履新上汽乘用车总经理后首次面对媒体，他聊了信心、底牌与荣威的新答卷
“我到上汽乘用车还不到两个月。”2026年9月21日，北京首都国际会展中心，荣威家越07预售发布会结束后，卢晓坐在群访间里，面对十余家媒体，语气平静。这是他7月28日出任上汽乘用车总经理以来，第一次以这个身份面对媒体。
一个多月前的那次人事调整，被业内视为上汽集团新一轮战略进阶的核心落子。上汽乘用车、上汽通用、上汽大众、华域汽车四大核心板块一把手同步更迭，卢晓从合资调任自主，肩负起补齐自主板块短板的重任。
而在这场群访中，卢晓没有讲太多宏大的战略词汇。他讲的是信心，是品牌，是为什么要做一款15万级的AI原生家庭车。
从泛亚到乘用车：一个技术派的29年
卢晓的职业生涯几乎与上汽通用同步。
1996年，他从上海汽车研究所调入泛亚汽车技术中心的前期筹备团队，随后被派往德国欧宝全球技术中心培训，重点学习汽车试验、测试和数据采集。回国后，他参与制定了一系列车辆在中国的测试技术规范。
1997年正式加入泛亚后，卢晓一路从基层干起：中型车平台总工程师、项目管理执行总监、泛亚汽车技术中心副总经理、执行副总经理。他主导过别克 君威 （ 参数 丨 图片 ）、 君越 以及雪佛兰 迈锐宝 等重要车型的研发，并成为通用全球平台里第一位中国籍总工程师。有媒体称他为技术领域的“第一大脑”。
2024年8月，卢晓临危受命出任上汽通用总经理。彼时这家合资公司正处于“成立27年来最困难的一年”——销量下滑、新能源转型滞后、经销商信心受挫。卢晓接手后做了一系列调整：将产品定义决策权全面下放中国本土团队，终结中外决策拉扯；推动本土团队研发逍遥超级融合架构；推出别克高端新能源子品牌“至境”。
效果是看得见的。上汽通用从2024年四季度重回盈利，至2026年第二季度已实现连续7个季度稳定盈利，新能源渗透率位列合资第一。
但卢晓自己怎么看这段经历？
不再单纯以工程师思维做事，学着将产品和营销锁定在一起，学着从用户需求角度开发产品。
一位接近上汽的知情人士评价：“他最大的转变，是从‘造好车’变成‘造对的车’。”
信心：他带来的第一样东西
到上汽乘用车后，卢晓在内部讲了几个关键词，排在第一位的是“信心”。
这不是空话。上汽乘用车的基本面正在好转。2026年上半年，上汽乘用车累计销售约54.9万辆，同比大增49.4%，其中新能源车销量23.9万辆，同比增长218.1%。MG品牌上半年销量约48.6万辆，同比增长67.8%。
但在群访中，卢晓没有先谈销量。他谈的是品牌。
“以前我做技术、做产品，现在站在公司运营的角度，首先会看品牌怎么做。”卢晓说。MG的定位已经很清楚——年轻、性能、全球化；荣威则是另一条线，要打一场突围战，“在AI平权时代，为中国主流用户打造智电新时代真正能享受到的好车”。
他回顾了荣威的历史。十年前， 荣威RX5 在云栖小镇发布，第一次提出“懂车更懂你”“千人千面”。“十年后，我们在北京发布家越07，它代表荣威重新回到中国主流用户视野，在这个时代交出的第一份新答卷。”
未来明年、后年，荣威还会持续推出更多产品。卢晓说他到乘用车后去设计中心看了未来完整的产品型谱、明后年要发布的产品和技术货架，“看完以后很有信心”。
15万级的底气：为什么能“既要又要”
家越07的预售价格公布后，现场的反响热烈。13.78万—15.28万元，三款车型，限时享至高价值62,899元预售权益。张亮后来在群访中透露了一个细节：“以往价格公布后总经理通常是苦笑，觉得定低了、亏了，但这次我听到的是卢总欢快的笑声。”
“欢快的笑声”背后是底气。媒体追问：这个价格区间接近零跑，但配置和体验在向30万元以上车型看齐，怎么做到的？还能不能赚钱？
卢晓的回答条理清晰，像在做技术报告。
第一，供应链整合。上汽拥有完整的零部件体系，华域、延锋，包括在新能源领域布局半固态、固态电池的清陶，都是体系内的重要公司。“集团能够把各方面资源真正打通。”
第二，整零协同。优秀供应商会把最新技术提前带入产品设计开发过程，“在开发早期就把竞品分析、成本优化方案和产品开发进程融合起来，减少中间的反复和无效浪费”。
第三，规模化协同。上汽是世界500强企业，Momenta、地平线、宁德时代、字节跳动等，都通过合资、投资或其他方式形成了不同层次的合作。
第四，全球化规模效应。MG本身就是上汽的全球化品牌，从MG4到MG07到家越07，未来都会更多按照全球产品的思路来做。“今年整体规模将超过百万辆，明年还会向更高目标进军。”
卢晓特别提到了当下的市场环境：“今年的汽车市场非常难，1—8月整个市场下降了20%。越是在这样的环境里，企业越要健康、可持续地发展，坚持长期主义。”
新考题：把合资经验变成自主打法
但自主品牌和合资品牌的打法并不完全相同。有分析指出，合资公司有外方的技术底座和品牌积淀，自主板块没有这层“靠山”；卢晓需要从“职业经理人”思维切换到“创业者”思维。
卢晓显然意识到了这一点。在群访中，他谈到了产品立项机制的改变：“现在产品立项时，首先由营销团队讲目标人群、市场、竞品和用户需求，然后产品团队再进入，双方有很强的‘红蓝对抗’。”他甚至把自己定位成“最强蓝军”，“就是要不断把每个产品拷问清楚”。
“中国车企现在不能再简单‘下饺子’、靠产品型谱全覆盖去打市场。这个时代更重要的是做一款、成一款。”卢晓说。
他谈到了全球化。今年上汽乘用车的销量里，海外预计会占到七成左右，明年要向百万级海外出口目标迈进。“去年‘大乘用车’整合，把国际板块、研发总院、渠道以及原有软件中心等进一步整合，就是为了形成合力，按照国际化公司的方式运行。”
他举了一个细节：一个座椅，面对全球十几个区域输入，一个车型就可能产生上万个配置组合，“如果不按照全球产品、全球公司的体系来运行，上下游根本支撑不了”。
一个彩蛋：家有上汽
群访快结束时，卢晓说了一段不太像“总经理发言”的话。
“昨天上汽刚办了中秋国庆晚会，我也借一句话送给大家：希望每一个中国家庭，家有上汽，越来越好。”
这句话说得很快，几乎像是顺口一提。但在座的人都听出来了——对一个刚到任不到两个月的技术型管理者来说，这句话里有某种真实的情感。
卢晓在接受采访时曾说过另一句话：“虽然处于逆风局，但是不拼这一把，我们心有不甘。”
现在，逆风局变成了新考场。家越07只是一个开始。荣威2026年计划以每三个月一款的节奏推出7款全新车型，其中包括聚焦20万元以上市场的AI原生高端序列。卢晓手里的牌不少，但怎么打，才刚刚开局。
“这一手好牌交到我手上，我才明白为什么领导这么急着把我从浦东拉到浦西。”卢晓笑着说，“双07都在形成爆款势能，我当然是看到希望才来的。”
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