钝感力的胜利：零跑十年的「非主流」成长哲学|何小鹏|十年|哲学|李想|钝感力|零跑|非主流

如果把中国新能源造车十年比作一场高强度竞速（参数丨图片），那么零跑显然不是最先冲线、也不是最会造声量的那一个。但当行业进入第二阶段复盘时，它却成为一个无法绕开的样本。

在李斌用高端叙事重新定义服务与创新、李想用产品主义颠覆家庭用车、何小鹏用技术极客形象占据智驾高地的时候，朱江明和他的零跑，似乎一直是个「异类」——低调、务实、甚至有些「慢」。

这种「慢」，恰恰成为了它穿越周期的护城河，也正是零跑难懂的闪耀之处。

如果以「爆款、速度和话语权」作为评价维度，零跑并不是过去十年中国新能源造车浪潮中最醒目的那一家。但当行业进入阶段性复盘，在新势力阵营中，它是少数完成规模扩张、同时实现阶段性盈利的公司之一；在产业层面，它也是少数坚持高比例自研自制、并将其转化为成本优势的样本。

这条路径，与过去十年中国新能源行业最常见的叙事并不完全一致。

长期主义的背后

在造车新势力的创始人中，朱江明可能是「人设」最不明确的那一个。

没有李斌在蔚来艰难时刻的悲情叙事，没有李想在微博上的犀利观点输出，也没有何小鹏对技术趋势的高频发声。与多数新势力创始人相比，朱江明并不符合公众熟悉的新时代创业企业家模板。他很少对外系统阐述宏大愿景，也不热衷参与行业情绪的制造。

作为一个三十多年的工程师，朱江明打造的零跑也更像一个沉默的工程师。在零跑十周年期间的多场媒体采访中，他反复强调一个近乎「工程直觉」的判断：「造车最终是工程问题，不是概念问题。」

在十周年媒体采访中，当被问及是否后悔创业时，朱江明的回答颇具代表性：「做产品我肯定不会后悔，做任何产品我都很有兴趣，这是我的特点，我觉得很有成就感。」这不是创业导师们会教的「正确答案」，却透露出一个工程师对产品本身近乎纯粹的热爱。

朱江明在采访中解释过这种选择：「工程需要时间，产品需要验证，成本需要反复推演。如果节奏太快，反而容易在关键问题上走偏。」

这是一种对短期反馈的「刻意钝感」。

朱江明的「钝感力」还体现在对行业热点的冷静。在谈到具身智能和机器人时，朱江明的态度同样务实：「我们觉得具身智能也好、机器人也好，如何在工厂里首先落地，而且能解决实际问题。从零跑的角度看，这些设备的投入能不能在三年内做到三年投资收益… 这是零跑衡量的标准。」

这种「三年回本」的朴素商业逻辑，在那些动辄谈论改变世界的创业者中，显得有些「不性感」。但正是这种对投入产出比的严格把控，让零跑在 2024 年第四季度就实现了季度盈利，成为造车新势力中第二家实现盈利的企业。

2025 年 12 月底的杭州，零跑汽车十周年发布会上，朱江明站在聚光灯下，身边是刚刚亮相的 D19 和 D99 两款旗舰车型。这个从监控摄像头行业跨界而来的创业者，用十年时间把零跑做成了造车新势力销量第一，全年近 60 万台，累计交付突破 120 万辆。

如今这一系列令人羡慕的成果，却更像是朱江明长期以来在没有聚光灯的角落里，像调试代码一样调试公司的战略方向，不断「修正」后得来的。

从 S01 的失败，到 T03 的走量，再到 C 系列的翻身。不断「修正」的这种纯粹，在浮躁的造车运动中显得格外稀缺。当自动驾驶成为资本追逐的风口时，零跑选择「跟随」策略。周洪涛在采访中坦言：「前期，当线路不明确，当技术远期规划路线不明确的时候，我们是跟随。但明确了以后，我们会加大力气去发展，去赶上，这是我们的规划。」

这种「不追风口」的战略定力，在快节奏的新能源汽车竞争中显得另类，但恰恰避免了过度投入带来的现金流风险。当行业从「卷智驾」进入「卷成本」的新阶段时，零跑的技术储备和成本优势开始显现。

某种程度上，朱江明的「慢」，是一种反直觉的聪明：在所有人都在加速的时候保持自己的节奏，在所有人都在讲故事的时候专注产品本身，在所有人都在追求完美的时候接受「足够好」的方案。

这不是保守，而是一种更深层的战略自信。相信时间会证明，做对的事比做快的事更重要。

工程师文化：

非主流的「生存哲学」

如果说朱江明的个人特质是零跑的底色，那么由此延伸出的工程师文化，则构成了这家公司的核心竞争力。「朴实、低调、认真、勤奋、高效」这不是常规的企业文化传播，而是对一种独特组织基因的确认。

朱江明在采访中详细解释了零跑的管理哲学：「零跑的高效就来自于大家分工很明确，责权利对等，我们每个产品线都是端到端。从产品的规划，比如电驱、电池、电子，从产品规划开始到研发、工程、制造、交付、质量，到服务，我们在座每个产品负责人都是端到端的，一个人必须做到底，能够最终为目标结果负责。」

这种「端到端」的组织架构，打破了传统车企的矩阵式管理。在主机厂普遍采用的 SOR（System Owner Requirement）模式中，主机厂负责定义需求和验收，具体开发由供应商完成。但零跑选择了一条更重的路：「零跑的特点就是这些核心的部分都是自己研发、自己制造，这是我们相对做得比较好的重要原因」

这种「全域自研」战略，在行业内一度被质疑为「不专业」。毕竟，现代汽车工业的核心就是专业化分工。但朱江明的逻辑很清晰：「真正电动汽车技术的大头是靠十年时间成熟和发展起来的，我们利用这个契机，在这方面的投入相对大一点。」

数据证明了这一选择的正确性：截至 2025 年，零跑研发人员占比达到 80%，自研自造占整车成本的 65%。这个比例在全球车企中都极为罕见。更重要的是，全域自研带来了真正的平台化能力——零跑所有产品基于一个整车架构与 ABCD 四大平台开发，平台间通用化率最高达 88%。

这种平台化的威力在成本控制上体现得淋漓尽致。以智能座舱为例，朱江明透露：「现在两个盒子，我们做 60 万台车，两个盒子一个高配，8295+8650，一个低配 8155 就全覆盖了，完全平台化，可以覆盖那么多车型，这是我们的优势。」

供应链负责人舒春成在采访中进一步阐释了零跑的成本哲学：「零跑汽车和合作伙伴还是坚持一种长期主义，互信共赢的状态去发展… 我们也希望通过规模化实现合作共赢，真正的共赢。」他特别强调，零跑从成立以来对所有合作伙伴都坚持在 60 天以内的账期，这在账期普遍延长的汽车行业显得格外难得。

这种「极致成本主义」与「长期主义」的结合，构成了零跑独特的产业生存哲学。

曹力在回应「半价理想」标签时的表态很有代表性：「我们始终坚持「成本定价」的原则。D 系列虽然是旗舰车型，但并不一定是豪华车的价格… 零跑的产品还是会强化它的价值感… 大家永远可以放心，我们永远是「成本定价」，所以大家会去关注我们零跑所有车的价值感，绝对是物超所值。」

这不是简单的价格战思维，而是通过技术创新和效率提升，重新定义价值与价格的关系。在行业普遍追求品牌溢价的时候，零跑坚持「以成本定价让利消费者」，这种反常识的做法，反而在消费趋于理性的市场中获得了认可。

某种意义上，零跑代表了中国制造业的另一种可能：不是通过品牌溢价获取超额利润，而是通过技术创新和效率革命，在保证合理利润的前提下，让更多用户享受到技术进步的红利。

这是一种更难、更慢，但也更具普惠价值的商业模式。

十年镜像：中国汽车的另一种崛起路径

零跑的十年，也恰好是中国新能源汽车产业从萌芽到全球领先的十年。

2015 年，零跑成立时，中国新能源汽车渗透率不足 2%，整个行业还在摸索中前行。2025 年，这个数字已经接近 60%，中国不仅成为全球最大的新能源汽车市场，更成为技术创新和产业变革的引领者。

在这个宏大的产业叙事中，零跑的价值不在于规模最大或技术最先进，而在于提供了一种差异化的发展样本。

中国一汽集团旗下的一汽股权投资入股零跑，某种程度上正是对这种模式的认可。零跑科技副总裁李腾飞在采访中分析了一汽投资的五大意义，其中最核心的一点是：「我们认为一汽投资入股零跑，带来的是这种央企，包括国家层面上对零跑十年努力的认可… 也是央企第一次入股新势力的汽车企业。」

这不仅是资本层面的合作，更是两种汽车工业哲学的碰撞与融合：传统国企的制造经验、政策资源，与新势力的技术创新、市场敏锐度，在零跑这个平台上实现了有机结合。

更值得关注的是零跑的全球化路径。与其他车企「重资产出海」不同，零跑选择了与 Stellantis 集团合作的「借船出海」模式。零跑科技高级副总裁、COO 徐军在采访中描述：「我们零跑走了一条「借船出海」这种创新出海模式，也成为行业大家非常关注的案例典范。目前来看，我们合作是非常顺利的，全球已经覆盖了 35 个国家… 全是得益于斯泰兰蒂斯整体的供应链体系、金融体系，以及网络体系的互用。」

这种轻资产、高效率的出海模式，避免了巨额的前期投入和本土化风险，让零跑在出海第一年就实现了 6 万台的海外销量，成为新势力海外销量冠军。

技术自主、效率、市场导向、成本定价、生态协同…… 从零跑的十年，我们也看到了中国汽车产业崛起的一系列关键要素。

展望下一个十年，朱江明给出了清晰的目标：「汽车行业还是比较集聚的，现在的前十名基本上做到 400 万辆左右，零跑下一个十年的目标也是奔着做到 400 万辆以上这样的规模。」这不是一个遥不可及的梦想。2026 年，零跑就将向年销 100 万辆的目标发起冲击。按照目前的增长势头，零跑有望在未来 5-7 年进入全球车企前十的行列。