3G资本总裁：我们是伟大品牌的拥有者和主人翁

Alex Behring是3G资本联合创始人兼总裁，同时兼任旗下卡夫亨氏(KHC)和餐饮品牌国际(QSR) 的董事长和百威英博(BUD) 的董事。

日前Alex Behring（下称“AB”）罕见接受金融时报（下称“FT”）采访，解析并购策略，强调以文化驱动旗下品牌业务发展。采访全文记录如下：

FT：你从不做采访，但是3G可能是近年来被谈论最多的投资集团。关于3G，媒体的解读有什么正确和错误的地方？

AB：

3G是伟大的生意和品牌的拥有者和主人翁，我们的目标是使他们成长。我们提拔很多人，我们也相信我们吸引了最优秀的人才，因为我们关注于长期发展。我们已经建造生意40多年。我们有大梦想。虽然我们以效率闻名，但只盯着我们提升效率的能力，会忽略我们策略的其他重要方面。

至关重要的是，我们有很多主人翁 – 我们的主人翁是那些直接负责运营公司的个人们。3G的每个人都在公司有投资，这极大地激励了他们着眼长期利益做出正确决定。很幸运，在这一点上我们和其他公司是差异化的，我们不需要对短期压力妥协。我们要永远拥有这些公司。我们对每个生意的策略都是很有纪律性的，这一点很奢侈，因为只有当这些公司定位于长期有利润的发展和品牌建设时，我们才能完全满意，才会去持有这些公司。我们关注长期导向，AB InBev就是个很好的例子，3G的合伙人们从1989年开始就拥有这个公司了。

我们最大的资源是人，这很重要。我们运营管理的核心就是创造并坚持贯彻主人翁文化。我们的主人翁文化使得资本和资源在组织各个级别都得到负责任的守护，这个文化也在我们的每一个决策中得到证明。对于在业绩驱动型环境下脱颖而出的人来说，这个文化是完美的，这也是为什么我们能持续不断地吸引和培养优秀的人才。

我们建设品牌，我们积极投资于产品创新，全球扩张和品牌健康。我们深知世界级的品牌声誉花费几十年建成，但是可以毁于一旦。我们是品牌的守护者。在每一件事情上，我们都铭记这一点。

FT：一个公司的经常费用里，哪个方面最难缩减？你如何缩减这些成本并确保将来不会反弹？请给我一个具体的例子。

AB：

我们孜孜不倦探寻高效的做事方式，我们对待公司的每一个支出就像我们个人自己的支出一样。我们的看法是组织的每一个区域都有进一步提升效率的机会，缩减成本没有禁区。总结起来就是，如果一笔钱不能直接帮到消费者，我们就不去花。这不仅是关于某一个部门或区域。这是在缩减开支和再投资之间找到平衡。

话虽如此，我们只花很小一部分时间来寻找削减开支的机会。我们更深信激励的力量，正因如此，我们绝大部分的精力和我们绝大部分员工的表现指标都直接和增长挂钩。在我们所有的业务，品牌，品类和地区都是如此。我们设定的目标一定要能够帮我们创造长期价值，一直以来这个目标就是增长。

FT：投资者很爱你们，但是被收购公司的员工可不爱你们。有人和我们说3G缺乏道德价值观和对工厂工人的尊重。有人这么说：“他们一来就开始裁员。”你如何回应？这么做是否创造经济价值？是否只有股东利益才重要？

AB：

没有一个公司文化能够普世地取悦每一个人，我们的文化也是如此。尽管如此，我不同意问题里的刻板描述。精英主义确实是我们经营哲学的一个核心支柱。在这里，我们给人才提供有吸引力的机会，让他们在职业生涯中比同侪更早地担负责任和匹配薪酬水平。为了使用最有效率的方法来运营公司，并确保长期的可持续性和成长性，我们每天都要做出很艰难的决定，我们也认真思考我们对于社区的影响。我们特别重视企业公民责任，我们以最大的尊敬待人。这也包括尊重收购前就在公司的员工，在他们的遣散费安排上做到慷慨。每一天我们都用正确的方式运营公司。我们的终极目标是基于我们的业务和人的长期利益做决定，即使有时短期来说这些决定有些艰难。

我们也相信回报社区。举例来说, 卡夫亨氏支持了数百个非营利和慈善机构。它最近承诺通过投资两亿美元给Growing a Better World组织，我们最近也宣布在接下来五年里捐出10亿份营养餐。在Restaurant Brands International, 2016年Tim Hortons通过Camp Day活动为Tim Hortons儿童基金会慕资1千2百万加元。汉堡王为Burger King McLamore Foundation慕资5百90万美元，其中3百万作为奖学金发放给2千8百个学生。

FT：现在川普治下，政治环境整体十分关注工作岗位数量。这会不会影响你们在下一个并购中裁减岗位？你觉得会不会受到反制？

AB：

说到工作岗位，我们自2010年收购汉堡王以来，通过在全世界净增加3千5百家餐厅而新增了10万5千个工作岗位，我们对此感到十分自豪。我们的餐厅增长速度比收购前增加了5倍，工作岗位的增加只是其副产品。我们相信公司会延续这个趋势。3G的策略是去发现并拥有那些为长期盈利的增长做好准备的公司，美国一直是发现这种机会最好的土壤。我们会一如既往地专注于长期增长，无论有没有新的并购。在任何情况下，我们都与所有利益相关者紧密合作，包括政府机构和官员，一如过去几十年。

FT：3G多次展示了它可以快速提升收购标的的利润。但是它没能证明同样的可比内生增长。为什么？

AB：

我们的目标一直就是长期的有盈利的增长，我们公司里有无数这样的例子。看看RBI，通过制定一套专注于产品组合、市场营销、店面形象和运营效率的策略，我们使得汉堡王在美国的单店销售从2011年的1百10万美元增长到2016年的1百30万美元，这几乎相当于单店运营利润翻番。自2010年收购汉堡王以来，我们也加快其成长速度，使之成为全世界成长最快的餐饮品牌之一。在3G旗下，净餐厅增加数量从2010年的170家增长到201年的735家，这是4.2倍的增长。我们实现这一增长是依靠推行总加盟商合资模式，通过这一模式我们在巴西、中国和俄罗斯等国家与杰出的企业家合作。在2010年时，汉堡王在以上3国共有150家餐厅，去年这个数字已经超过了1650家。我们也很高兴刚刚宣布了Tim Hortons品牌下该模式的第一批合作协议，去年已经于菲律宾、英国和墨西哥签署了合资协议。

在卡夫亨氏，经过一年剧变，我们2016年录得0.3%的内生净销售增长，和行业平均水平0.4%看齐,成功扭转了收购前的多年颓势，让我们有更多资本投入品牌再造。我们致力于长期驱动销售增长率的提高。还有AB InBev， 这家公司对于扩张新市场和利用其强势品牌和全球触角已经驾轻就熟。比如，百威啤酒已经行销85个国家并被Brandz评为全球最有价值啤酒品牌。它在超过15个国家他实现了2位数甚至是3位数的增长。很好的例子，公司成功将百威品牌引进中国而且创造了这个国家排名第一的啤酒品牌。尽管Inbev收购Anheuser Busch以前百威品牌面临核心市场份额下降，但是自收购以来，其全球销售额上涨30%。这种例子在我们的业务版图中数不胜数，这就是为什么我们对于旗下公司的长期发展非常自信。

FT：3G在食品饮料行业毫无疑问影响巨大，但是公司的永续经营来自于对那些消费者无法拒绝的新产品的投资。行业里的破坏性创新来自新的智能公司，而非你们投资的这些成熟老化的公司。3G的传承是否就仅仅是对零基预算（ZBB）的应用。

AB：

3G是ZBB（零基预算）的坚定支持者，在这里所有级别的每个员工都像花自己的钱一样，负责任地为公司做财务决策。ZBB不只是削减成本的措施，而是一种心态，一种反抗自满和负责任地守护公司资源的心态。

不过与其专注于定义我们的传承，我们更愿意专注于我们做得最好的事情：通过投资于人才和品牌来最大化业务潜能。比如RBI，自3G领导的扭亏为盈以来，我们的同比销售和展店速度令人一直令人惊叹。如果不是持续不断地给顾客提供创新性的选择，这样的增长是无法取得的。再说汉堡王，我们不只通过炭火现烤和创新出格的广告策略来实现差异化。几个星期以前，汉堡王被戛纳狮子创意节评为年度最佳市场营销公司。我们在产品创新商业下了很大功夫，汉堡王的鸡肉薯条就是个很好的例子。基于鸡肉薯条，我们已经推出了好几个限时产品，都让更多的消费者反复来店里消费。Tim Hortons最近推出了新的花式咖啡产品，将Tim Hortons的咖啡权威从现煮咖啡带到了花式咖啡领域。

而且，2015年的时候我们半收购半雇佣了一个工程师团队来组成RBI数字团队，他们现在正在积极部署数字科技来提升消费者体验。他们正在测试全新的数字应用程序，支持丰富的功能比如预先下单和预先付款。我们预计今年晚些时候正式部署这些应用，RBI数字团队在这么短时间能取得了巨大的进步。

亨氏卡夫也有另一个例子，亨氏作为一个150年历史的品牌，通过亨氏番茄酱的创新和扩张新的零售品类，自2014年以来在美国取得了12%的零售增长。我们也把标志性的百年品牌卡夫Mac & Cheese 和Planters带给了全球几百万的消费者。其实，亨氏卡夫近两年增加了近1亿美元的媒体支出。

我们所有的公司都在不停地顺势而变，适应新的消费需求和先进科技。我们一直致力于走在趋势的前面，我们的各项业务都有最强的创新者来应对新的挑战。

FT：3G创造的价值来自于定期收购越来越大的标的，通过前几年的整合、协同效应和缩减成本产生回报。低成本的债在这个模式中贡献巨大。你同不同意这个商业模式和传统公司的并不一样，要不然为什么要连续收购呢？这个问题的另一个提法就是，3G的缩减成本模式只在成熟的、低成长性的行业有用，无法在高成长性的公司应用，因为他们需要更多的投资。

AB：

这个问题曲解了我们创造公司价值的理念和方法。我们策略的核心是发现并拥有那些为长期有利润的增长做好准备的公司，大部分还是来自于内生增长。价值创造不是简单通过并购产生的，事实上，并购也不是我们的专注点。比如，自2010年收购汉堡王以来我们就大力加快其全球展店速度。作为汉堡王四大支柱策略之一，我们和加盟商们大力投资于店面改造，开发出了统一的全球品牌形象，并且将新形象门店率从20%提高到了70%。着极大的提高了顾客的体验。

FT：要是没有合适的并购机会了怎么办？3G离那个点多远？在啤酒行业，大规模收购已经运用到极限了。有人怀疑说，要是没有大规模收购，3G模式只有死路一条（至少3G也会面临全行业面临的成长困境）。你如何回应？有没有可能公司的成长会有一个极点，再大了就没法管理了？

AB：

我们是长期的持有者，我们的投资期限近乎无限，这和其他的PE很不相同。我们的模式也不依赖于并购。我们通过精英主义和主人翁意识来创建有效率的公司，由此我们节省出来的资本就可以积极地投资于品牌和业务自身的发展。在我们的公司里，产品创新和有效的市场营销是我们策略的核心支柱，也是增长驱动力。

FT：目前啤酒业务和3G的其他投资独立经营。将来会改变吗？有没有可能将来你们的啤酒，食品和快餐公司会相互合作？如果不，为什么？

AB：

3G资本及合作伙伴投资的业务都独立执行他们的策略。他们以独立的主题运营，都以发展世界级品牌为目标。利用创新能力、全球触角和消费者优先的方法，他们专注地投资于这些目标。

FT：在联合利华之前，3G的收购要约从来没有失败过。这次怎么就不行了，你从中学到了什么？如果卡夫亨氏接触联合利华的消息没有泄漏，你是否能更有机会说服联合利华的董事会？沃伦巴菲特只做友好收购，是否会限制你们将来合作的范围？在将来的并购中，3G在融资上会有多依赖沃伦巴菲特和伯克希尔哈萨维？

AB：

大规模并购能够顺利完成的几率本来就很小，我们很幸运能够在过去几年成功完成那么多并购交易，收购了那么多标志性的全球品牌。我们对于联合利华的兴趣很不幸过早被泄露给公众，根据英国并购法律，我们有义务披露初步接触。我们和伯克希尔哈萨维一开始就一致同意只做友好并购。联合利华明显没有兴趣，我们就撤回了要约。我们尊重联合利华的文化、策略和领导层，我们预祝他们将来发展顺利。我们的每一个并购都为被收购公司的股东创造了巨大的价值。最近的例子包括自2015年卡夫和亨氏合并以来卡夫老股东近90%的股价涨幅，还有自2014年汉堡王和Tim Hortons合并以来，Tim Hortons老股东160%的股价涨幅。所以如果股东不欢迎我们，我们也不需要非得去和他们做交易。

FT：在你们尝试收购联合利华之前，就有很多人猜测你们要建立一个全新的平台。这个平台是不是个人护理和家庭用品？你是否仍希望建立这个平台？

AB：

不管在我们现有的组合内，还是新建一个平台，我们都将评估对投资者、消费者和品牌都有意义的机会。

来源：雪球

作者：土狼屯大肉包