关于品牌的88个故事之3：挑战者的策略|163

市场中，有领导者，就会有挑战者。

可口可乐的挑战者，是百事可乐。后来在中国市场有了娃哈哈的非常可乐。

佳能的挑战者，是尼康。

当年，苹果IPOD是IBM电脑的挑战者，是索尼随身听的挑战者，是诺基亚手机的挑战者，现在苹果的挑战者，是安卓手机的阵营。

当年很多杀毒软件收费的时候，来了一个黑马360杀毒软件。

当年，苏宁、国美挑战国有商场，后来，京东、天猫挑战国美、苏宁家电连锁。

挑战者要有改变行业游戏规则的勇气

现在的苏宁电器，已经是中国家电连锁企业的巨头，它也是经历了从市场挑战者到市场领导者的过程。

当年入职苏宁时，我们的培训课件中就有“苏宁单挑八大国有商场”的故事。

1990年，张近东也在南京“下海”，创办了一家名为苏宁交家电的200平米空调专卖店。

在那个百货商场称王的时代，苏宁的专卖店模式只能称之为一个实验品，前途难料。张近东同百货商场的竞争就好比虎口夺食，按照既有的模式必败无疑，想要生活，唯有另寻他途。

当时的空调行业有一个奇怪的景象：每年销售淡季时，空调厂家的消费能力全面紧张，供货往往无法满足，经常演出货源抢夺战；可淡季一过，商家的订货量会急剧减少，厂家的消费能力就处于大量闲置的形状。

为了与大商场抢夺货源，张近东决定打破市场上不断以来的游戏规则：反季节下单。

在淡季时，苏宁向厂家付款下单；到了淡季，苏宁便可以有充足的货源，而且价格上还有不小的优势。

由此，苏宁建立了货源、价格两大竞争优势。

这样的模式，就等于将风险完全转嫁到了本人身上，这对羽翼未丰的苏宁来讲无异于一场豪赌。

不过，经过构筑与下游供应商牢固的合作关系，苏宁很快成了一匹行业黑马。一年不到便做到了2000万元的销售业绩，两年后苏宁成为春兰的第一经销大户。

苏宁的快速崛起让国有大商场们感到震怒，并最终引发了八大商场围歼苏宁的一幕。当时，某空调企业在南京召开经销商会议，八大商场的代表看到张近东也在会场，认为张近东没有资格与他们坐在一起开会，纷纷离席，完全不给空调企业老总的面子。这引发空调老总的愤然大怒，他当场决定将本给八大商场资源全部支持给张近东。

这一动作，更加加剧了苏宁与八大商场的矛盾。

1993年5月15日，南京新街口百货商店、地方商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京次要的国有商场联手成立了“南京家电拓展协调委员会”，向苏宁宣战。

八大商场宣称，将采取一致压价和停销等经济手腕，对损害大多数同行利益的商家展开反击。

而作为反击，苏宁将一切空调商品大幅下调价格，降价幅度达20%~50%，并承诺消费者在南京任何商家所购同类商品价格若比“苏宁”低，“苏宁”将全额收买并领取差价。同时承诺当天购买当天安装。

苏宁也适时的打起了悲情牌，公布了本人“价格战”的“秘密武器”。苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在货源和价格两个方面取得优势的做法：那就是在淡季时的打款与订购，因此获得了绝对较低的价格，苏宁把这些利润让给消费者，何“罪”之有？

价格战、货源战、言论战，单方的斗争不断晋级。

外界把苏宁比作“小舰板”，把八大商场比作“联合舰队”，这场大战称之为小舰板对联合舰队的较量。一些专家更是将此视为“市场经济与计划经济正面较量的一场恶战”。民营企业苏宁被誉为市场经济的代表，而国有的八大商场则被看作成计划经济的代表。

仅仅一个月后，这场惊动全国的空调大战便见了分晓。依托价格战，苏宁成了最大的成功者，当年苏宁的销售额猛增到了3亿多元。

苏宁一战成名。

作为市场的挑战者，苏宁所采取的策略就是：

1. 改变行业的游戏规则，苏宁的淡季打款的策略后来成为空调行业的新规则。

2. 提供更好的产品，更低的价格，更好的服务，这是挑战者必须的策略。京东后来作为市场挑战者，也是采用了“多快好省”的广告诉求。

3. 承认自己挑战者的地位，强调自己不是巨头企业，所以我必须更努力，提供更好的产品与服务，由此博得消费者的同情。

4. 重新定位对手，将国有商场定位为传统的、落后的模式，是计划经济的代表，自己的模式是市场经济的代表。自己是新的模式，新的力量。

非常有意思的是，京东后来打苏宁时，也是采用了这种策略：

京东在广告中承诺京东的产品价格是行业最低的，如果在其他渠道买到更低价格的产品，京东给予十倍的奖励。

在社会形象上，将苏宁定位为旧的传统模式，京东是新的电商模式，是新的潮流；

刘强东在微博上公开苏宁如何打压家电企业，不准家电企业与京东合作，否则封杀家电企业的内幕，将苏宁定义为店大欺客的垄断者形象。

京东的活动日，刘强东在微博上公开照片“打苏宁指挥部”。360杀毒软件挑战杀毒软件行业巨头时，就直接采用了免费的策略，引发了行业的大地震。

360挑战腾讯时，直接在媒体上公布腾讯如何绞杀360软件，引发了3Q大战。这是主打弱者牌，获得市场同情。

在中国的家电行业，万和与万家乐的“两万之争”曾经非常轰动，在这场口水战中，万和一再强调自己是民营企业，所以决策快，价格成本低，引进人才容易，人员素质高，企业视企业为生命，所以必须产品质量过硬。而万家乐，是国有企业，决策慢，效率慢，采购成本高，引进高素质人才难，企业是国家的，没有人会把企业视为生命。能过这种定位，将万和定位为新型企业代表，将万家乐定义为传统落后的国营企业代表，从当时的市场表现来说，万和无疑是相当成功的。

当年，我们做即热式电热水器时，就是将美的，万和定位为非专业的综合类家电品牌，买产品，坚持强调，选品牌还是专业品牌好，最终我们打败了万和、美的。

时代在变，但挑战者采取的战略策略是相同的。

挑战者可以乱来，不遵守传统规则，不讲套路

2002年，当时我们做音响时，也是采取了改变音响行业游戏规则的事，将厨电行业的渠道建设管理模式移接到音响行业。

当时音响行业的区域经理们其实就是销售培训师，并不具备管理与指导经销商的功能，威莱率先在行业采用了区域经理管理经销商的制度，培训师则是专职的培训师。当时威莱招了一帮从西门子、海尔、TCL过来的区域经理负责招商，效果惊人。一年时间，专卖店就开了一千多家，“千店工程”的成功，直接奠基了品牌进入行业前三强的市场地位。

当时，音响行业的推广主要是讲究专业形象，主推技术设计师们在技术上的牛逼，选择的媒体也主要是行业的专业杂志。威莱在推广上，赞助各种模特大赛，走时尚推广路线，内刊也叫《威莱时尚》，选择的媒体是全国的时尚杂志，都市类报纸。完全不同于音响行业的传统企业。

当时，音响行业的产品大都是贵族气质灰黑颜色，但威莱采用了红色的外观设计，号称是时尚的产品，时尚的品牌，时尚的价格。

完全不同于传统品牌的做法，使得当时行业称我们为“鲶鱼”，是行业的搅局者。

我们也是各种规则的捣乱者。

2003年，我们赞助了世界小姐模特大赛中国区的时尚赛事。主赞助商是当时知名的化妆品品牌某娜娜品牌，我们是冠军获奖奖品的赞助方。

但是，在比赛的现场，我们的布置让观众感觉威莱是主赞助商，这引发了主赞助商的不满，要求我们撤走现场的布置。

后来的颁奖环节，我们给选手提供的是非常醒目的KT板，主赞助商提供的是产品，结果我们的品牌更加醒目，而产品在冠军手上拿着根据看不出是什么东东。

其中，最有意思的一个环节，就是我们提供准备了冠军、亚军、季节的中文版颁奖牌。因为是国际赛事，主办方颁奖的奖牌全是英语，而中国人对英语一向不是那么的敏感。

颁奖环节的高潮环节，是得奖选手手持奖牌合影，这个时候，我跃身跳上T型台，将带有我们LOGO的中文奖牌KT板颁给了获奖选手们。那些外国模特们出于本能的接了我发给她们的奖牌，各大媒体此时也正在拍照，电视也正在全球直播。

第二天，全国媒体发布的关于这个世界小姐模特大赛的最后得奖画面都是手持中文版的奖牌，而我们公司的LOGO在奖牌上非常醒目。

这种品牌传播效果当然是巨大的，更重要的是没有花多少钱。我们也因此被赛事的主办方批评，说我们这帮人乱搞，坏了行业规矩。当然，批评归批评，第二年，我们还是照常合作，他们提防得更厉害，但我们也有其他的招术。

2016年奥运会上，女排获得冠军的颁奖环节，有个河南人手持宣传家乡的横幅成功的在获奖背景中植入广告，引发媒体关注。这种玩法与我们在13年的玩法是相同思路的。