如果一家全球顶级的汽车巨头，不仅要砍掉数万个岗位，还要冻结十几万本土员工的薪资，这得是被逼到了什么份上？
近日，据内部文件披露，大众汽车计划将德国本土约12万名员工中大部分人的加薪推迟至2027年，同时在全球范围内削减数万个岗位。消息一出，以强悍著称的德国工会（IG Metall）立刻发出了罢工威胁。
很多人把这看作是大众在应对电动化时代利润下滑的常规降本增效。毕竟，在当下的宏观环境里，全球的汽车巨头似乎都在裁员。
但大众的困境，真不是差这点钱。作为德国工业的图腾，这根本不是一次简单的财务止血，而是一场被复杂的治理结构、历史包袱和技术路线摇摆共同逼出来的组织绝境。
它撕开了一个残酷的真相：当大众的战略已经全速驶入电动化与智能化的深水区，那个曾经让你称霸世界的旧组织，正死死拉住了手刹。
一、被简化的真相：不止是冻结薪资
首先需要厘清事实的颗粒度。冻结加薪（不涨薪）与直接降薪不同。但在德国高通胀的背景下，这实质上是一次变相的全员降本。文件显示，所有品牌、区域和子公司都需为降本做贡献，但核心针对的是人力成本极其高昂的德国本土。
大众的降本是一套极其决绝的组合拳。根据2024年底大众与工会达成的"未来计划2030"，大众计划在德国本土减少超3.5万个岗位，并在全球范围内累计调整约10万个岗位（该口径包含自然退休与流动，以及买断工龄的自愿离职）。同时，削减浮动薪酬、精简管理层。
大众为何要如此决绝？
因为它在电动化和智能化上的投入，遇到了严重的资金瓶颈。卖燃油车的利润池在快速枯竭，而卖电动车又面临中国车企的疯狂价格战。战略要冲锋，后方却粮草不济，管理层只能向庞大的刚性人力成本开刀。
二、治理结构的死结：大众不仅是商业公司，更是政治实体
面对困境，如果是像特斯拉那样股权结构相对简单的企业，大概率会迅速裁员、收缩战线。但在大众，这行不通。因为大众的组织，是一个多方利益交织的政治实体。
大众拥有极其特殊的治理结构：
1.工会的力量：大众监事会中有一半的席位属于工会代表。任何涉及裁员、关厂的重大决策，必须过工会这一关。
2.《大众法》与地方政府：下萨克森州政府持股约11.8%，但对应着约20%的投票权。在股权变更、重大资产处置等核心决议上，拥有一票否决权。保时捷家族也是重要股东。
3.共决制的双刃剑：这套制度曾是大众战后劳资和谐、长期主义的基石。但在需要快速试错的今天，它成了极难逾越的壁垒。
因此，冻结薪资，不是管理层无视员工利益，而是他们在无法直接大裁员、且拆分业务方案被否决的情况下，能寻找的唯一能挤出几十亿欧元的妥协方案。
这也解释了为什么大众的转型举步维艰。目前，大众已终止部分工资协议，此前的罢工休战期将在2027年初到期。如果经营状况未能根本好转，大众在推进组织变革时，随时可能面临新一轮更激烈的劳资对抗。
三、CARIAD的败局：全球统一自研的幻灭与区域重构
大众转型最大的痛点，是智能化。其成立的软件公司CARIAD，曾承载了全栈自研的厚望。
但现实是残酷的。据媒体报道及初步测算，CARIAD在2025年经营亏损约21.8亿欧元，并计划在2027—2031年削减约61亿欧元的投资。CARIAD的失败，不全是旧组织同化新业务，更在于多品牌集团底层软件平台的天然难题与技术路线的摇摆。
面对挫折，大众的战略并非简单的打不过就买，而是发生了根本性的区域化重构：
在中国：与小鹏、地平线（合资公司众驾酷睿程）合作，推进本土的CEA架构和智驾方案。
在北美/欧洲：与Rivian成立合资公司，开发下一代软件架构。
CARIAD的转型：正从全栈自研者，退守为技术集成与外部合作协调者。
哈佛商学院教授奥莱利提出过双元组织理论，大企业做新业务必须有独立的损益表（P&L）和文化。但大众的教训表明，双元组织的难点不仅在于隔离，更在于资源协同。大众的燃油车业务自身都在失血，根本没有余粮反哺新业务，所谓的协同变成了单向抽血。
四、中国区的准独立组织尝试与天花板
当德国总部的改革步履维艰时，大众在中国的尝试，提供了一个经典的组织案例。
面对极度内卷的市场，大众在合肥建立了研发中心（VCTC），赋予本地团队更高的决策权。合肥团队将研发周期缩短了约30%，首款CEA架构车型与众07已投产；酷睿程自研的智驾方案也计划从2026年第三季度起搭载于大众在华三家合资企业的7款车型。
这本质上是在跨国集团躯壳内，建立一个准独立组织。
但这并非完美的解药。首先，合肥团队的敏捷，更多体现在市场、采购和应用层，底层软件架构依然受总部强约束；其次，大众安徽目前销量基数仍低，面临不小的亏损压力。中国团队虽然跑得快，但能否长期获得总部授权，仍取决于沃尔夫斯堡的治理结构。 若没有真正的端到端决策权，本地化最终可能会被总部的合规审批消解。
五、转型的代价，到底该由谁买单？
回到冻结薪资这件事。它破坏了企业最核心的心理契约。
这里有一个尖锐的利益分配拷问：当公司战略转型遇阻时，代价是不是只能由基层员工来承担？
如果管理层拿高薪、股东依然要求分红，而一线员工却要面临实际收入下降，这种降本是无法凝聚战斗力的。在重压下，真正能帮助大众转型的稀缺软件人才往往最容易跳槽，留下的可能是更依赖稳定雇佣关系的群体。
当然，我们也需承认反方视角：如果全球燃油车市场利润还能维持数年，大众的策略也许就是用燃油车利润慢慢养电动车。工会制也不全是坏事，它保证了重资产投入所需的员工忠诚度。问题不在于有工会，而在于博弈机制未能适应突变的环境。
六、结语：松不开的转型手刹
管理学上有一句被广泛引用的名言：文化会把战略当早餐吃掉。这里的文化，不仅是习惯，更是组织内部长期形成的利益分配规则和权力结构。
大众的困境，不是战略不够激进，而是治理结构、成本结构和流程体系，依然停留在燃油车时代。冻结薪资只是财务上的止血药。能否在工会、地方政府、家族资本和管理层之间，重建一个支持软件迭代和区域决策的新组织，才是它能否熬过转型期的关键。
这不只是大众的考题，也是所有拥有强大工会、复杂治理结构的传统巨头，在电动化浪潮中必须回答的一道生存题：你昔日的制度优势，会不会变成你明天松不开的转型手刹？
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