近年来随着渠道扁平化，国内传统经销商的功能逐渐被弱化，很多厂家尝试直接控制终端用户，而实力不足的经销商则被沦落为地方配送商。就目前的市场情况而言，以往店门一开生意就来的日子已经过去，很多经销商每天限于繁杂的工作中，一边受限于厂家，一边受限于市场，难以找到出路。那么摩托车经销商如何理清自己的优势？又怎样不受限于厂家的控制？也许搞明白这几个问题，那么在日常的经营中就不会毫无头绪。

ll 经营方向：产品or渠道？

首先经销商需要根据自己的资源优势，定位自己的经营方向。每一位经销商都一边承受着厂家与同行之间的挤压，一边又与零售终端和分销商博弈，如果没有明确自身的优势，便难以在这场博弈中取胜。经销商取得行业内的优势，有两种方式：一是专门做产品，成为某一品项的专业户，比如代理所有高端、终端、低端的摩托车品牌，只要客户想要进摩托整车，但是又不知道哪种品牌好，就会在你这里根据自己的资源条件进行挑选。二是专做某一类渠道，比如只代理一个品牌的摩托，专注于流通渠道，把渠道做头，形成自己的渠道优势。

但这两种方式各有利弊，很明显专做产品可以充分整合和利用资源，能够在行业内形成竞争优势，便于拿到优质产品的代理权来打压竞争对手，但专做产品的劣势在于很难取得厂家的大力支持，厂方对这类经销商利用大于重用；专做渠道的优势在于能够加强对渠道的控制力，合理调配资源，提高资金流转率，对于招纳优秀人才也有一定的优势，劣势在于因为渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权，更容易受到同行的排挤。

ll 企业管理：以利取胜or以量取胜？

在过去几年里，摩托车行业的价格战打得异常激烈，很多商家为了排挤同行，不惜毫无利润低价把产品卖出去，这样导致的最终结果是摩托行业发展的滞后，使得行业从业人员苦不堪言，一年到头忙下来还不够交店租。对于摩托车行业，和快速消费品行业不一样，无法以量取胜，唯有以质取胜。在市场转变后的今天，人们已经无法满足过去低端质量的摩托，他们更注重的是功能和设计，不论是是经销商还是厂家，唯有“质”才能创造“利”，“质”已经成为了他们今后经营和发展的方向。

ll 库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

在特殊时候，厂家为了加速资金回笼，会要求经销商不合理压库，将风险转移给经销商承担，之前开摩邦网在《一不小心落入厂家压货的圈套，经销商痛亏10万块钱！》一文中，揭发过厂家常用的压货手段，有些经销商是无意识被利诱，但有些经销商不好得罪厂家的销售人员，而忍气吞声。

经销商面对厂家不合理压货时既要据理力争，同时要避免与厂家发生冲突。一般有三个方法去应对：1、拖。以下线货款未到账等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。2、“丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，绝不打款。3、是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

ll 客户管理：如何建立自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。那么经销商该如何建立自己的分销渠道呢？一、与分销商建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少，适当返利。二、建立退换货制度，对分销商的直销产品进行调换。三、定期举办分销商联谊会，用以经销商之间的沟通交流。四、加强分销商的工作指导。五、建立分销商的储备客户，对不合格、不忠诚的分销商及时调换。

ll 人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

传统经销商对业务员的考核方式就是底薪加提成的模式，这样的模式在实际运作中会产生几个痛点：一是业务人员往往什么产品好销就推什么产品，不利于新品的推广；二是做的时间长的老业务员手里掌握着大量的客户资源，一旦流失，对公司的影响很大。

这样情况下，经销商如何建立有效的绩效管理机制呢？可以参照以下几点改变：1、将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。2、依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。3、按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。4、制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。5、定期的例会制度和培训制度。6、让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

ll 资源管理：如何争取厂方的费用支持？

经销商要想把生意做大，不能没有厂方的支持。那么经销商该如何获得厂家的支持呢？首先，与厂家销售管理层确定好市场运作的方案后，全力配合。你的配合度越高，厂家的支持力度就越大；其次，市场的费用投入要透明化，让厂家看到效果；还有，可以适当的增加自己的投入力度，以自己的小投入换区厂家的更大投入。

ll 资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营的时候，总会遇到收款难的客户。那么经销商如何控制应收账款呢？经销商可建立以下四点：1、不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。2、对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的 ，停止供货，查明原因。3、每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。4、应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

ll 利润分析：如何实现利益最大化？

经销商经营的产品当中，销量有大有小，利润有高有低。往往销量大的产品利润低，资金占有量大；销量低的产品利润反而高，应作为重点推广的对象。而对于销量小利润又不高的产品可以予以淘汰。经销商须每年分析自己所经营的产品带来的利润，来确定自己的投资方向，对贡献率排在后三位的产品进行淘汰，并每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理，实现利益最大化。不然拆东墙补西墙，最后利润流失到哪里都不清楚。想知道更多摩托车、电动车经销商经营策略，持续关注开摩邦网公众号，我们将为您带来最新消息以及行业锐评。