有吸引力，得到热烈反响，最终取得了成功——可能因为我不是场内唯一的专家。事实上，十多年后，我仍与许多参会的人保持着联系。

我不再因为要向比我专业的观众展示知识或经验而感到害怕。尽管作为演讲者，我依然要精通话题。不过我的工作不是无所不知，从来都不是。

你也一样。

我会提前了解是否有专家参会，你也可以这样做，不过有时难免措手不及，需要我们随机应变。

3种方法可以帮助我们更好地向专家做演示。

自我肯定

看到在场比我更有经验的教练时，我意识到自己的身份受到了威胁。我认为他们作为“真正的专家”出现在这里，会削弱我的角色、地位和我理想中的权威。

研究表明，我们天生会与威胁到自己身份的事物作斗争，一系列的心理适应，会帮助我们在面对这些威胁时保护自我完整性。然而这样的适应会干扰我们的人际关系，以及我们从这些经历中学习的能力。

我知道，如果放任这种威胁渗透到大脑，就会导致过度反思和小题大做，这两者都不是自信的演讲者的标志。因此，我选择进行一些快速的自我肯定。自我决定理论认为，我们可以通过肯定自己在其他领域的价值，包括我们的技能和价值观，来应对工作和生活中某个领域的威胁。

我告诉自己：“我可能不是这个屋里的话题专家，但我是一个专业的引导者。利用倾听和投入技巧，我可以为参会者创造一种环境，让他们感受到这是一次很棒的学习经历。”

当然，郑重声明，一切都失败时，我会提醒自己，我的救星比特犬纳什还是最爱我的。

谦逊且不自卑

这种情况下可能会发生两件事：首先，你可能会说一些不准确、不完整或不正确的话，并因此受到指责。或者，你对自己说错的话持谦虚态度，而不影响自己的可信度。

一项自尊心测试中，超过4700名参与者表达了自己愿意或不愿意承认犯了错误。那些不愿意承认错误的人更有可能：

相信谈论自己的缺点会让自己容易受到拒绝或嘲笑

有人指出错误时，觉得自己“遭到了贬低”

相信如果承认错误，就会失去他人的尊重

认为自己是个失败者

害怕被拒绝

为了报复，而指出别人的错误

如果你也会这样想，那么你可能需要用理智上的谦逊来代替对犯错的恐惧。这包括：尊重其他观点，不要在才智上过于自信，将自我与才智分开，并愿意修正自己的观点，特别是在面对新信息时。

知易行难。研究表明，大型演讲等重要场合中，我们很难表现出理智的谦逊。然而，理智的谦逊有助于更好提高专业和个人的可信度。

比如同理心、感激之情、更好的人际关系、更高的情商、下属更高的满意度、明智的决策以及更好的知识获取，而承认错误的意愿，与被高度评价、信任和树立榜样呈正相关。

可以说：

“是我搞错了，我会更新这个发现。”

“我不知道，谢谢你告诉我们。”

“这对我来说是个新信息，我很感激。”

“你分享了一个我从没考虑过的观点。”

“之后我想跟你跟进一下，了解更多。”

保留自主权

研讨会开始时，我先做了自我介绍，然后宣布我们很幸运地邀请到了几位经验丰富的教练。我请他们举起手来，这样学员就能知道他们是谁，我也知道了他们坐在哪，这样他们就会感到受到了尊重。同时这也表明，我并不打算在这次会议上充当“台上圣人”，而是会借鉴他人的知识和经验。

你可以说：“这次会议上，有几位已经在这个领域工作多年的专家。我们可以一起向他们学习。”

在演示期间，你也可以请这些人参与进来：

· 提供额外观点：这些就是我的看法，我很好奇经验丰富的同事们是否有不同观点。

· 分享案例研究和实例：这是我的经验。有没有在这个领域工作了一段时间的人想分享一下你的经验？

· 回答你无法回答的问题：我不知道答案，但我的同事可能知道。

不过，虽然有观众补充专业知识，但不要忘记你的演讲对象。不能因为你能提升会场对话的水平，就牺牲目标受众的期望和目标。我的演讲针对的是专业的HR，他们才刚开始在工作中运用教练技能。尽管在场的一些与会者可能已经准备好讨论高级实践，但这些讨论并不适合当下情况。

所以我会说：“虽然有经验的从业者会使用很多教导方法，但我们今天的对话要与分享基础技能的初衷保持一致。”

你可以提醒大家这节课是为谁准备的，你们打算讨论什么。如果专家决定离开，那就是他们已经想好要用自己的时间做些别的事情，离场也不是针对哪个人。

需要注意的一点是：发现观众主要由比你更专业的人士组成时，你可能需要当机立断，重新审视原来的话题，与其坚持可能与这些参与者无关的议程，你可以说：“虽然本来计划讲X[插入原本计划的主题]，但我想看看这个主题是否依然合适。谁还想谈X，请举手。”如果多数人举手，那就坚持计划，同时承认会议室里的经验多样性，并邀请其他人参与对话。如果没有，那么就提供或收集一些关于更高阶话题的意见，并坦诚公开你的能力水平。可以说：“看来大多数人想谈论Y，但我不是Y方面的专家，不过只要你愿意分享知识和经验，我很乐意促进关于Y的对话。”

然后，转变角色。你不再是这个主题的专家，而是专业的推动者——这对你来说也是一个职业提升。

最后请记住：你的观众可能比你更了解一个话题，但他们不会样样都比你精通。你拥有的丰富知识、经验和专业，总会为你带来独属于你自己的高光时刻。

黛博拉·格雷森·里格尔（Deborah Grayson Riegel）| 文

黛博拉·格雷森·里格尔是一位专业的演讲者和推动者，也是沟通和演讲技巧教练。她在杜克大学富库商学院教授领导力沟通，并曾在沃顿商学院、哥伦比亚商学院女性领导力项目和北京大学国际MBA项目任教。她是《克服过度思考：驯服工作、学校和生活焦虑的36种方法》（Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work, School, and Life）和畅销书《提供帮助：31种提供、请求和接受帮助的策略》（Go To Help: 31 Strategies to Offer, Ask for, and Accept Help）的作者。

飞书、DeepL | 译孙燕 | 编辑