汽车商业评论6月6日报道 53岁的关润（Jun Seki）如约坐到我们面前。他有一张棱角分明的脸，初看起来有些严肃，但大多时候都会写满笑意。他的头发梳理得很整齐，露出宽阔的额头。说话时，关润喜欢辅以手势。他的指甲修剪得很干净，但有些稍长，腕间一块蓝色手表，与蓝色领带相得益彰。因为Seki的发音接近英文的Sexy，私下里，大家也喜欢开玩笑地叫他“Sexy 桑”。
这是2014年4月10日下午1时30分，在位于武汉沌口经济开发区东风大道10号的东风有限总裁办公室里，这位履新仅4个月的总裁首次接受《汽车商业评论》独家访谈。
宽大的办公室还是老样子，摆放的物件和墙上的饰物几乎没有移动过。五张地图——中国地图、湖北省地图、武汉市地图、十堰市地图和武汉经济开发区地图仍整齐地挂在墙上。靠近门的墙边和陈列柜里，则摆满了东风有限旗下所有车型。
时光流转。367天前，同一间办公室，同一张办公桌，甚至相同的座位安排，刚度过58岁生日，时任东风有限总裁的中村公泰也是在此接受我们的访谈（详见访谈专题《最好的时光》）。 8个月后，中村公泰升任日产副社长，东风有限权杖传给第三任总裁关润。
中国是关润职业生涯里的第三次海外生活。作为一名地道的日本人，他熟练掌握两门语言——日语和英语。1986年关润进入日产汽车驱动生产技术本部，从一名普通工程师做起，1990年代被派到英国日产工作， 3年后回到日本。1997年他成为驱动生产技术部主管。
4年后，他被派驻北美日产，在美国工作4年半。这期间他的工作性质和角色发生了变化，作为生产企划负责人，一款新车从概念提出，到产品研发，再到生产出成品交到客户手中，他全程跟踪。“这两次职业生涯锻炼了我的国际视野，以及公平价值观和现地化交流，这是我受到的熏陶和体验。”他对《汽车商业评论》如是说。
回到日产后，关润一直负责商品企划。2012年他被提升为CVP，负责亚洲事业和相关公司管理工作。2013年4月起他作为副总裁派驻东风有限，负责商品和EV业务。
《汽车商业评论》曾经作过如下评论：东风有限过去十年和未来十年的发展轨迹，似乎就顺应三任日产派驻总裁的名字——中村克己，因为克己，所以成功；中村公泰，因为公正泰安，所以被喻为“福将”；关润，接下来就关注利润，去日本化，闷声发财。
但这仍然是一场充满不确定性的旅程。关润从中村公泰手里承接下来的，是一个日产全球最大市场，其2013年销量已占据日产全球销量的四分之一。但在这片盛世繁华的土壤里，在东风有限版图上，我们看到的仍是东风日产的一枝独秀，它将如何冲击乘用车第一阵营？在它身后，日产在华首家合资企业郑州日产虽在奋力追赶，但其狭小的市场定位和苍白的产品支撑却终究无法抵抗市场的残酷无情，它将如何打破桎梏？此外，东风股份最近两年的表现可谓乏善可陈，其轻卡业务仍处于低迷状态，它将如何突破并逆转局势？
我们注意到，摆在关润面前的，可能是一张徐徐展开的远大前程画卷。那就来猜猜两年后很有可能发生的事——2016年，卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)卸任，根据此前他的说法，希望由两人分任雷诺和日产的首席执行官，并且“由日籍员工继任日产首席执行官”。那么，谁会是日产首席执行官最有竞争力的候选接班人呢？
我们来给这位未来的日产汽车首席执行官画像：首先，他要在合适的年纪挑起掌握日产汽车的重任，年纪太大或太小都不行；其次，他要有掌管一家跨国公司的经验；第三，他应该在日产汽车最为倚重的两个重要战略市场——美国和中国接受过锻炼；第四，当然，他最好还应该懂英文；第五，他的签约年限应该是到2015年底。
倘若以上述条件衡量，两年后日产汽车能担当此任的候选人其实并不多。《汽车商业评论》认为，关润很可能是候选人之一。需要注意的是，与前两任东风有限总裁中村克己和中村公泰的四年签约期不同，经东风与日产双方股东协商，从关润开始，东风有限总裁的任期改为两年，两年后根据情况再续签。
东风有限组织架构的另一个变化是，新设一名由东风派驻的执行副总裁（EVP），或许你已猜到答案，他就是东风汽车副总经理童东城，其任期亦为两年。
硬币的另一面，对关润而言，这两年极为关键——关键看东风有限在中国市场上的表现如何。《汽车商业评论》认为，关润需要做好四件事：一是守业。守住这两年成果，毕竟打江山容易，守江山难；也毕竟政治因素和市场背景已迥异往昔；二是全力支持做好启辰品牌，就像NISSAN品牌那样一视同仁；三是帮助郑州日产和东风股份获得更大发展；四是拓展新能源私人消费市场。
关润如何看待未来两年日产汽车首席执行官接班人候选人问题？他希望如何助推东风日产冲刺第一阵营目标？他又准备如何让追赶者郑州日产和表现乏善可陈的东风股份这两大板块实现逆转？
关键的两年
《汽车商业评论》：首先恭喜您正式上任。在我们看来，您这两年非常关键。两年后，戈恩卸任，您会碰到一个非常好的时间节点，因为日产内部的候选人并不多，合适的年龄，懂英文，在国外工作和生活过，而且在最重要的美国和中国都有工作经验。我们分析您可能是最有竞争力的候选人。
关润：（笑）如果日产汽车采取选举CEO方式的话，我想符合条件的竞选人会很多。
戈恩说要把日产交还给日本人管理。
戈恩是日产和雷诺这两个大公司的首席执行官。其实，第一把手应该从日产组织架构中的4个“C”里挑选候选人，这也一直是戈恩想强调的。这四个C中的CCO西川广人也是日本人。我的现任老板则是CPO特雷弗·曼恩(Trevor Mann)，我要向他汇报。他是英国人，是我当年在日产英国公司时的同事，发动机专家。
但不管是第一任总裁中村克己，还是第二任总裁中村公泰，他们的签约期一般都是四年，而您的签约期却只有两年，这是为什么？
对。是两年。因为我的签约金较高（笑）。其实从我这一任东风有限总裁开始，日产总部有个调整，这个职位除了要担任东风有限总裁，同时还要兼任日产汽车统筹中国事业的负责人。因为刚开始实行这一制度，将来如何还无法预料。考虑到这两个因素，暂时先签两年。
这只是针对您个人的设定，还是从这一任（东风有限）总裁开始并将延续下去？
这是日产汽车和东风公司共同探讨的结果。日产汽车的组织架构里，有4个以“C”开头的职务：CPLO（首席规划官）负责商品规划和企业规划；CCO（首席竞争官）负责产品研发、制造和质量；CPO（首席绩效官）负责商务管辖；CFO（首席财务官）负责财务。简单讲，就是先计划，再执行，然后销售，这么一个程序。
根据地域和区域，CPO旗下分设6大板块，分别是欧洲、北美、中国、拉丁美洲、AMI（非洲、中东及印度区域）、亚洲。作为中国事业板块总负责人，我的业务管辖范围包括东风有限（DFL）、日产中国（NCIC），上海金融（DNAF）和台湾裕隆（YNM）。我与前两任（东风有限）总裁的区别是，他们只专注于DFL业务，而我同时还关注日产中国事业板块，促进中国业务提升。
中国业务能否朝好方向发展，这是两年签约期的背景。与此同时，东风有限组织架构也有变更，增加了一位执行副总裁，由东风公司派驻，相当于EVP。你知道DFL的EVP是谁吗？就是童（东城）总。他的签约期也是两年。如果这两年运行顺利，我们再续约。
改变的原因是什么？因为中国市场越来越重要吗？按照之前的组织架构，投资、金融和台湾裕隆这三大板块有独立负责人吗？
这肯定是原因之一。现在中国事业板块有四部分，当然东风有限仍是最大板块。我们已发布过到2015年的中期事业计划，目标是销量达到230万辆，其中PV+LCV达到200万辆。目前来看，要达此计划很难，因为岛屿争端影响了速度，尽管2013年后半期我们恢复到2011年水准，但现实将我们的发展延迟了两年。
从去年4月开始，我作为副总裁派驻东风有限，一直在做新车研发准备。如你所见，新奇骏就是开始打出的第一张牌。明年和后年，我们还将发布更多新车型。同时，我们会在合适的时间发布2016年至2020年的中期事业计划，届时您会知道得更详细。
因此，要管好这些板块，对我提出了挑战，我需要下更多功夫。组织架构变更前，上述三大板块归日产汽车CCO西川广人管辖，要向他作汇报。后来日产汽车组织架构下设SVP职位，统筹其他三个板块。这是一个新尝试。
就在两天前，东风日产大连工厂800人团队入驻，这是否预示大连工厂正式启动？其具体投产日期和具体投产车型会是什么？
正式启动开业和人员进驻不能画等号。现在（大连）工厂已建设完成，80%设备已到位。800人进驻新工厂，是做设备调试，让员工熟悉机器和试用程序等。开业典礼计划在今年中举行，但具体日期还没确定。因为大连工厂得到市政府大力支持，工厂建设期比原计划提前。关于车型，以NISSAN品牌SUV为主。这将是一个非常优秀的工厂。
这800人主要从什么地方过来？
大部分从大连附近招聘，还有经过培训的东风日产郑州工厂员工。当然，这800人是逐渐向大连工厂转移，而不是一次性转移。
英菲尼迪确定今年在襄阳国产，目前进展情况怎样？其生产车型和大连工厂车型如何分工？
襄阳工厂会有两个英菲尼迪车型：Q50长轴版和QS50长轴版，因为中国消费者喜欢宽松舒适的空间，目前只限这两个车型。英菲尼迪国产化也在按照规划进行。
东风日产与东风雷诺如何协同
《汽车商业评论》：有意思的是，日产和雷诺一直在坐跷跷板。多年前是雷诺收购日产，但现在已跷到日产这边。您对不久前签约的东风雷诺项目怎么看？日产和雷诺共用平台和研发资源，今后东风日产和东风雷诺如何形成协同效应？
关润：日产和雷诺谁强谁弱，外界可能有不同评价。但在内部，我们认为这不太重要。首先，日产和雷诺双方合作良好。从全球销量看，日产年销500万辆，雷诺300万辆，日产稍占上风。但日产和雷诺拥有同一个老板，双方平等交流，他不可能对两家公司有不公平待遇。总体看，日产和雷诺不像起亚汽车和现代汽车，西雅特汽车和大众汽车那种“亲子关系”，没有分得那样清楚。
在全球，日产和雷诺都有自己较强的领域。在雷诺较强势的区域，日产进去时，雷诺会提供帮助。反之亦然。双方相互支持。比如巴西市场，雷诺先进入，日产进入时，就得到雷诺很多帮助。你也知道，目前中国销售的是雷诺进口车，东风雷诺要现地化生产，日产和雷诺本来就是联盟，因此，今后日产也会在雷诺困难时，主要从零部件和供应商共享等领域提供帮助。
谈得再具体一些吧，比如东风日产究竟会在哪些方面给东风雷诺提供帮助？
我们会从投资方角度提供一些建议。比如在中国市场加强建设销售网络以及如何进行网络推广，并提供一些技术建议和技术指导。你们应该看过在路面上行驶的雷诺汽车，尤其是科雷傲，这款车卖得不错。雷诺在中国已有销售经验，东风雷诺现地化生产后，日产对其支持方向是销售网络的技术支持。
双方的协同，主要是零部件这块，东风日产本身有强大的供货资源，再加上东风雷诺的量，有望继续降低成本。中国消费者对日产汽车的评价，一是体现在动力总成方面，一是体现在油耗性方面。雷诺将来有可能共享这两方面信息，并分享成果。为什么是共享？将来东风日产产能不足时，可借用东风雷诺资源。反之，东风雷诺产能不足时，东风日产也会支持。这个方向不会改。
其实东风有限板块下新能源也很重要，这是中国市场长期的发展方向。您对启辰晨风有何目标？它如何在中国市场上做到产业化？
启辰晨风这款电动车是与日产Leaf共享平台。截至今年2月，Leaf已在全球销售10万辆，而且没有出现任何故障。全球分布的客户里，有美国人，日本人和欧洲人等，他们有的生活在炎热地区，有的生活在寒冷区域，不同环境里都有客户，但我们没有接到任何投诉和报怨。我们希望先获得中国客户的信赖，再获得他们购买晨风的信心。
中国新能源消费市场特点有三。其一，不管是中央政府，还是地方政府，对电动车的补贴政策非常到位，并且试点城市的补贴政策标准都很高，这是中国特色。其二，目前一些城市有限牌或者限行，但对新能源汽车则没有限牌之说。这会吸引消费者的购买欲望。其三，咖啡法则里有对新能源汽车燃油性标准。这些新政策，可能刺激对新能源汽车的需求。
对日产而言，中国市场颇具特色。但另一方面，我们也遭遇开拓困难。除雷诺和日产外，中国还有13款纯电动车销售，而北美只有特斯拉，欧洲除雷诺外，几乎没有纯电动车。晨风进入中国较晚，要超越对手往前推进，仍有困难。当然，在这个市场上如何做才能走得更快，我们有很多做法，但这是企业秘密，我暂时还不能透露。
目前在中国市场上销售的纯电动车以公务用车和政府用车，或者出租车为主。私人消费基本没有，但这是方向和趋势。日产已在全球销售10万辆Leaf，我们希望在中国突破传统做法，进入一般消费市场。
我们曾经做过探讨，电动车来了，但商业模式在哪里？那么，对于私人目标市场，东风日产有什么规划？您的商业模式是什么？
进入私人消费从何时开始，这没法预测。至于规划，中国汽车市场年销量已超过2000万辆，我想在未来的某个时间节点，纯电动车会占其总量的20%～30%。也就是说，每年会有约500万辆纯电动车。其中5万辆左右是政府采购公务用车，剩下的495万辆是一般消费者使用。根据东风日产的产品区隔，基本在市占率20%区隔里。因此，我个人认为，最起码晨风也要达到纯电动车20%以上的市场占有率，毕竟电动车是日产的强项。
至于商业模式，我们做了很多规划，目前还不到对外公布的时候。可以肯定的是，启辰晨风会借用日产针对全球一般消费者的商业模式经验，从而提高销量。
另一方面，我们看到，在东风有限版图上，几乎是东风日产的一枝独秀。对于日产在华最早合资企业郑州日产和最近两年表现乏善可陈的东风股份，您这两年将如何扭转局势？您对郑州日产和东风股份在东风有限版图上如何定位？
我的一个重要任务是让东风有限旗下五大板块保持均衡发展，因此接下来要对事业低迷的东风股份投入更多精力。事实上，我们正在考虑向东风股份输送更多的派驻员，重新建立事业版图。我们诊断出来的问题是，东风股份的成本控制做得很好，需要在品质方面进行重建，但需要花上一些时间。如果快的话，今年东风股份就能转亏为盈，明年就是再投资阶段。我们正在对再投资多少进行考量。
郑州日产定位于日产LCV基地，其目标是以追随福田汽车和江淮汽车来强化达到第二的位置。郑州日产的发展也在稳健推行中，今后肯定会加强新商品投放。
追赶A领域企业
《汽车商业评论》：6年前，中村公泰总裁刚上任时，他对媒体说了句令人印象深刻的话：“我绝对不会输给中村克己先生。”从业绩看，他的确做到了。现在，所有的目光都在看着您。
关润：中村公泰是一位很有活力的总裁。
您比他更年轻，您应该更有活力。
二代胜过一代，三代胜过二代，这是走向，也是趋势。对企业而言，每个总裁都有不同目标，要把企业带到不同高度。中国有近40家汽车企业，东风有限在合资企业里比较年轻。第一任总裁中村克己，就像现在东风雷诺刚成立，没有任何基础。跟丰田和本田相比，日产当时落后不少。他来到这里，我能想象他当时吃了很多苦头，历尽艰辛。他任期结束后，留下未完成的任务，把接力棒交给中村公泰总裁。
根据第一任留下的业绩，在坚守的同时如何进行合理分配和投资，这是第二任总裁的主要职责。成长期属于中村公泰总裁。日产在第二代基本赶上丰田和本田，并稍微超过它们。但需要注意，日产除乘用车外，还有商用车，而本田和丰田则没有。看的角度不同，可能效果也不同。
有段时间，我们好像一度超过北京现代，但钓鱼岛事件后，北京现代又超过东风日产。简而言之，我们位于B领域，而A领域里是一汽-大众、上海通用、上海大众等企业。中村公泰总裁交给我的是走在B领域前端的业绩，而我的目标，就是在保持B领域前端的基础上赶超A领域企业。
要达到这个目标，东风日产要冲击第一阵营，您认为最关键因素是什么？
销量。目前东风日产收益较好，在保持收益性的同时，要考虑怎么赶上A领域成员，这是东风日产的方向，我们正在朝这个方向努力，并且永不妥协。那么，如何尽快进入A领域，并成为其中一员？要和信赖我们的这些利益相关者一起往前走，这很关键。所谓利益相关者，包括公司所有员工，以及为我们做出贡献的投资者、经销商、产品供应商、设备供应商等。大家一起向目标冲刺，才能更快进入A领域。
你可能会追问我达到A领域目标的方式。没错，我们会继续提高产能。目前我们的工厂运转率是93%。以乘用车为例，今年目标是110万辆，但实际产能是120万辆，再加上下半年将运行的大连工厂的15万辆产能，这个数字将达到135万辆。
尽管您有这样的雄心壮志，但可能现实却很无奈，比如中日关系等政治方面的不可抗力等。这场硬仗怎么打？您是否已做好准备？
从长远看，日中关系基本处于合理成熟发展阶段，我们理解未来还是会向好的方向发展。举例来讲，钓鱼岛事件发生时，出现过一些暴力行为，如把日系车砸烂，电视上也播出一些负面报道，可能造成部分消费者不愿买日系车。当时我们担心会不会损失很大一部分消费者？虽然报道很激烈，受影响的消费者也存在，但喜欢日系品牌的消费者也存在，并没有改变其立场。
我们总还是在朝着相互信赖和成熟的方向发展，当然可能存在部分分歧，这是一方面。另一方面，我想强调的是，日产是一家国际化公司，老板不是日本人，NISSAN品牌不含 “日”字。而日产组织架构里，除CCO外，其他全都不是日本人，有巴西人、英国人和美国人。CPO下的6个人，其中一半都是非日本人。
因此，未来日产会更多强调是一家国际公司，而不是一家日本公司。
我们会强调自己是一家全球公司。在中国，我们也有本地品牌，如启辰。不久前，启辰与广州恒大联手，这有助于提升自主品牌形象。政治因素方面，我们不可能不受影响，但我们会考虑如何尽量减少冲击，如积极履行社会责任，参与更多公益活动。
第三次海外生活
《汽车商业评论》：您上任后做的第一件事情是什么？
关润：应该是与经营委员会一起做决策。作为总裁，每天都要决策很多事情。棋到中盘时，需要决策，长期也需要决策。我每天都在决策。
日本企业界一直提倡把门敞开的领导文化。您这里的门是否也对所有员工敞开？东风日产的快乐做事文化怎么在东风有限体现？
我想把东风日产的快乐做事文化带入东风有限，这是我的想法。我把门打开，但我的秘书又会把门关上，从他的职责出发，他可能觉得需要保护老板（笑）。我的想法是，把门打开，如果有员工经过，或者想看我在不在，我可能会跟他打招呼或者问些事情。当然，作为企业有很多没法公开的信息，比如新产品投入，或者投资方向等。
对公司员工而言，如何使每个员工得到成长，我希望今后给大家开通一个平台，去做更好的沟通交流。公司怎么给员工成长机会，作为高层，我想回报给每位员工。反过来，员工自己也必须成长，我希望做公开化交流平台。
看您的履历，您是技术出身？
你看我不像技术人员吗（笑）？但我的确是工程师。1986年我进入日产，是发动机生产线上的一位工程师。我的职业生涯有两次转折，是做发动机技术时在英国和美国的两次国外工作经历。我年轻时在英国待了3年，然后再作为负责人，在美国待了四年半。现在是我第三次海外生活，从副总裁开始。前两次职业生涯锻炼了我的国际视野，最重要的是坚持公平、诚实和OPEN的理念，坚守公平价值观和现地化交流，这些熏陶和体验令我受益匪浅。
英国3年和美国4年具体都学到了什么？哪些方面得到提升？
我在英国学到很多东西，当时我29岁，作为一个普通工程师被派到英国日产，我的上司是英国人，同事是英国人，他们的实力和能力都在我之上。本来我在日本工作一段时间后，觉得自己应该没问题了，但去了后才发现，他们都比我强，而且想法完全不一样。像饮食文化、交流方式等都不同，所以也是学习的过程。
您当时怎么融入他们？
首先要正直，要直率，这是前提。如果你只是安静地坐在那里想，完全不跟外界沟通，这种性格去任何国家都很难交往。就我而言，我拼命想理解他们的想法，融入他们的文化氛围。从他们角度，他们也想支持我，帮助我，让我更好地融入。在美国时，我已是负责人，是指导者的角色。在美国生活自由而随性，工作是工作，生活是生活，很快乐。
如果要说职业生涯的区分点，是从美国回到日本后管商品企划。坦白讲，我是日产汽车里从生产制造转为商品企划的第一人，因此我也吃了很多苦头。经过3年锻炼和熏陶后，我成长起来，完全理解商品企划方向，也给公司做出了贡献。2012年我作为CVP，负责亚洲事业和相关公司管理，算是为来中国做好准备。
您很幽默，是不是因为受美国工作那段时间的影响？
可能我本来性格就这样。或许我去哪里都不会死掉，因为我生存能力较强，去任何地方都没问题，这也是我的一个特性。
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