合资企业要采取科学方法加强内部风险控制，提高核心竞争力。
文/谢静
近年来，我国成品油市场竞争激烈，加油站土地成本日益走高。为了扩大市场，获取更多资源，传统石油企业采取轻资产发展即合资合作的经营模式，集中优势资源如产业供应链、经营管理先进经验，减少自身投入，提高企业的市场控制能力和营利能力。
合作前加强风险防控
风险重在预防，功夫下在合作前。谨慎选择合作对象。目前，绝大部分合资合作是和具有政府背景或政府投资的平台公司合作，拥有加油站规划资源，能够快速完成相关手续办理。但仍需对平台公司进行尽职调查，对其履约能力、负债情况、相关主客观支持条件等因素，进行全面地了解和综合评估。简而言之，项目的经济效益决定合作前提，合作对象的履约能力、经济实力决定能否继续合作。
明确合同与章程关键条款。合资合同与章程，是双方开展合作的前提与基础。因此，需要明确参股比例，是我方参股还是他方控股;明确合作方式，现金注资还是实物注资。关键性条款，如购油渠道、HSE管理职责、数质量风险管控，均需要参照我方自营站点经营管理模式进行约定。特别是固定资产要办理至合资公司名下，确保股权投资收益。
明确法人治理机构。人员委派及权责清晰，关系到合资企业有效运行。对于董事长和总经理的委派，股东双方至少各委派一位，达到管理制衡。股东双方委派成员占比应与持股比例匹配。明确经营层、董事会和股东会的“决策权限、运行规则和重大事项的议事规则”。完善监事会建设，加强外派监事管理，加大对合资企业关键业务岗位(销售、财务等)人员的派出。
加强合资企业运营监管
合资企业成立后，要维护股东权益，加强“三会”管理。股权管理主体要通过“三会”完善合资企业法人治理结构，明确合资企业“三会”议事规则，制定合资企业内部权限指引的授权事项，规范表决程序，细化相关管理制度，明确管理职责，积极参与合资企业经营决策管理。
每年，合资企业至少要召开一次“三会”，议题不限于年度工作报告，包括年度财务决算、预算方案、投资计划、利润分配或弥补亏损方案、高管考核和薪酬兑现方案等其他重大事项。上会之前，议题须经公司审核。特别要对利润分红时间及方案进行明确，避免长时间不分红给企业造成损失。
建立健全模拟公司，加强归口管理。对合资企业实行“五统一”管理，即统一管理模式、统一资源供应、统一营销策略、统一财务管控、统一信息系统管理，着力构建定位清晰、权责明确、管理科学、运行高效的管理体系，赋能合资企业高质量发展。
模拟公司作为内部模拟机构，负责指导和监管合资企业;明确牵头部门和各部门管理职责，各司其职;将合资企业加油站纳入自营站统一管理，按照自营站标准定期进行HSE、数质量、现场管理等检查，发现违规违纪等问题立即进行处罚和整改。
加强对合资企业的资金、预算、风险、内部控制、税务管理的指导和监管，特别是对合资企业预算、决算方案及报告的合理性进行审核指导;定期开展整体经营效益和财务状况分析，对资产状况、营利能力进行分析评价;定期开展全面审计，加大专项审计频次，特别是对经营业务的合规性与真实性，重大资金使用、重大项目建设、资金资产管理和财务制度落实方面进行检查，进一步督促风险合规管理。
管理模式精简高效
合资企业按照公司法依法运行和管理，委派高管的自身素质与综合能力直接关系到企业创效与管理水平。因此，要选取综合能力强、县区公司工作经验丰富、沟通能力强的高管到合资企业任职。
委派人员作为股东双方的沟通桥梁，需要维护我方权益，达到共赢的目的;需要熟悉公司法等相关法律法规，按照合同与章程赋予的权利履职;需要熟悉建设，推动合资项目快速落地;需要熟悉生产经营和主营业务，具备一定的经营和财务管理能力，能够较好地夯实合资加油站的经营管理，实现扩销增效。
合资企业高管可以委派专职或兼职人员。依据合资企业体量、经营规模、发展项目树立及营利能力确定委派人员数量。对于与县级政府投资平台合作成立的合资企业，委派高管可以由县公司(直属)领导班子成员兼任，减少人员编制，同时纳入县区公司统一管理，有利于打破壁垒、降低沟通成本、提高管理效率。
合资企业的目的是股东权益最大化，即企业的营利能力与分红。精准有效对高管实行考核，有助于提升高管的积极性，提升合资企业的创效能力。要将合资企业销量、利润、基础管理及专项工作作为考核指标，特别是利润指标作为重点。利润完成好，高管工资高;利润欠佳甚至亏损，高管工资相应减少。对于兼职高管，可以给予一定标准的薪酬补贴，且每年进行述职和履职评价。定期对委派人员进行专业和风险防控培训，使其不断掌握最新的理论知识和实践经验，提升管理效能。
来源：加油站服务指南
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