新华网12月31日报道 2012年10月，广汽三菱（以下简称：广三）在湖南长沙挂牌成立。虽然一度高调宣称五年内要成为中国第一SUV品牌，但市场表现却一直并不理想。今年前6个月，仅累计售出1.28万辆，月均约2000辆。
随着今年6月，一次堪称广汽史上最具规模的“换防”，刘伟、杜志坚团队取代了早前的中方管理层，接盘广汽三菱。
熟悉广汽的人对于杜志坚都不会陌生，这位曾任广本芳村4S店总经理、广汽商贸副总经理、广本总经办主任，奉行务实、灵活营销策略的少帅在接受新华汽车独家专访时坦言，就任广三副总经理之位的半年,承受了巨大压力，但也深感自豪，能在主机厂层面去实践自己对于营销的见解，是早前所不敢想象的，可谓是自身职场生涯的高光时刻。
“12月销量肯定破6000辆。”半年为考，新团队交出了一份优异答卷，相比上半年销量增长了两倍还多。
销量的攀升，杜志坚认为主要得益于新推行的商务政策和营销举措。入职伊始，杜志坚就走访了北京、湖南、四川、广州等多地经销商，对网络的诉求逐一予以解决，并出台了更高效的商务政策。
虽然成绩不俗，但爱好广泛的杜少帅也表示工作之重已无暇估计其它，难得的休息日只想多陪陪家人。
工作辛劳，但能换来喜人的收获总是值得的，谈及明年目标，杜志坚信心十足的表示应在7万辆以上。
商务政策变革
履新广三后，杜志坚发现了一个奇怪的现象。新批的4S店不开工建设，正在建的则磨磨赠赠、效率不高，建成的更是不急于开业，而已开业的也不按规划做好提车。
“问题症结在于经销商信心不足。”杜志坚坦言到任后，面对销量不理想的现状，首要任务是尽快提升经销商热情，让大家敢于投入市场并激励旗下团队做好销售。
初临长沙伊始，杜志坚就陪同执行副总经理刘伟走访了湖南、北京、广州、四川等多地的经销商。他认为主机厂要学会换位思考，多为经销商考虑，简单而言，就是要帮助经销商赚到钱，各方才能皆大欢喜。
走访不仅成果丰厚，广三的改革效率也颇为惊人，对于限制经销商发挥的商务政策一律予以整改。
有经销商抱怨培训费用过高，6月初才接盘广三的中方新团队，7月1便将一切培训费用全部免除。杜志坚表示，广三就是要帮助经销商放开手脚，全身心打好翻身战。
更灵活的商务政策，还加快了经销商的返利速度，缩减资金回流周期；为了帮助新开设的4S店更好度过适应期，广三更是将首批提车数量下降到了10台；对经销商反映企业广告推广不接地气，对终端销售并无实际助益的质疑，广三则立即降低报纸、电视的投放比例，取而代之的是门店促销活动，对网点自行发起的团购等活动更是积极支持，报销50%的成本。
此后，杜志坚更着手建立长效的沟通机制。7月15日，广三开始推行六大片区制，并由公司中层干部兼任片区负责人。
“每个月会拿出不低于两百万元的经费来支持片区的营销工作。”杜志坚介绍道，由对应负责人监管所属片区的提车和销售量，并设置月度奖和季度奖，对于表现优异的片区予以现金奖励。
低调、务实是杜志坚营销哲学的核心，他所推动的以经销商为主导的商务政策改良，也已初见成效。
今年上半年广三仅累计售出1.28万辆，月均约2000辆。而以杜志坚履新的6月份为分水岭，7、8月月均销售增至3200辆，9、10、11月则攀升至月均5000辆，12月更是突破6000辆。
“12月真是一车难求，造多少卖多少，4S店实际要求的提车量比我们能共给的超出约1000辆。”销量的爆发，杜志坚心头的压力得以舒缓，难掩心中喜悦。
明年，广汽三菱的总产能将增至10万量级，通过加班加点最多可达13万辆，但要到6月以后才能逐步实现。
杜志坚对此表示，明年产能最多可达8万辆，广三的产销目标是7万辆以上。
在华复兴
虽然曾数夺达喀尔拉力赛桂冠，旗下帕杰罗车型更在中外越野车爱好者中有着广泛好评。但不可否认，一直以来，三菱在华表现并不尽如人意。
杜志坚认为，曲折的发展历程，与三菱未找准中国市场脉络不无关系。“广三成立伊始就确定主攻SUV市场的发展策略，不仅符合三菱集团的未来规划，也迎合了中国市场的现状。”
日本三菱近期明确表示，将重点发展SUV车型。今年的东京车展，三菱展示了劲炫和劲畅的全新概念车，后续产品有研发保证，为广三发展提供了有力支撑。
而SUV更是中国车市表现最为抢眼的细分市场，1-11月同比增长了73.1%，越来越多的消费者热衷于选择SUV。
在找准发展方向并理顺渠道架构之后，新生儿广三则需尽快提升品牌认知度。具体而言，将采用了体验式营销与数字化营销相结合的方式。
数字化营销方面将采取“秒杀”等模式，而体验式营销则通过开办试乘试驾活动。
杜志坚指出不论劲炫还是使用非承载式车身的劲畅并不同于一般的城市型SUV，有着的更好的通过性和越野性能，消费者在实际驾乘中定会感受到个中差别。“今年在公司层面已多次举办驾乘体验营，门店自发的驾乘活动，我们也积极支持。”
“未来也不会排斥其它的营销模式。”谈及此，对于广三决策层面的高效率，杜志坚赞不绝口，认为对自己的营销工作颇有助益。
据悉，广三内部，日方主要负责技术管控和产品研发，销售业务则高度放权给中方团队。
在部分合资公司中，营销举措确立前要先做一批方案，再择优并通过中外双方负责人逐层评议，有时需要一个月，甚至两个月的时间才能最终确立实施。而广三可以在一天之内完成商务政策从决议到最终确立并下发渠道的全过程。在杜志坚看来，广三决策的高效率与日方的信任有直接关系，这对下半年销量的提升功不可没。
“日方可以不用你提供一大推资料来佐证方法得当，只要他们觉得有道理就能通过，此举使得企业能迅速抓住转瞬即逝的商机。”杜志坚以“秒杀”方案举例，6月末的一次销售会议，中方人员提出想通过时下流行的“秒杀”方式进行网络营销，第二天此方案便通过签批流程正式实施。“这样的效率在其它合资企业难以想象。”
谈及未来，杜志坚希望广三的年销量能成倍增长，产品层面也会考虑引入轿车，但仍会以SUV为主，力争成为中国SUV第一品牌。“三菱在华复兴任重而道远，我们应该放平心态，不仅是外资品牌，包括长城在内的自主车企也是我们学习的对象。”
广汽三菱副总经理杜志坚
务实的少帅
低调务实、果敢灵活、真诚平和是笔者眼中杜少帅的人物标签。
熟悉广汽的人对于杜志坚都不会陌生，这位曾任广本芳村4S店总经理、广汽商贸副总经理、广本总经办主任，奉行务实营销策略的少帅，具有一线营销、渠道投资者及主机厂多重工作经历。
回忆当年，店长时代的杜志坚奉行充分放权的理念，他的主要工作就是管好几位部长，上下都按照规矩行事。
而主机厂则不尽相同，在杜志坚看来，内部要兼顾的领域更多，需要集权以快速决断。
“不同阶段的从业经历,对我现在的营销决策大有助益。”杜志坚表示，如果一个商务决策得不到渠道的认可，便是失败的。自己管理过4S店，做过4S店的投资者，也曾在主机厂工作，对各方诉求都很了解，可以有效协调彼此关系。
家在广州，却长期驻守长沙的杜志坚坦言，工作之重已无暇估计其它，难得的休息日只愿多陪陪家人。
“一分耕耘一分收获，是我分享给时下年轻人的人生感悟。”杜志坚相信，脚踏实地的把最简单的工作持续做到极致，便能铸就不朽之业。
他为记者举例，劲畅上市前有一个品质考核流程，随机抽取三台车，如果扣分超过三十分就不能量产，结果日本专家共扣除33分。但扣分项竟全是车身擦痕、空调出风口有塑料泡沫等原因，没有一项扣分源于质量问题。
没有产品，主管销售的杜志坚便要陷入巧妇难为无米之炊的尴尬，对此，他先是不可理解，细想之后却发自内心叹服。“我一度认为日方专家有些不近人情，但细想想，成功之路怎能允许打折扣？”杜少帅坦承，三菱对于品质苛刻的执着，不论是造车还是育人同样适用。
“塞翁失马焉知非福”,杜志坚坦承，在迈向成功的道路上，三菱和其本人，都需要这种近乎偏执的执着……
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