独家对话广汽丰田文大力：水在变温，鱼必须换血|东风悦达起亚|广汽丰田文大力|新能源车|新车|本田

中国车市从未如此寒冷。按照乘联会口径，前5个月国内汽车零售量下滑近两成。3月油价飙升后，以燃油车业务为主的合资车企更成为下滑的重灾区。部分合资企业4月和5月销量直接腰斩。

一片哀鸿之中，广汽丰田却走出了独立行情。

5月，广汽丰田销量达 5.5万辆，首次连续3个月位列合资车企销量No.1。与此同时，广汽丰田新能源转型的排头兵铂智品牌势头强劲，5月销售超1万辆，连续9个月蝉联合资纯电销量No.1。

更加值得注意的是，在每年300多款新能源车密集上市的高强度竞争环境下，中国车市新车销售频频陷入“死亡谷”，绝大多数新车上市后3个月订单急转直下。但广汽丰田的铂智3X从2025年3月上市以来，稳态月销量接近1万辆，坐稳细分市场榜首。与此同时，铂智7也迎来了强势开局，让广汽丰田牢牢占据了合资纯电第一的宝座。

为什么广汽丰田燃油车与新能源车两个赛道都能如此稳健？广汽丰田执行副总经理文大力说，丰田没有赌性，它不追求爆发式的增长，也不会赌博式地押注某一条赛道；丰田的经营哲学，决定了它面对困难一定有韧性。当外部环境变得恶劣的时候，它不但稳，还可以进步。

文大力的回答看似简单从容，但在我看来，解答这个问题，需要追溯到2022年。

2022年，广汽丰田年销量首次突破100万辆，创下新的历史纪录。在多数人眼中，这本该是一场值得大肆庆祝的巅峰胜利，但在文大力和多位高层的记忆里，反倒成了他们“最焦虑”的时刻。

那一年，中国新能源汽车的市场渗透率以接近100%的增速，悄然迈过25%的临界点，自主品牌的市场份额首次超越合资。站在百万辆的关口，文大力看到的不是鲜花与掌声，而是脚下正在剧烈晃动的地基。

事实也正如他所预料，2022年起，头部合资品牌陷入断崖式下跌。大众、通用、本田、日产在短短4年里销量萎缩了50%甚至70%。

文大力和团队意识到，新能源的趋势已经不可逆，如果继续沿着旧有的轨道滑行，广汽丰田不仅无法继续维持百万规模，还可能遭遇生存危机。

“用户是水，企业是鱼；水在变温，鱼必须换血。”文大力说。

2022年，广汽丰田有两个关键决策，一是推动RCE体制的落地，广汽丰田的柳文斌，成为了丰田历史上首位执掌全球核心电动车开发的中国首席工程师，拥有从商品企划、研发、生产到销售的全流程决策与管理权；二是HEV全面普及到全系所有车型上。

现在看来，正是这两个关键的举措，让广汽丰田扛住了油价飙升之后燃油车市场的大跌，也在新能源赛道建立了销量支柱。

从铂智3X到铂智7，广汽丰田用一种近乎“自我革命”的方式，开启了自救。困难不仅仅是开发一款兼顾速度、品质和成本的智能电动车，还包括打破合资体系长期形成的固有思维、决策流程和经营模式。

如今，广汽丰田基本跑通新能源车从单点成功到体系能力领先的方法论，除了本地化研发、中国用户洞察和全球品质，广汽丰田经营哲学的融入与坚持更是核心。文大力说，合资转型新能源有3个“需要”和3个“不需要”：不需要颠覆基因，而需要重塑能力；不需要放弃品质求速度，而需要用体系平衡速度；不需要依赖品牌溢价换销量，而需要靠真实用户价值实现长效增长。

站在广汽丰田全面重塑的历史节点上，柳杨商业评论和文大力进行了一次深入的对话。以下为对话实录，略有删节。

柳杨商业评论：我听说2022年，在广汽丰田销量达到100万辆巅峰的那一年，你们高层反而是最焦虑的。

文大力：的确是。那个时候看到市场向新能源车转换不可逆，如果没有新能源车，我们要维持100万台规模不太现实。

下一步我们到底怎么搞？是继续依赖丰田全球，还是探索其他路径？也是那个时候，我们认识到电动化、智能化得自己做得更多，否则公司走不远，所以我们下定决心要做铂智3X。

柳杨商业评论：过去一年里，铂智3X是合资新能源板块表现最好的产品，今年推出的铂智7也获得了不错的市场反响，铂智系列连续两款车目前都取得了阶段性的成功，你觉得广汽丰田找到了通往成功的钥匙了吗？

文大力：铂智3X一炮打响，本质是产品定义踩准、价格带切准、品牌资产赋能的结果，但它还不是“体系胜利”。现在只能说找到了一半（成功的路径），压力没以前大了，我们第一个阶段的任务是要把品牌打出去，告诉外界合资企业也能造电车。下一步我们要走向更广阔的市场，要在中国新能源市场存活下来，让公司能够持续发展下去。所以只成功了一半。

过去一年市场竞争异常激烈，我们依然在焦灼中努力克服新课题。

比如如何走出新车销售“死亡谷”？过去几年，电动车被当做科技快消品，靠营销制造新鲜感、靠硬件堆砌制造短期差异。快消品的生命周期本就只有 3-6 个月，必然造成销量断崖。

其次，价格频繁跳水，是“死亡谷” 的加速器。行业普遍在销量下滑后用降价止损，却进一步击穿产品价值、打击老车主信心，陷入“降价→观望→再降价→彻底沉寂”的恶性循环。

我们上市即锚定长期价格体系，本质上就是向市场传递信号，这款车不是短期收割的工具，而是具备稳定价值的产品。我们把车还原为家庭大宗耐用资产，强调耐用性、安全性，在行业内首个推出“厂家三担责”政策，打消消费者对电车自燃、电池衰减等核心顾虑，建立起丰田电车的专属价值标签。

中国市场期待3个月OTA、6个月改款、12个月出新车。丰田体系强调验证周期、耐久标准。过去一年，速度和品质间的拉扯成为常态。但铂智3X我们做到了一年3次OTA，优化65项细节，产品越来越贴合消费者喜好，这会让消费者对合资电车有更多信心。同时，产品的迭代注重新老用户同享，也就是敏捷迭代产品，不背刺老用户。

铂智3X是从0到1，摸着石头过河，证明合资也能做好电车。铂智7要从1到10，核心任务是形成一套方法论体系并不断进化。

目前我们逐渐形成丰田独有的价值公式：丰田极致可靠性+中国头部智能化+亲民化定价。未来广汽丰田所有新能源产品都将基于这套成熟逻辑持续迭代、放大优势，实现从“偶然爆款”到“体系常胜”的跨越。

柳杨商业评论：广汽丰田对于铂智系列未来的规划是什么？接下来广汽丰田在新能源产品、技术上还有什么规划？如何保持持续的竞争力？

文大力：铂智是广汽丰田面向中国市场、重新定义“智能家用纯电” 的新能源品牌，短期目标是“合资新能源第一品牌”，长期要跳出合资圈层。

未来两三年，市场将从“价格内卷” 转向 “价值竞争”，电动化、智能化、本土化三重加速，销量压力和盈利压力并存，如何有效创新、如何保持健康经营水平，是我们面临的核心课题。

在铂智系列上，我们主动弱化了传统合资的身份溢价，扩大市场规模、用户基盘与品牌声量，用销量反哺研发与供应链优化，形成良性商业循环，摆脱合资车企“高价小众” 的电动化困局。

未来我们还是要构建“油+电”、“内+外”的多重收益结构，油车稳主基盘收益，电车拓展增量收益，内需和出口并行，开展铂智系列的出口业务，通过探索合资出口新模式挖掘增量。

柳杨商业评论：从外部视角来看，造车新势力好像更加敏捷，迭代更快，有更显著的智能化标签。2026年，不少新势力车企喊出了百万年销，或者50万年销的口号。您认为新势力会颠覆传统车企吗？广汽丰田和他们的差异化优势是什么？

文大力：出身不同的企业，肯定有些差异，但是会逐步同质化。机制比较灵活的传统企业，还会在这个行业里面继续独领风骚。

和新势力相比，广汽丰田拥有它们难以短期复制的优势。广汽丰田进入市场早，技术储备多，混动、插混、纯电、氢能多线并进，能最大化满足不同需求，在“油电共存”过渡期，优势尤为突出。

丰田数十年积累的制造标准、供应链管控、验证体系，“零缺陷率”，极致的安全品质体系，是新势力短期难以复制的“护城河”。我们要做的是把丰田全球最高标准与中国头部科技深度融合，走出智能和品质兼备的差异化路径。

合资新能源转型不是要颠覆基因，而是重塑能力；不需要放弃品质求速度，而是用新的体系力去平衡速度；不需要依赖品牌溢价换销量，而是靠真实用户价值实现长效增长。

从商业竞争的维度来说，品牌的强弱之分要远远大于新旧之别。市场大浪淘沙，淘汰的是那些无法与时俱进的车企，这其中可能既有匆匆出局的新势力，也有故步自封的传统车企。真正能够实现转型的头部企业，依然能在市场格局中拥有它应有的位置。

柳杨商业评论：铂智3X推出之前，广汽丰田的新能源转型，经历了两次不太成功的尝试。

文大力：之前我们历经多轮摸索沉淀，到依托铂智3X初步突围，这个过程本质上是合资造车逻辑的一次根本性重构。在此期间我们认识到几点，首先，当行业规则彻底改写，必须全面打破固有路径依赖。电动智能化时代，中国才是全球汽车产业创新主场，过去依靠海外技术输出、直接导入全球车型的发展模式，已经没有办法适配当下的中国市场。

铂智3X 的突破性意义，在于真正把商品定义权牢牢握在本土研发团队手中。依托中国首席工程师体制，本土团队全权主导车型研发，从市场研判、产品企划、方案设计，到技术开发、实车验证、性能调校，本土团队自主把控、独立决策，真正以中国视角定义产品价值。这场话语权的更迭，打通了广汽丰田新能源转型升级的全新通道。

柳杨商业评论：从过往的经验来看，产品定义和供应链的主导权是外方最看重的，你们的谈判过程顺利吗？

文大力：其实跟外方谈判没有一次是顺利的，他们考虑的东西并不只是方向性内容，而是非常具体的细节。但我们有转型的共识。2022年左右，丰田也很焦虑，他们坚定不想放弃中国市场，也认为今后新能源车在全世界会有一定份额，但之前的产品不太能适应当下中国市场需求。就像铂智4X在全球除中国以外的地方，销量都挺好，是全球销量前十的电动车，但在中国市场反馈一般。

这也证明了全球车不完全适应中国，所以丰田把体制改了，把很多权限放到中国。放权不是放弃控制，而是换一种更有效的方式去赢——通过释放本土团队的创造力，重新夺回对中国市场的理解和掌控力。授权本土团队主导，还能促进成熟的本土化车型通过丰田全球渠道出海，撬动丰田全球的智电转型。

柳杨商业评论：燃油车公司转型新能源车，除了推出正确的产品，既往的组织架构和流程是不是也是变革的阻碍和挑战？

文大力：改革过程有阻碍是正常的。从组织革新到战略落地，改革的阻力包括两个，一是固有思维定式束缚，二是传统业务架构冲突。

长期以来，合资体系已形成固定的造车思维、决策流程与经营模式，团队习惯于沿用成熟的燃油车打法看待新能源。旧能力越强，转型的沉没成本越高，跳出固有路径的难度就越大，这是组织层面最深层的阻力。

第二个，传统业务架构冲突。广丰发展至今20多年，原有业务体系、渠道已形成固有格局，每一次模式革新都会面临组织之间的重新磨合。

改革难免伴随着压力和焦灼，印象最深的是2025年初铂智3X筹备上市阶段。一方面希望铂智3X打破沿用多年的成熟体系，探索出全新的产销服模式，另一方面又要平衡各方想法、兼顾新旧业务平稳过渡，同时还要直面激烈市场竞争，压力很大。

过去1年多我们推进组织与人才机制改革，把产品定义、方案决策的权限下放一线团队；通过各种激励机制，激活干事创业挑战精神，打破论资排辈，让敢打敢拼的人能出头、有回报。铂智3X项目的成功，也让团队看见新模式的竞争力，在参与中塑造个人成就感，主动拥抱变化。

柳杨商业评论：您2004年就在广汽丰田工作，经历了合资公司最黄金的10年，也经历了合资公司最动荡的10年。这些年您最深的感受和思考是什么？

文大力：回顾广汽丰田22年历史，有3点感受很深。

第一，企业的生死线，不取决于你是谁，而取决于你离用户有多近。合资只是企业组织的一种形态，中国汽车起步期，合资公司因为引进的全球成熟车型击中用户对高品质、高技术的渴求，供需之间高度耦合，借此步入发展黄金时期。

到中国新能源汽车时代，用户对“好车”的定义发生了根本性的迁移，合资车企没有跟上电动化、智能化的需求，还在用旧坐标丈量新用户，由此陷入波动调整期。用户是水，企业是鱼；水在变温，鱼必须换血，这是生死攸关的现实法则。

第二个，在时代的拐点，犹豫的成本远高于试错的成本。过去几年，合资车企并非没有关注到行业趋势，但组织内部的惯性、对既有路径的依赖、对短期收益的眷恋，让决策在“再看看”中被拖延，由此带来了深刻教训。我们也认识到主动变革、大胆试错是产业变革期更有效的发展路径。早痛是主动手术，晚痛是被动抢救；主动手术有选择权，被动抢救只有存活率。

第三，转型不是打碎重来，而是打碎后还能认出自己。不要为转型而转型，合资车企拥有扎实的造车底蕴和品质把控能力、全球化的标准和供应链体系、更庞大的用户信任基盘等。这些不是包袱，是弹药。关键是怎么把燃油时代的存量优势，重新装填进智电时代的竞争逻辑里。

铂智3X和铂智7已经给出了初步答案：把丰田的“稳”和中国科技公司的“快”焊在一起，能打硬仗，也能打胜仗。

柳杨商业评论：过去10年，合资品牌在中国经历了两轮衰退。第一轮大概从2016、2017年开始，广菲克、神龙、北京现代、长安福特、东风悦达起亚等几家合资品牌，集体出现连续断崖式销量下跌，时至今日已经完全成为市场边缘的玩家，部分实质性停止运营。

第二轮衰退从2020年开始，原本头部的大众、通用、本田也进入了断崖式下跌通道，平均销量降幅50%-60%。但是在这其中，丰田是最稳的一家。2020年到去年，丰田在华销量始终在180万辆-200万辆之间波动。

广汽丰田更是如此，为什么你们可以这么稳？

文大力：丰田这家企业没有赌性。

广汽丰田从2006年开始卖车，当初投产凯美瑞时其实挺炸裂的，供不应求。这么大的成功下，按照惯性思维，一般会迅速投入新车型开发。但丰田反而说，广汽丰田是从0开始，一定要把基础做好，希望广汽丰田的人才队伍、品控水平、4S店服务都跟上了，再导入新车型。

这就是丰田的哲学，丰田觉得增长是自然而然的事，不能刻意为了哪个目标而去做，它是要稳扎稳打，做年轮增长。丰田不追求每年要成长很多，它希望每年成长一点，最终结果一定是——不但能取得销量，而且还能稳定在那个销量规模上面。

过去我们有点不理解，现在回过头看也是对的。丰田的管理哲学，决定了它面对困难的时候，一定是有韧性的。当外部环境变得恶劣的时候，它不但稳，还可以进步。但面向高速发展的时候，丰田反而很谨慎，它不会因为高速发展去做过大的投入。因为发展都是周期性的，如果你在高点的时候投入了很多，到了低点的时候，一定非常难受。

丰田管理哲学里面有个“平准化”（指随着时间推移达到平均和平衡），不能忽高忽低。这是丰田这么多年，用心经营汽车行业得出来的一个结果。

柳杨商业评论：你会担心合资公司技术空心化的问题吗？

文大力：其实合资公司的技术是越来越实心化。过去合资公司没有研发中心，只有技术中心，现在广汽丰田有研发本部，包括产品定义、产品企划到造型等等，外面有的我们都有，只是某些方面能力还需要加强。

这种实心化还包括丰田在中国的研发中心。丰田在常熟和上海都有研发中心，它们完全是为了中国服务。丰田在中国的研发力量，完全可以算作是合资企业的研发力量。

在智能化赛道，广汽丰田还是有差异化的思路，我们不走新势力全栈自研的重资产路线，也不沿袭传统合资“全球技术单纯本土化” 的老路，而是用“全球大厂基座+中国头部科技=稳定可靠体验”的核心思路，主打 “智稳合一”。

我们联合了行业最头部的供应商，如华为、Momenta 等等科技企业共建生态，各司所长、联合标定，既保证体验对标行业第一梯队，又规避闭门自研的高风险、长周期问题，实现迭代速度与稳定性的平衡。

柳杨商业评论：听起来你没那么焦虑了，因为方向已经很清晰了。

文大力：其实还是很焦虑。今年一二月份燃油车卖得很好，还有不错的市场需求。3月份高油价开始，燃油车市场大概每个月同比下降40%。我们因为2022年就全面电混化，智能电混双擎车型布局早，得以在这一波整体下滑中稍微平稳。今年前5月，双擎车型占比达到54%，三大全球旗舰5月销量占比也达到47%。但是后续，电动化是大势所趋，如何在保持混动优势的基础上，让新能源车挑起大梁依然是重要课题。

目前看，新能源车的方向我们找到了，知道怎么使我们的商品，更加适应消费者的要求。下一步，新能源品牌还要进一步打响，告诉大家我们的差异化优势在哪里。

另外，我们过去的供应链都是丰田的，现在供应链基本上自己打造的，怎么打造一个更有竞争力的供应链，现在对我们来说也很重要。

柳杨商业评论：我听说你要求团队格外关注供应商的经营情况，在当前成本压力巨大的情况下，会不会有点矛盾？

文大力：丰田对供应商的管理模式跟很多企业是不一样的，丰田觉得供应商是伙伴，而不是交易的甲乙方，它秉持长期主义，有一套非常严谨的机制来和供应商分享收益。比如一瓶水，原本成本是5毛钱，现在降到了4毛8分，丰田就会和供应商一起来摊分那两分钱的收益，一般的主机厂不会这样。

所以在短期来看，关注供应商盈利会牺牲了一些成本方面的贡献，但是长期来讲，供应商把那一部分收益投入到人才培养、改善等方面，最终会让它的能力得以成长。

我们努力推行现地化，但是我们也不想把丰田那套东西完全丢掉。所以铂智7推出后，我们特别向社会传递，它是有丰田味道的产品。丰田味道不单单是说设计有丰田味道，其实制造、供应链、销售也是丰田味道，这是我们想向社会传递的一个理念。