图源：视觉中国
记者 翟芳雪
编辑 高宇雷
在长春，一位奥迪产线员工已经连续几个月只能上个位数天数的班。
他告诉电厂，今年4月，他上了6天班；5月上了3天班；7月排了7天班；到了8月，“都得放一个月假”。他每月到手工资大约2000元。
他所在的是奥迪Q5生产线。按照他的说法，Q5一个月销量如今大约6000辆，一天能生产400辆，单班生产14天左右就能干完。产线有两班人，摊下来每班上7天左右就能完成整个月产量。他还说，“大众的生产线更闲。”
大众集团CEO奥博穆此前接受《图片报》采访时提到，过去几年，大众和奥迪两个品牌已经在中国合计削减100万辆产能。
中国产线安静下来时，大众在德国总部的风波正在骤然放大。德国《经理人杂志》报道称，奥博穆计划在未来几年裁员最多10万人，并关闭四家德国工厂。大众汽车集团职工委员会随后展开激烈反对。
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这一连串事件，是大众电动化转型遇挫后的集中爆发。大众汽车集团财报显示，2025年，集团营业利润仅89亿欧元，同比下滑54%，创下近十年来最低纪录；税后净利润从2024年的124亿欧元降至69亿欧元，同比下滑44%。
大众并不像日系车企那样长期保守。2016年前后，它就开始大幅转向电动化，曾立志在2025年前成为全球最大电动汽车制造商，还将一些燃油车工厂彻底改造成电动汽车工厂。它也舍得花钱，超过350亿欧元（约2715亿元人民币）投入MEB纯电平台，约200亿欧元（约1552亿元人民币）投入软件子公司CARIAD，用来补上智能化短板。
但十年过去，大众的处境反而变得更尴尬：在中国，它的电动化显得太慢；在全球，它的电动化步子又迈得太大。两种判断并不矛盾，真正的问题在于，大众提速提不起来，减速又减不下去。让大众陷入这种窘境的，正是大众自己。
旧体系保护了大众，也拖住了大众
大众集团拥有一套特殊的治理结构。
保时捷和皮耶希家族的投资工具保时捷股份公司持有大众31.9%的股份，并掌握53.3%的投票权。而代表政府和工人利益的德国下萨克森州持有11.8%的股份和20%的投票权。
听起来保时捷股份公司拥有绝对话语权，实则不全然。作为国有企业转私有企业的代价，大众需要遵循特定的《大众汽车法》，持有20%投票权的下萨克森州拥有实质上的一票否决权，代表德国劳工的10名监事会成员，可以否决影响工厂的重大计划。
这套制度在燃油车时代保护了大众。它稳定工厂，稳定就业，也让大众在很长时间里不用被短期资本推着走。但它也埋下了另一个问题：当主要股东目标一致时，小股东和外部投资者很难形成有效监督；当利益不一致时，政府股东和工会又能让改革停在谈判桌上。
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哥伦比亚大学法学院的一篇文章曾指出，大众大规模扩张成拥有12个品牌的汽车集团，满足了家族企业决策者想让其成为世界上最大汽车制造商的野心，也满足了政府扩大就业的需求，但过程中牺牲了盈利和其他股东的利益。
大众著名的“柴油门”大规模排放测试作假事件，也被认为是控股家族追求扩张与德国政府保护主义产生合力，导致内部监管失效的结果。据《金融时报》报道，“柴油门”丑闻发生后，管理层“像什么都没发生一样领取奖金或浮动薪酬”。
“柴油门”之后，大众将电动化作为重要改革方向。但电动化转型本身意味着对旧产能和旧就业结构的重写。电动车零部件数量减少40%，随着制造业自动化发展，所需人力也远远不及燃油车时代。
这正是大众如今最难踩下刹车的地方。面对电动化不及预期导致的产能过剩和利润暴跌，它试图收缩成本，但每一次触及工厂和岗位，都会进入漫长而激烈的利益谈判。
2024年，大众管理层曾宣布计划关闭德国三家工厂，引发约10万名员工参与罢工。经过马拉松式谈判，工厂关闭计划被搁置，双方同意到2030年温和裁员3.5万人，主要通过自愿离职和提前退休完成。
如今面对更夸张的裁员指标，下萨克森州州长公开表态，州政府不会同意任何削弱工人话语权的措施；大众集团工会主席和德国金属工业工会主席也联合声明称，如果裁员计划落实，“我们将动用一切手段阻止其落地”。
更重要的是，裁员和关厂只能解决成本，不能解决产品竞争力。如果新产品不能在市场上重新站住脚，大众即使压低成本，也无法真正走出困境。
这就引出另一个问题：大众投入这么多年、这么多资金，为什么仍然造不出足够有竞争力的智能电动车？
答案或许藏在它的软件子公司CARIAD里。
大众的内耗，藏在CARIAD里
大众的问题不是不想往前走，而是往前走的时候，旧组织不断把新业务拖回原来的轨道。
据《德国汽车企业家》杂志报道，CARIAD成立之初，是想做出整个集团统一的车载软件平台。大众、奥迪和保时捷的员工连同原有项目一起被调入，供应商和子公司员工也加入进来，短短几个月内，员工增长到数千人。
但问题很快出现。奥迪人打造奥迪的架构，保时捷人创造保时捷的流程，大众人建立自己的系统。他们没有打造一家精简高效的软件公司，而是创建了一系列小型公司。一位内部人士形容，“我每周要开17次进度会议。每个人都想听同样的话，只是用不同的幻灯片展示而已。”
子品牌的混战在CARIAD内部尽数展现。报道中的内部人士称，“我们开发了同一个功能六次，因为每个品牌都想要不同的版本。”这些品牌甚至还积极与CARIAD对抗。它们害怕失去权力，于是组建平行团队，阻挠决策，甚至有品牌向媒体泄露负面消息。“保时捷正在开发自己的平台，仅仅因为他们不愿接受奥迪的任何技术。”
在软件定义汽车的时代，统一架构、快速迭代和高效协同变得重要。大众旧体系中的品牌边界、流程惯性和部门权力，反而成为新业务最难穿透的墙。
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更糟糕的是，CARIAD本应是一家软件公司，但实际上几乎没有开发任何软件。它沿用了外部服务商模式，沦为昂贵中间商。“软件来自一级供应商，我们审核后就交给各个品牌。”
CARIAD在2022年投入15亿欧元启动与博世的合作，为集团旗下各品牌开发辅助驾驶和自动驾驶软件。但如今有消息传出，其内部评估认为合作研发技术尚不具备竞争力、效果未达预期，因此大众将终止合作，并从新的合作伙伴那里直接采购相关软硬件。
烧掉数百亿欧元后，大众的智能化似乎又回到了起点。
CARIAD证实了大众不是缺钱，也不是简单保守。真正拖住它的，是内部的无序和低效。它想把油门拧向智能化，但组织里的每一个品牌、每一道流程、每一层权力，都在分散它向前的力。
中国市场的拳头打在身上最疼
大众内部的组织问题，在中国市场也有体现。
一位大众供应商告诉电厂，大众内部沟通不畅，工程团队不愿意和工厂团队直接交流，而是让一级供应商夹在中间反复传话。这样的现象在安徽大众和南北大众都有出现。他说，宝马和戴姆勒不会这样。
这类问题在燃油车时代未必致命。过去，大众依靠成熟平台、稳定供应链和强品牌心智，可以用较长周期打磨车型，再把产品导入不同市场。中国消费者也曾接受这种节奏，因为大众代表着可靠、成熟和体系化能力。
但中国新能源市场已经变了。这里的竞争逻辑不再是全球平台慢慢导入，而是更快的产品迭代、更频繁的软件更新、更强的智驾体验和更激烈的价格竞争。根据懂车帝App数据，今年1月至5月，中国上市新车达550款，日均上新超过3款。大部分新能源车型一年更新换代一次，有的换代周期甚至只有9个月，而传统西方汽车公司的车型更新周期通常长达五年。
这种节奏错配，直接削弱了大众电动车在中国的竞争力。
以纯电续航为例，大众ID.3续航为451公里，而同价位区间的比亚迪秦PLUS续航在510公里。智能化差距更明显，城市NOA已经被中国车企下放到10万元级车型，智驾技术经历过几轮热潮和降温之后，大众全球首款搭载城市NOA的轿车ID. ERA 5S才姗姗来迟。
大众电动车在欧洲或许仍能获得认可，但到了中国市场，产品短板被迅速放大。例如ID.4在欧洲上市后前两个月销量达12101辆，是欧洲销量最高的电动车之一；但在中国这样庞大的市场，上市后前两个月累计销量还不到3000辆。
这意味着，大众在中国遭遇的并不是单一车型失败，而是过去那套产品节奏和市场理解方式失灵。
更麻烦的是，大众的燃油车基本盘也在变弱。2025年，大众在中国交付约269.38万辆，同比下滑8%；市场份额降至10.9%，被比亚迪拉开差距，并首次被吉利汽车超越。进入2026年情况更糟，燃油车大盘持续萎缩，一季度大众在中国仅交付54.87万辆，同比暴跌14.8%。
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燃油车退潮，电动车又没有接上，大众在中国的利润池开始塌陷，这对大众的打击远比其它市场更沉重。因为中国市场是大众全球最大的单一市场，贡献约30%的全球销量。多年来，中国市场一直是大众及其它德系车的主要利润来源，但过去十年，大众在中国利润暴跌超过80%。
大众并非没有补救。从投资小鹏到成立大众安徽，再到与小鹏共同开发两款专属中国市场的大众品牌电动汽车，大众都在实践“在中国，为中国”的本土化策略。大众的中国团队获得了更多自主权限，还与地平线、Momenta和华为等达成深度合作。
这些动作在一定程度上说明，大众已经意识到，在成熟的中国新能源市场面前，自己越来越难单独定义产品节奏，只能借助中国伙伴追赶。
但这些动作还没有真正转化成销量。大众安徽推出的金标大众，6月交付量虽同比翻倍，但也仅有2423台。而该公司2023年至2025年的三年累计亏损已超过100亿元。对大众来说，这意味着“在中国，为中国”仍然停留在追赶阶段，尚未形成足够强的市场回报。
进，短期内无法追上中国市场；退，收缩产能遇到重重阻碍。更何况产能削减只是处理转型遇挫后的结果，不是解决挫折本身。如果不能刮骨疗毒，大众的两难将长期无解。
7月9日，格林尼治标准时间12:30（北京时间20:30）开始，德国沃尔夫斯堡大众汽车总部将举行监事会会议，对包含欧洲工厂大规模裁员、永久关停部分整车生产基地、精简臃肿的集团管理层，将乘用车与汽车零部件业务分拆为独立盈利单元（目的之一是分散股权）的改革方案进行审议。大众的未来将如何定调，也许很快就会有答案。
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