如何开拓业务、平衡营业收入增长与利润率关系、管理团队、调整流程机制、让合资公司有效运转？
《汽车商业评论》记者 张嫣
“过去9年，天纳克中国业务有4倍的增长。天纳克中国销售额占全球的15%，但我们利润占全球利润的40%。”这些数字成为了天纳克亚太区总裁过鹏任上业绩的最好诠释。
不仅如此，在他出任亚太区总裁前，天纳克日本、泰国、韩国都呈现亏损状态；而他2014年出任亚太区总裁后，如今日本、泰国已经盈利，韩国工厂在2016年下半年也开始盈利。
天纳克有两大业务板块——减震器和排气系统产品，为全球主要汽车制造商原厂配套以及供应世界各地的售后替换市场。如今在全球市场上拥有近3万员工，89家制造厂以及14个研发中心，遍布24个国家。
作为不多的营收10亿美元以上跨国零部件企业的华人高管，过鹏虽然是个管理者，但身上亦有浓厚的工程师文化。
他的父母都是清华大学的工科教授。似乎有些"子承父业"的意味，1982年，在父母的指引下，他选择了清华大学工程力学专业。但那时，他对这个专业“并不感兴趣”。
直到大学四年级，来自加拿大的两位客座教授在清华开设了一门为期1个月的短期课程——市场营销，打动了他。“这是我想做的。”
1987年清华大学毕业后，过鹏考入了清华大学管理专业的研究生。但当时，中国经济的状况让人们对于市场营销的概念还很模糊，教育因此也不成体系。课程中，高难度的数学课占据了主导。这让他失望透顶。
之后一系列社会变动发生后，过鹏凭借他工科毕业的背景，进入美国俄亥俄州大学学习，并在1992年获得机械工程和核工程双硕士学位。
虽然并不喜欢工程，但过鹏的双硕士学位成为了当时获得福特工作机会的“敲门砖”。“但我不是一个好的工程师，因为我并不喜欢”。
所以进入福特后的第二年，过鹏进了密歇根大学夜校的MBA课程，并在1996年获得了MBA学位。
他喜欢说：“我是一个幸运的人。”从某种程度讲，是这样的。
1996年，他进入天纳克美国。由于他的MBA背景，在工程师岗位上工作1年以后，他被调到总部参与到兼并收购的相关业务中。这时他接触到了中国项目中，并被派往上海，参与到与上汽合资的项目中。
很快，他就成了项目经理，“我发现我喜欢做这个事，你知道吗？与人谈判，这个我真有兴趣。”
一方面因为表现出色，一方面天纳克当时在中国的发展亟需人才。项目结束后，总部与过鹏谈话：选择去北京或者上海，直接出任总经理。
1999年，“34岁，没有任何管理经验”，他直接到了一个合资企业——北京蒙诺减震器有限公司，管理500多人；到如今在“几乎从未下跌过的市场”，让天纳克中国成为一只利润奶牛，过鹏把这个称为“命好”。
但自称幸运只是一种谦虚。
主管北京蒙诺后，过鹏很快将这家公司扭亏为盈；到2003年，他已经成为天纳克亚洲售后市场总经理。
2003年至2007年，他离开天纳克出任日本旭硝子汽车玻璃有限公司中国区总裁。
2007年，他重回天纳克中国出任中国区总裁。而仅1年后，席卷全球的金融风暴让这家美国公司面临着巨大危机。但在中国，由于受冲击相对较小以及管理层的一系列迅速调整，中国市场并未受到更多影响。
此后，他凭借“让营业额占比15%的中国区利润贡献度高达40%”的出色业绩，成为了这家跨国企业的亚太区总裁，而很少有华人能做到这样的位置。
利润率是让过鹏满意的——相比一干竞争对手，也毫不逊色；但对营业的发展还“未到满意”。
未来，天纳克中国想要做的，是追求市场份额第一——不只是5%、10%的第一，“是超过30%的市场份额第一”。
为了达到这个目标，调整已经开始——比如目标的制定，不是一种与员工的讨价还价，而是设立高目标、激发团队热情；再比如组织机构的改变，天纳克设立了CBU（客户业务部），让各个环节上的人加入CBU，以重新调整流程，更加符合客户的需求。
而对于当前最不被过鹏满意的研发，他将调整机制与流程，而未来“中国应该成为全球研发的中心”。
多年的经验，让过鹏对于如何开拓业务、平衡营业收入增长与利润率的关系、管理团队、调整流程机制、让合资公司有效运转等，都有一些独到的看法。
2016年11月18日，《汽车商业评论》零度对话，过鹏在对本刊高级记者张嫣与零部件私享会创始人魏威的对话中，与我们分享了这些观点。
▲天纳克于2016年9月14日接受福特Q1奖授旗。该奖项在福特汽车全球供应商体系中实施多年，已成为汽车行业内供应商进行产品质量评估与认证的“标杆”。获得Q1奖意味着供应商已经达到甚至超越福特汽车公司所设定的产品质量标准，并且以其稳定的产品质量水平获得福特汽车公司的表彰与认可。
“人和”与
不断学习
魏威（零部件私享会创始人）：您到任之后就将天纳克在北京的工厂扭亏为盈；2012年天纳克中国营业额40亿元，如今4年过去了，2016年，天纳克中国大概能到90亿元的销售额——您的增长之道是什么？
过鹏（天纳克亚太区总裁）：在中国，市场发展的非常快，很多公司都在高速增长——我们公司销售额确实是比较高速地增长。
2007年，我掌管天纳克中国业务的时候，那时候销售额应该是在15-20亿元的样子；九年之后，现在应该是接近快90个亿（元），应该说是有了四倍的增长。但是我并不觉得自豪，因为有很多公司都做到这一点了。
我认为我们做的比较好的地方是：在销售额快速增长时，利润率也在增长。
具体的利润率我不想多说，但是现在与八九年前比，增长了5%以上，基本每年都在持续地增长。我觉得这是不容易的事情。中国市场竞争越来越激烈，销售额增长是容易的，利润的增长和利润率的增长是非常难的。
我们在中国大大小小十几家企业——有独资的、有合资的，没有一家是亏损的，很多企业是当年成立当年就盈利，这是很不容易的。
有一个合资企业当年成立，中外双方的资本各注入了一半，说明年再注下一半。到了第二年总经理就跟我说：“你不要注入了，我可以分红了。”
能够做到这一点，我也想回过头来总结一下，我们都做了什么获得了这个成绩。分析之后，我认为是两点。
第一点，我觉得我们在“人”的问题上处理的比较好。
这个人的问题上指的是什么呢？一般说要成功的话是“天时地利人和”——我们就是做到了“人和”。
这个“人和”具体又指的是什么呢？就是我们可以把公司跟员工、跟客户，跟我们经销商和供应商的关系，跟我们合作伙伴的关系，都处理得比较好。
除了跟员工的关系是“内部关系”以外，其他都是外部的。那么跟外部的公司的关系，实际上就是人和人之间的关系，最终都是靠人来打理的。
我们采取这样一个原则——在处理人的问题上要能够做到和谐，又要实现我们的目标、我们的利益，又要照顾到对方的利益——达到“双赢”。
我们与员工的关系，我认为这是最主要的。我们相对来讲做得也比较好，把企业的利益和员工的利益捆绑在了一起。
一般来讲，企业的利益和员工的利益之中，大家看到是冲突的、是对立的，但是我们尽量做到让企业、企业的管理者和我们的员工都能感受到：其实我们的利益是一致的，这一点不是很好做的，但是我们有一定的成效。
我们再跟合作伙伴，跟我们的客户，跟我们的供应商也是尽量达到双赢。因为有时候利益是会有冲突的，对吧？达到双赢，就达到了和谐，也获得了效率。
过去这些年我们很少出现危机，就是因为“人和人的关系”处理得相对比较好，这是一点。
另外一点我们做的比较好的地方就是：我们公司比较善于学习和不断改进。
这些年，我们从高层管理者开始，都是要时时刻刻地告诫自己这个世界在变化，不能停步不前。从我本人开始，就是经常要学习新东西，然后把新东西运用到我们的日常管理过程中去。
这些是我认为这是天纳克能够保持比较好的增长和比较好的业绩的主要原因。
▲上海天纳克排气系统有限公司研发分公司的消音室，2007年技术中心开业时建成，用来消除背景噪声，进行声学实验。
变得更加
积极
魏威：在2020年，天纳克的营业额目标是再翻一番，接近200亿元，您认为要如何达到这个目标？
过鹏：是，我们的目标确实也是在今后的四五年翻一倍，我们也蛮有信心的。具体来讲怎么做呢？我前面说到要不断的学习，不断的变化，其实这两年公司内部就在发生变化。
在业绩非常好的情况下，我们在变。变的是什么呢？我们制定目标的方法又变了，变得更加积极（aggressive）。
原来我并不认为我们天纳克在中国的业绩有那么好，主要的一个原因就是市场份额并不是非常的大。
我们市场份额不是第一，也没有去追求第一。因为我们追求增长时，更追求利润率。
但是现在变了，我们对自己要求更高了，我们要追求利润率，还要追求市场份额第一，而且第一不仅仅是小份额的第一。现在有时候的“市场第一”，只占了中国市场的10%，有很多是9%、8%，甚至5%，我们的市场份额第一至少要30%。
我们现在的口号是要做“Best in class”（同类最好），要业内第一，要国内第一，要全球第一，我们给自己定了一个非常高的要求——同时利润率还只能增不能降。
原来因为不追求市场份额第一，有些客户我们是不“追”的，比如说本土企业、日系韩系，都不是我们传统上的“主流客户”。日系韩系有他们自己的供应商体系，很难；国内的这些企业，服务它们很难赚钱对不对？所以我们就不干了。
现在的说法是——要跟其中的佼佼者做生意，还要能够赚到钱。把目标提高了，并不是知难而退，要知难而上。
知难而上以后具体要怎么做呢？就要靠硬东西了。
现在定了这个指标，日系韩系我们要做，国内品牌我们也要做，但是怎么能做进去？怎么才能赚到钱？要拿出公司能够提供的价值，要让客户不能没我们。
张嫣（汽车商业评论高级记者）：怎么才能做到这一点？
过鹏：要做到这一点，需要做很多方面的事情。比如说我们自身内部要进一步提高——什么是“天纳克有的，他的竞争对手没有”——我们要去研究。
我们现在认为，我们的团队已经是比较强的；但是我们的产品可能还不是最好的，服务可能还没有跟竞争对手之间有很大的差异；技术可能还没有足够好，虽然我们早早的就提出了比较有前瞻性的技术。
除了新的客户，在原来我们不够重视的——包括我们传统的客户里，也有一些小的方面我们不够重视，现在我们都开始重视。“重视”并不等于盲目降价去拿业务，要追求利润率。
怎么能发展出核心竞争力？这个工作我们现在在做，在组织机构上我们已经做了一些变更，在管理流程上也做了一些变更。我还是蛮有信心的。
我们2016年拿到的新订单是2015年的将近三倍。过去短短的一年，当理念变化了以后，目标也改变了，我们制定了一些新的经营计划，新拿到的订单就比以前多了很多。
市场内很多客户说：“你们疯了，现在什么（业务）都要拿。”但是并不是“白菜价”去拿业务，还是有选择的，还是要确保利润是比较高的。
后续一步一步怎么做我们会再去探讨。我们团队有一个好处就是执行力很强，当定了一个目标以后，团队很有激情，动作很快。
此外，关于制定目标的理念，非常的重要。当我们去年开始改变制定目标的方法时，我们把目标制定得非常高，很多人一开始的反映就是：这个目标太高了，不可能。
魏威：对，听到的时候都觉得（不可能）。
过鹏：认为不可能实现。我们展开了很多的沟通，针对目标制定进行了讨论，原来我们制定目标的方法是：根据我们过去做得怎么样，今年比去年要好。
还有一种制定目标的方法，是一种习惯：认为我能做到什么程度，然后跟领导报的时候还要留点余地，对不对？还藏一些，然后领导就给你提高一些。
魏威：就是一个讨价还价。
过鹏：讨价还价，经过几轮的拉锯最后定一个指标。现在我们完全不是这样了。
现在我们的制定方法是什么呢？行业最佳是什么水平，我们的目标就是那个水平。
如果行业最佳你不知道，那定天纳克最佳；公司内最佳你不知道，中国最佳你知道不知道？你要跟他的看齐，目标就这么定。
定完了以后，很多人就说：“这目标不可能实现，太高了。跟我去年比差这么多！跟我自己认为我能达到的也差很多。”
之后我们花了很多的精力跟员工谈。其实当你看到一个比较高的目标的时候，你的第一反应不应该是“能不能完成”而是“怎么完成”。
如果大家养成这样的一个习惯，就会想什么样的创新才有可能，就逼着大家去展开思路。
定目标的方法，做好了是引导大家去变革；如果做得不好的话，大家都会很不开心，甚至于最后就辞职了。公司也不可能做到这个目标对不对？
因此，目标定得高本身不是错，但是定完了以后怎么跟全体员工进行沟通，去引导，这是一个非常非常重要的一个事情。
我们没有说完不成那个目标就一定要惩罚。原来的目标比较低，现在的目标非常高；以往我们只是在低目标的基础上超额完成一点，那现在我们的目标比较高，哪怕最终没有完成，也是比原来完成的情况要好。而且，是鼓励的方式不是惩罚的方式，团队的激情就被激发出来了。
工厂之间就开始了一些比拼：国内最佳是这个工厂，其他工厂不是不如它吗？全都向它看齐。都憋着我怎么能超了它——两个月以后原先最佳的工厂就不是第一了，就有工厂超过它了。
当我们这种理念开始实施以后，业绩有一些连我都想象不到的提高。其实我们2016年的销售额，没有完成目标，市场没有我们想象的好——尤其是我们的主打产品，但是我们的利润——实际利润就超过了我们原来的预期，我们的利润率整整涨了两个点，这就是原来我完全没有想到的。
除了增长之道与目标制定方法，对于如何协调合资双方的关系、怎么培养领导力，以及天纳克增长过程中有趣又发人深省的故事，过鹏还深聊了很多。更多内容请见《汽车商业评论》2017年2月号“零度对话”栏目。
END
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