家具企业的价值链案例分析
去年有个新闻，宜家旗下有15家长期合作的供应商集体离开宜家，说宜家是成本杀手，供应商受不了宜家每年下降5-10%。宜家本质上是一个卖场，他不提供产品，而是提供销售服务和设计服务，即将微笑曲线的两段利润最丰厚的环节纳入自己的服务体系。而人力密集型、利润较低的家具生产则外包给东北的一批生产商。除了成本领先战略以外，宜家对自己的营运模式有着深入的了解，如下图：
宜家将竞争力分为“核心竞争力”、“销售竞争力”、“成本竞争力”、“顾客吸引力”四个方面。而其核心竞争力又分为“有限的客户服务”、“客户自行挑选”、“组合式家具设计”、“低制造成本”。这些都体现了其成本驱动的价值主张。 
欧美企业放弃生产的策略也是逐步形成的，中国制造业崛起后，大部分欧美企业都不是退出整个产品线，而仅仅是在制造领域退出，让中国制造，自己做设计。例如原来欧美的家具商可能是从设计到制造一条龙，但慢慢的就把板材、包角、钢镀等包给中国企业，自己做什么？做紧固件，家具的接口可能中国加工厂做的不够牢固，而该欧美企业的铰链（紧固件）装配起来就特别好。这样该企业就从一个家具公司变成一个紧固件公司，从重资产公司变为轻资产公司。
红星美凯龙现在采取的机器人服务形式解决了传统服务性行业中最难的问题，对人员的管理成本居高不下的问题。现在已经开始试行机器人导购。可以做到一层店面只有一个工作人员，其他的服务都由导购机器人提供。这也是一种结构性的成本降低。
结构性成本动因，即在具体生产经营活动展开之前就已被确定的大部分企业成本的影响因素。
比如某香港老板开的餐饮集团，拥有高端、中端、低端的三个品牌，且在上海青浦购买了10万平方米的土地，作为中央厨房。该土地价值几十亿，但是该企业的利润很差。原因在于该企业10万平方米的中央厨房只用了2万平方米，剩余8万平米完全空置，而计提折旧则是按10万平方米提取。
作为该企业的财务管理者，其压缩执行性的成本，如水电、人工，那么财务总监的工作是徒劳的。因为在整个成本结构中土地的折旧太高。这时应该做的是将土地卖掉，另觅2万平左右的中央厨房。或者将剩余的8万平分隔出租，收取租金。
因此财务在收集到数据之后需要清楚公司高成本的原因，是因为结构性成本动因（比如折旧太高）还是执行性成本动因（比如员工素质）。如果原因是结构性成本动因，则短时间内不易改观。比如该餐饮集团至今都未解决8万平方米的闲置。虽然公司的战略短期内较难改变，但是公司可以做两份方案帮助企业来决策。第一本账簿是在公司的毛利承担整个8万平方米的折旧时所得；第二本账簿则是在公司的毛利只承担使用的2万平方米的折旧时所得，（铂略注：没有使用的8万平方米作为沉没成本）此时考核各店面的运营情况（执行成本）才比较准确。
类似的，如果企业发现房租占了成本中很大的比例，那么去和房东谈判来降低成本通常意义不大。一方面合同已经签订，未来很长一段的房租只能根据合同条款支付。另一方面，房租相对是透明的市场，没有多少挤压的空间。这时作为企业财务总监，铂略认为就应该去看办公室是否需要这么好的地段，每个员工坐的空间是否需要这么大，公司是否需要这么多会议室。通过对办公场所的选择才能降低成本。结构性成本动因，就属于重要而不紧急的事项，当公司成本已经告急时往往没法及时改善，但妥善的长期安排则能够最大程度降低成本。
典型的结构性成本动因还包括研发设计。对于制造型企业，据统计70%的成本是制造环节发生的。而对于制造成本，又有70%是在研发环节就决定了的。一种物料采用何种规格，需要达到何种强度就决定了采购能够获得的大致价格。因此研发/工艺部门应对该部分的成本负责。其制定的物料code（编码）手册决定了制造型企业成本的基本面。
执行性成本动因，即与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：
1、凝聚力：员工对企业投入的向心力。
2、全面质量管理：员工对质量的认知与重视程度。
3、生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。
4、产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。
5、联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。
全寿命周期成本管理，指管理产品在有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。在现代经济形势下，产品和服务的界限许多时候已经模糊了。考虑成本不能再按照单纯的制造成本，特别是企业第一次接受一些定制化的服务很容易低估成本。例如一个制造金属制品的企业接到一笔订单是制造化工业客户用的储存气体/液体的大型金属罐。由于产业的特殊性，其检测标准可能非常高。例如检查程序中必须将罐中装满自来水，以确认没有任何渗漏。如果金属制造商在计算成本时，没有充分计算检测费用，那么这一罐水的费用就可能侵蚀企业的利润。
战略成本管理—价值链分析
海尔公司所在的白色家电行业，产品同质化特别严重。如果海尔今年做无线厨房的改革，即所有的厨房电器都可通过无线来充电运作成功，则对于海尔来说就是差异化领先，且被替代性较弱，这就是对价值链分析之后采取的突围措施，即研发驱动的差异化战略。
企业价值链成本的构成状况
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