汽车商业评论8月7日报道 在业内，长城一直是以特立独行的形象示人的。很多长城的做法与业内通行做法背道而驰，比如，大家都在丰富产品线，长城却几乎放弃了轿车。又比如，为了让销量更上新台阶，各厂家在渠道建设上均加大了大区建设的力度，而长城却将销售人员全部撤回了保定……
这些“离经叛道”的做法是否正确，还是要用结果说话：2016年上半年的年报显示，长城的业绩仍然非常靓丽，如果不出意外，全年实现“百万台，百亿利润”并不是遥不可及的梦想。在这样的大背景下，与厂家休戚相关的经销商也表现出良好的经营状态，普遍有较好的盈利效果。
有如此局面，一定是做对了很多事情。单就渠道管理方面看，长城的渠道管理无疑是加分项。
通过正确的渠道管理思想转化为行之有效的实际行动，长城在渠道管理方面取得了业界瞩目的良好效果。在较短时间里，长城完成了渠道形象升级，全面提升了网络内4S店的服务水准，厂家对渠道的管理与服务也体现出高效务实的特征，这一切表现都不输主流合资品牌，甚至很多方面有自己的特色，表现更好。
在渠道管理方面，长城究竟有哪些先进理念，做对了哪些事情呢？笔者经过调研，简单概括如下：
第一，在渠道发展与日常管理中，长城充分考虑经销商盈利保障，把经销商盈利作为管理基础。真正将经销商作为事业伙伴的理念落到实处（这一点比很多口号喊得震天响的合资品牌厂家强多了）。
第二，利用“铁血”管理保证经销商落实厂家工作不走样，确保传递到终端客户的是正确的长城理念（相较于充满加价、捆绑、暗箱的很多合资品牌，长城确实独树一帜）。
第三，通过强化厂家内部管理，把服务经销商、制定简单清晰的商务政策、提高服务效率做到较高水平，保证整个链条方向正确，高效运转（这一点在业内恐无人能比）。
然而，在一番歌功颂德后，我们也必须清晰地指出，长城在渠道管理的一些做法上面临系统性风险，如不加以重视，未来一旦基础动摇，基本逻辑被颠覆，就会爆发全局性问题，当下的一些现象需要引起足够重视：
首先，长城经销商获利过于依赖H6的销售。
长城经销商4S店目前获利的主要方式仍然是基于H6的销售获利。可以说，H6的市场表现和盈利能力直接决定了经销商的盈利表现，这就为长城渠道管理带来了某种不确定性。一旦H6面临激烈的竞争导致卖不动或者直接利润大幅下滑，长城经销商很可能将面临大面积亏损局面，长城将非常被动。如何让经销商的获利点分散开，实现获利多样化才是解决问题的正确方向。
其次，经销商的经营创新，增加盈利的努力被打压。
为了向终端客户传递诚实守信的良好形象，长期以来，长城强化了对经销商销售的过程管理控制。应该说，在长城的强势管理下，整个长城的经销商显示了独树一帜的销售风格，最大限度的实现了诚信销售。
然而，事情需要两面看，在大额罚款面前，经销商噤若寒蝉，正当的价值链增值业务均被抑制，这对经销商获利造成了巨大影响。长城对4S店新车销售过程的坚持可以理解，但鼓励经销商向价值链增值业务发展与其并不矛盾。
最后，厂家的铁血管理政策与国家产业政策方向相违背。
为了让经销商不折不扣执行厂家意志，厂家动辄大额罚单，并且已经成为行之有效的普遍手段。然而，这些做法与国家产业政策的基本精神明显是相违背的。如何多使用商业规则诱导，而不是强力行政手段震慑，是长城需要认真思考的问题。
长城的渠道管理的有效性是建立在经销商盈利的基础上的。要想实现经销商盈利，厂家的思路无外乎“输血”和“造血”两种。目前的长城经销商盈利仍然过度依赖厂家通过优秀产品（H6）的输血。对经销商来说，这是一种危险的、不可持续的盈利模式。对厂家来说，它也使长城背负了沉重的渠道盈利负担。
通过努力帮助经销商实现自我造血，脱离对厂家输血的依赖，是各个厂家的战略挑战，长城应该也不会置身事外。一旦产品力下降，经销商无法从直接销售产品的业务中获得足够的利润，则渠道危矣！
作为民族汽车品牌的代表，我们希望长城能重视相关问题，未雨绸缪，越走越好！
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