日航新生说|稻盛和夫：“心灵赋能”的力量

“主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经80岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着‘玷污晚节’的风险，鞭策这把老骨头，全身全灵投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得‘自己不更加努力可不行啊！’由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。”

——稻盛和夫

拯救日航，是稻盛和夫送给全球企业家的无价之宝。

关于这一经典案例，市场上的研究文章可谓汗牛充栋，日航哲学深入人心，阿米巴经营及会计核算体系也广受推崇。

但是，这些都不是“执一而牧天下”的那个根本。

万法唯心造！一切问题，归根到底都是心的问题；万般答案，追根溯源都在人心之中。日航新生本质上是稻盛和夫“心灵赋能”所取得的成功！

因此，本文以稻盛和夫在日航重建新生过程中的“心灵赋能”为重点，阐述我们所理解的根和本。

一、内外因叠加，日航陷危局

以上为日本航空发展简史，1951年成立，从一家小私有制企业起步，上个世纪80代到90年代随着日本经济的快速增长步入了快速发展期，成长为日本龙头和全球第三大航空公司，2002年新日航成立后数年便由盛走衰，2006起的五年中有四年亏损，金融危机后加速没落，2010年申请破产。到申请破产保护之日（2010年1月19日），日航负债高达165亿美元，净资产为负77亿美元，其股票总市值仅相当于137亿日元，只够买一架波音787飞机。惨淡之境可见一斑。

回溯日航的衰败，原因诸多。本文认为主要是以下四个方面：

（1）全球因素：全球金融危机、油价、突发性事故和疫情，对高度敏感的国际航空市场造成严重冲击。亚洲金融危机、“9.11”事件、“SARS”疫情、全球经济危机接踵爆发，全球经济波动频繁，油价大起大落，突发性事故和疫情显著增多，一直以航线的“大而全”和覆盖力感到自豪的日航受到的影响尤为严重。日航70%的航线是国际航线，其中又以北美航线为主。“9.11”事件后，美国政府对于日本乘客实行了严格的入境审查制度，使得愿意搭乘日美航班的乘客大减，日航经营的10多条日美航线因此连续数年亏损。2008年金融危机导致美、日、欧等航空市场需求大幅萎缩。受此影响，国际乘客的大幅减少，而日航又忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线，耗油量巨大的大客机搭乘率往往达不到50%，成了大包袱，营业收入剧减，费用不堪重负，经营陷入困境。

（2）本国因素：日本持续低迷的经济环境导致本土航空市场需求严重不足。从上世纪90年代开始，日本经济趋于不景气，主要是由于80年代末的过度投资所造成的资产膨胀以及证券和房地产市场的“泡沫化”，最终在日元不断升值下，泡沫经济瓦解。日本经济低迷造成了通货紧缩严重、失业人口大幅增加以及民间内需严重不足等问题。航空业对经济变化具有高度敏感性，低迷的经济环境使日本国内航空市场需求萎缩严重。在此环境下，日航的大部分国内航线长期处于亏损状态。

（3）竞争因素：日本高速铁路对其国内航空运输造成“挤出效应”。由于日本国土面积小，国内运输以短途为主，有新干线的路线不仅飞机票价最终均降至与高铁票价近似的范围内，而且因为安全性和便捷性等方面的劣势，往往必须比高铁票价便宜才能吸引到客源。可以说，“新干线”的出现，使日航与之在短途旅行市场上的竞争中完全丧失优势，成为新干线未达地区的“后备影子”而存在。这就致使日航无法获取更多的国内航线市场，只能被迫选择国际市场发展，企业市场结构严重倾斜。所以，全球形势一有风吹草动，日航就难以获得预期的收益。

（4）内部因素：体制僵化、经营不善、人心涣散直接导致日航走向破产。第一，日航的管理层长期依赖政府买单，对自己的体制弊病视而不见。亚洲金融危机、“9.11”事件、以及SARS期间，日航曾几度濒临破产边缘，但最终都靠着日本政府提供的公共资金渡过了难关。而多年来日航实质性的体制改革和成本缩减则一拖再拖。第二，作为政府拉动就业的政策工具，不得不在日本各地盲目兴建的机场中增设和保留为数众多的亏损航线，迎合“各方需求”，导致负担越来越重。第三，日航慢慢成为了部分政府官员退休的“好去处”，企业越来越官僚化，活力渐失，沉疴难医，且人事关系复杂，形成了庞大的员工队伍与臃肿的组织结构，成本居高不下。第四，日航历史上曾发生两次重大的空难事故，1985年8月12日的波音747空难是历史上全球伤亡最惨重的单一航空器空难事故。在其后大量的经济赔偿、安全对其品牌的影响与冲击、安全管理与社会责任的承担等大量问题，严重影响和拖累了企业的发展。总之，作为与政府有着千丝万缕关系的日航，由于自身与政治之间长期存在着纠缠不清的关系，致使其运营与管理体制日益僵化，对政府的依赖性日益加强，加上空难造成的长期沉重压力，导致人浮于事、人心涣散，企业失去活力与创新的动力，最终走向衰败。

虽然前三个因素直接导致日航客源锐减，但并非根本原因。同为日本航空龙头的全日空虽然同样面临巨大挑战，却始终以专业闻名，品质和服务不断提升，所以穿越历次全球危机和本国衰退而愈加强大，2007年还被Air Transport World评为年度航空公司。

所以，归根结底，日航的衰败还是由于体制和经营原因导致的人心涣散。破产前，日航的服务已经显得表面化、程序化，可以说是“虽然殷勤，但是无礼”。而且，管理层官僚化严重，缺乏足够的危机感，员工各自为战，缺乏商业竞争和经营意识，形不成合力。

二、越在艰难处，越是修心时

日航破产时，除了高企的负债，员工队伍也已经可以用“离心离德”来形容。奖金取消了，工资大幅下降，退休金削减了，航线被大幅削减，许多员工辞职了，员工们意气消沉，失去了自豪自信，职场的氛围暗淡而压抑。

就在这样内外交困的艰难背景下，时任日本首相的鸠山由纪夫亲自出山，登门邀请已经年近80岁高龄的稻盛和夫出任CEO。

2010年2月1日，稻盛正式就任日航会长时，说了这样一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”可见，稻盛从接手的那天起，就已经明确了日航破产的根本原因：日航人意识涣散，人心不统一。实际上，这段话也从根本上诠释了稻盛拯救日航的“心法”，后来被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时公司报纸上也在头版刊载。

为了彻底从内心深处唤起全体日航员工的热情，凝聚重建新生的力量，稻盛在接管后，奋不顾身，持续地做着以下八件大事：

（1）零薪担任董事长，并付出了不亚于任何人的努力。在许多的员工眼里，稻盛是他（她）们的爷爷或父亲一辈的人，一生与日航没有什么关系，为日航的重建冒极大个人名誉风险，还愿意不领一分钱，这对于全体员工都是很大的震撼和激励。就任日航董事长前，稻盛曾要求每周工作三四天。但实际上，他每周工作至少五天，乘坐日航经济舱往返于京都的家和东京的办公室，勤勉奉献，心无旁骛，极其专注，以80岁高龄为全体员工做出表率。

（2）宣布并践行赴任的三条“大义”。第一，为了保住留任的3.2万名日航员工的饭碗；第二，为了给低迷的日本经济的重振助上一臂之力；第三，为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。最终，在离开日航的约16000名员工中，只有160人是被强制解雇的，1500人属于举手退休，另外的绝大部分人，则是跟随被剥离出去的非核心子公司一起分流出去的。毫无私利考量，纯粹利他之心，使日航上下充满了历史使命感，全体员工都意识到，重建新生不仅仅是一个工作或生计问题，而是事关国家建设和社会稳定的大事。

（3）揭示并反复宣贯日航的经营理念，或者叫企业目的，即“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。稻盛始终认为，“只要你爱员工，他们就会爱顾客。”企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此他通过各种场合将这一目标反复向全体员工传达，把员工的幸福放在第一位，使大家团结一心，经营者与员工的心灵产生了共鸣，这可以说是企业走出困境、获得健康发展的关键。

（4）领导编制《日航哲学手册》并全员推行。这是日航经营的指针，指明了日航今后应该以什么样的思维方式、什么样的哲学为基础来开展经营活动。稻盛在发刊词中清晰点出：“我们必须让全体员工共有这种哲学，按照这种哲学指明的方向，把全体员工的思维方式统一起来，依据这种思维方式做出各种判断，以便好好地推进企业经营。”手册第一部分是“为了度过美好的人生”，开头就列出人生的成功方程式，并回答“作为人，何谓正确”等根本问题。

（5）组织每月一期干部学习会。每期用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的精神洗礼。讲领导人应有的资质，要求大家以“作为人，何谓正确”作为判断和行动的基准，要求干部成为受到部下信任和尊敬的人，并讲解“经营十二条”原理原则，彻底改革官僚体系。第一个月，学习会每周举办4次，全程稻盛亲自讲解共6次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。最多的一个月开了高达17次会。他从来不是命令大家该怎么做，而是分析为什么要那样做，以及那样做之后能达到什么效果。如此使得大家心服口服，发自内心地去做。更让日航高级管理者触动的在于，稻盛要求他们在睡觉的时候都要想着公司。因为，一旦时时都在考虑，就一定会有一些解决问题的点子冒出来。

（6）每个月开一次员工大会。早在出任日航董事长致辞时，稻盛就表示：“企业最重要的财产就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业就能持续发展。”所以他每月都会召开大会，向员工宣讲他的哲学，即倡导敬天爱人、利他之心，鼓励员工热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。他坚定认为，日航35000人，倘若人人能做到这样，则必定成果惊人。

（7）一线发动，率先垂范。接手日航后，年近八旬、身高一米八左右的稻盛和夫都是搭乘日航航班，都坐经济舱，表明与员工同甘共苦的决心。机舱里的乘务员在经济舱看到公司董事长，每每感动得热泪盈眶。稻盛还奔走于日航的各个机场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量，研究如何改善客舱餐，制定了超过40个项目的服务内容，告诉他们要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。他要求一线员工对乘客抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。稻盛的努力和感染，使日航的员工更加发自内心地为乘客提供服务，从上到下开始形成强大的自救力量。员工和稻盛慢慢拥有了共同的价值观、共同的经营理念，即做到“物心两面”一致，日航新的企业理念也因此形成。

（8）利用盛和塾的巨大影响力帮助日航人重塑信心。稻盛一手创办的盛和塾成为日航重建最大的“外援团”。一方面，盛和塾当时已经汇聚6000余名塾生，分布在日本、美国、巴西、中国等世界的各个地方，很多塾生是骨干中小企业的明星经营者。在稻盛曾弃乘日航时，他们中的许多人也不坐日航飞机，但是稻盛出任日航董事长之后，情况发生了逆转性变化。稻盛亲自给每一位盛和塾的成员发了100张卡片，并恳请他们多多乘坐日航的飞机。6000个塾生等于是6000个公司，只要有日航的地方，他们肯定会选择坐日航。更可贵的是，当乘坐飞机时，塾生会在卡片背后写下祝福，递给日航的员工，这一运动给了员工极大的精神支援。另一方面，尽管日航的多数主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研讨会依然向他们开放，大家都很主动地去参加，常常拿一些公司经营状况的数据进行案例分析。这种彼此的交流也加深了他们的相互了解，也让塾生们更愿意乘坐日航的飞机。

稻盛进入日航后，还争取了日本政府巨额资金援助和各交易银行债务减免，并围绕“销售最大化、费用最小化”采取了很多措施，包括实施阿米巴经营及会计核算体系，落实经营措施中的极严格要求和绝对执行力，等等。但是最根本的是如上述“八件大事”所形成的“无形之力”。

因此，可以说，日航新生是从人心的觉醒和统一开始的，稻盛激发了每名员工发自内心深处的最纯粹的元力量。他的就任本身就让员工从黑暗中看到了曙光，而他动机至善、私心了无的持续努力则是挽狂澜于即倒、救千钧于一发的关键所在。

三、齐心协力干，败局获新生

稻盛的工作过程不仅“一气呵成”，而且立竿见影。

领导人层面，据说稻盛组织每月课堂，刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼神都变了。各级经营者的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一体感。渐渐地，稻盛的经营哲学慢慢由高层管理者向中层管理者乃至员工渗透。

员工层面，开始反思并致力于改进服务。（1）空姐们的播音越来越充满感情，提供各类服务越来越热情、细腻。（2）员工们在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。（3）为了把准点率做到全世界第一的水平，他们充分做好起飞前的各项准备工作，以分甚至秒作计算时间的单位。如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。（4）维修人员也进一步感受到生命的重要和珍贵，从认为“工作就是检查、维修飞机“到认为“我们运送的是珍贵的生命”，安全意识更强了。（日航1985年发生过全球最大空难）这些努力不仅改变了乘客的评价，也改变了日航员工的心境，他们开始为自己和日航的进步而获得成就感，并不断以此激励自己和团队。

所以，虽然绝大部分员工的工资减少，奖金甚至没有了，但是在短短的2年多时间里，公司风气彻底发生了改变，员工发自内心地与公司同心同德同努力。变化大大超过预期，甚至让稻盛本人都深受感动。这种“精神气”，正是稻盛“心灵赋能”所产生的动人力量。

而日航因此迅速恢复生机，并且形成了可持续发展的高收益的企业体质，经营结果出乎所有人的意料，不仅日航内部，就连全世界都不能不刮目相看。

（1）2010年1月19日正式宣布破产重建，2月1日稻盛出任日航会长，3个月后就开始扭亏为盈。

（2）随着日航员工齐心协力和内部大刀阔斧的改革，利润更是节节攀升，到2010年年底，利润达到1884亿日元。这个数字是日航有史以来同期最高的利润，相比2009年日航亏损1328亿日元，净增加超过3000亿日元。

（3）2011年，日航业绩进一步提升，利润高达2049亿日元，再创记录。

（4）2012年9月19日，日航自信的宣告回归资本市场，东京证券交易所再次上市，募资6630亿日元，成为当年全球第二大IPO。1962年以来，日本政府企业再生支援机构协助破产企业重建共138家，其中59家企业最终消亡，重新上市的企业仅9家，最短也花了7年多时间。而日航从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间。

2013年3月末，日航彻底新生后，稻盛谢绝日航的挽留，正式从日航引退，并笑称这是“好汉的美学”。

四、纯粹的心灵，赋能的力量

这个时代，我们见证了太多辉煌一时的巨型企业轰然倒下，却鲜有见到一个如此病入膏肓的企业如此快速的重新崛起。

稻盛和所有企业家的不同之处在于，他同时还是一位思想家和哲学家。他比一般企业家更能深刻地洞察人的心灵，坚信清澈纯粹的心灵最能够看见事物的真相，看透事务的本质。所以他带领日航从上到下、从里到外纯粹心灵，提升心性，通过持续拼命的努力，缔造了新生的奇迹。

如果从日航一路往前回溯稻盛的企业经营史，可以发现，心纯见真，“心里有基准，踏实往前行”，一直是稻盛所坚守、推崇、实践着的。从根本上讲，无论是京瓷的经营理念、京瓷哲学78条，乃至阿米巴经营模式等等，都是稻盛纯粹心灵的产物。这个纯粹心灵的过程也就是“心灵赋能”的过程。

本文认为，对企业“心灵赋能”的内涵至少有以下三方面：

第一，从领袖层面讲，是一种发自内心对敬天爱人、积善利他等真理和人道的坚定信奉，并体现为行动上的率先垂范、身先士卒。

第二，从员工层面讲，包括经营管理者和普通员工，都是一个从“他觉走向自觉”，再从“自知走向自胜”的过程。

第三，从公司层面讲，是一种领袖“自上而下的价值熏陶”和员工“自下而上的成果兑现”的融合。

其中，企业领袖自始至终都必须是主动因素和核心驱动力，经营者和员工则是从被动状态慢慢形成自驱力，领袖、经营者和员工形成良性互动后自然会体现为公司经营成效上的跃升。因此，可以说第一个层面是核心动因，第二个层面是关键环节，而第三个层面是必然结果。

可见，稻盛的心灵赋能，是一种顺应真理和人道，以“为社会为世人”为纯粹动机，以“利他之心”为原动力的哲学观和人生观，而不是“招式”、“技法”或“权术”。

从这个角度讲，学习和实践稻盛哲学，首先要学的是他的心灵赋能之道。拥有一颗纯粹的、美好的、利他的心灵，企业家就有基础带领企业去发现真理、拓展经营，使事业获得成功，使员工物心幸福，进而为推动社会进步做出贡献。

斯为大！