上个月去中山见一位做小家电的老板，他跟我说，最得意的事是十年没换过大客户。我问他，前三个客户占多少收入。他说，占八成。说实话，我认为那不是得意，而是在押注。
先算一笔账
这家小家电工厂的主要产品是循环扇，出厂价是65元。扣掉铜线、工程塑料、工人工资、厂房折旧，一台净赚不到2元，这还是行情好的时候。
客户那边拖着半年货款，偶尔挑几个外壳上的划痕，扣一笔款。车间主任跟我抱怨过一次，一批3000台，扣款单下来，一个月的加班费没了。
报价单发过去，对方回一句：再降3个点，明年量给你加上。量会不会加不知道，但降的3个点是要立刻生效的。
为什么
很多老板跟我说，是同行太卷，是原材料涨，是人工贵。
这些都对，但它们解释不了一件事：同一个车间，同一批师傅，同一台注塑机，为什么有的厂被按着价，有的厂能自己开价。
差别在于你卖给谁，以及你有几个买家。
只有一个买家的时候，你的产能就是他的库存。什么时候下单、下多少、什么价，全由他定。你不接，产线停着，工资和贷款照付。
说句公道话
大客户本身不是敌人。公开报道里常被提起的申洲国际，只做服装代工、不做自有品牌，但把面料研发做到让国际品牌离不开，净利率长期在20%上下。同样是押在大客户身上，押的是能力还是产能，结果完全不一样。
区别就在一句话：客户换掉你，要付多大代价。
同样是循环扇，慈溪有家工厂就非常值得学习。他们砸了50万开私模，重做风道，换成12档直流变频无刷电机，风距做到15米，最低噪音压到22分贝。
关键在于他们不再把这台风扇交给外贸中间商，而是直接卖给海外的中产买家。
同一台机器的毛利，从不到3%做到40%。顺带拿了北美ETL和德国GS认证。认证不是给老客户看的，是给新买家看的入场券。
模具是新开的，师傅还是那批师傅，厂房没扩一间，变的是站在柜台对面的人。
而晋江的卡尔美从2000万买下西班牙品牌的中国区所有权，一路做到3亿元完成全球控股。石狮有家原来给欧洲品牌做代工的骑行服厂，把中间商剥掉，直接对接海外营地运营商，定价的事终于能自己说话。
不是劝你做品牌
我不是劝所有厂都去做品牌，做品牌要投研发、投渠道、投时间，成功率不高，很多厂就是死在这条路上。
我想说的是：如果你只有一两家所谓的大客户，本身就是最大的风险。
品牌只是解法之一，寻找第二类客户就是解法之二，可以是一群海外小B，可以是另一个行业的采购，可以是工程商，可以是区域经销商。
做好三件事
第一件，算客户集中度
把去年收入按客户排队，看前三个占多少。超过一半，从现在起就要准备第二类客户。超过七成，那不是客户结构，那是命门。
第二件，工艺还能卖给谁
不用添设备。把你做得最稳的工艺、精度、材质、拿过的认证写下来，然后问一句：除了现在这个行业，还有谁在为这套能力付钱。
有家做精密注塑的厂，本来只给家电配套，后来发现医疗器械外壳用的是同一档精度要求，报价高出一截。
第三件，让能力被陌生人查到
新买家不认识你，他会先搜。搜你的工艺，搜你的认证，搜你做过的典型件。
车间里的能力，得先在页面上存在一次。
老板们，今天就能做的三件事：
打开去年的收入表，把前三个客户的占比算出来，写在一张纸上。
列出两个你现在不服务的行业，各找一个和你工艺对得上的产品。
翻出这几年做过的典型件，挑5个脱敏后拍图，带上关键参数，放到能被搜到的地方。
“迈拓营销”认为：产能可以复制，但被谁需要不能复制。你手里最值钱的不是那几条产线，而是要有一批指定要你产品的客户。
如果你的合伙人还在说「守住这个客户够吃三年」，把这篇转给他。先一起把那八成算清楚，再决定要不要继续押。
你前三个客户占了多少收入？留言报个数，我帮你看这个结构还能撑多久。
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