稻盛和夫接手日航后，日航的改革迅速取得了阶段性的巨大成功。

短短3个月时间，日航就在账面收支上实现了扭亏为盈；在第一年（2010年4月～2011年3月）的时间，营业利润获得从未有过的最高利润——1884亿日元（约合人民币150亿元），超出计划额近三倍！第二年（2011年4月-2012年3月），尽管受到日本大地震的严重影响，但日航的营业利润却再创新高，达到了2049亿日元。

企业经营史上空前的奇迹是如何造就的？

第一步：植入经营哲学/理念，转变员工思想

如何才能让日航恢复往日的活力？

稻盛和夫想到自己创办的京瓷和KDDI进入五百强凭借的就是稻盛哲学这个武器。于是，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。

稻盛和夫开始分部门给干部们开会。在会议中，稻盛和夫对于企业长期形成的不负责任的官僚作风予以严厉批评，强调“不换思维就换人”。几次会议下来，干部们都有所触动，态度开始逐渐有了转变。但是要想真正让沉疴在身的日航起死回生，仅仅改变干部们的思想还不够。稻盛和夫认为必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。

第二步：导入经营会计体系，分析调整经营策略

日航长期以来多数航线亏损，主要原因是经营者们无法在经营上做出准确的判断。

经营者们为什么无法在经营上做出准确判断呢？主要是经营者们并不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。更进一步说，是经营者们普遍缺乏经营中的数字意识。

在经营的过程中，稻盛和夫认为会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从而做出准确的经营判断。也只有依据这样的数据，干部员工们才能有针对性地出谋划策、改善经营。

第三步：引入阿米巴分部门的核算体制，实现循环改善

为了让经营会计这个系统量化的工具在日航重建过程中发挥更大的作用，让日航从根本上扭亏为盈。稻盛和夫决定将阿米巴分部门的核算经营体制引进日航，让日航的各个部门成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理。

通过阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工们主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。参照这种做法，日航也将飞机维修和机场的各个部门尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部门独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者们对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。

在日航重建过程中，阿米巴分部门的核算经营体制巩固了第一年努力的成果，真正实现了日航全员参与经营，使得日航的经营利润不断提升，朝着正确的方向前进。

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由阿米巴实践研究院（www.ambsjyjy.com）整理发布