桔子酒店创始人吴海是一位连续创业者。20年中，他分别参与创立了三家企业：
第一次创业：1997年，商之行，国内第一家旅游预订公司，创业原因：被前面公司解雇;
第二次创业：2002年，财富之旅，在线旅游服务公司，创业原因：被人耍了;
第三次创业：2006年，桔子酒店，设计师酒店集团，创业原因：大哥希望我做，不好意思推辞就做了。
在连续创业的20年当中，吴海先后数次演绎了“打工-创业”的人生循环曲。吴海自己觉得，晚上睡不着觉，就把这个历程写了下来，并对外公开发布。
据吴海讲述，他先后提到了一些关于携程、梁建章、季琦、沈南鹏、桔子酒店、林欣和、艺龙的一些创业往事。这些过往隐秘的人和事，如果不是吴海提起，可能就会被永久的尘封。
像比如关于沈南鹏的一段描写。吴海当时为携程撰写商业计划书，打算找沈南鹏要之前融资时写的样子，但是沈南鹏讪讪一笑，对他说，“第一轮融资还没来得及写完商业计划人家就投钱了。”也是能理解，第一轮融资正好是互联网泡沫时代。
沈南鹏数学神童，财务出身。创立携程后，任职携程CFO多年。后来他又创立红杉资本中国，任创始执行合伙人至今。吴海的这段描写，正好补充和丰富了沈南鹏职业生涯中的一些细节过往。
还有像关于林欣禾的一些叙述。林欣禾曾供职新浪，任COO,是新浪公司前身之一的美国华渊网络公司的创始人之一。现为知名风投公司DCM资本管理公司董事合伙人，唯品会，58同城就是他投的。
吴海在本文中自认林欣禾为老大，创立桔子酒店，就是因为林欣禾的建议。按吴海的原话说，“当年他(林欣禾)代表新浪买了我的公司帮我挣了一些钱，虽然我知道这是新浪的决定，但是我这人比较执着地认人，我就是觉得是他帮的我，我无论如何也应该报答大哥。”于是吴海就做了桔子酒店。
吴海在中国创投圈厮混20年，创业圈和资本圈都非常了解。如今他把自己20年的创业经历和细节公开发布，无论创业者还是投资人都能够吸收到非常好的创投营养元素。
黑马训练营又来找我去讲讲创业史，因为我公司又卖了，这是我卖的第三个公司了，价格比前两次高了很多，卖了37个亿。
让我讲创业史?我心想我能讲个球啊?因为：
三次都是被逼创业，就像一个良家妇女被逼进了青楼，至于怎么创业，呵呵，进了青楼的良家妇女不会的也都会了– 赔笑，陪酒、卖身、躲大盖帽… …
今年是被逼创业20年整，晚上睡不着觉，想想还是写出来，总之，除非有人再逼我，我应该是再也不想创业了，20年被逼创业够了，干不动了，把弟兄们安排好后就该回家带孩子了。
20年创业轨迹
20年基本创业轨迹是：
打工(96年) – 被逼创业(97年) – 卖公司(99年) – 打工(00年) – 被逼创业(02年) – 卖公司(04年) – 打工(05) – 被逼创业(06年) – 卖公司(17年) – 打工(现在) …
第一次创业：1997年，商之行，国内第一家旅游预订公司，创业原因：被前面公司解雇;
第二次创业：2002年，财富之旅，在线旅游服务公司，创业原因：被人耍了;
第三次创业：2006年，桔子酒店，设计师酒店集团，创业原因：大哥希望我做，不好意思推辞就做了。
当然，这些被逼创业都有我个人原因：性格比较软，涉及到自己利益被侵犯时不好意思开口，最后这个弱点被人利用把自己玩了，当然现在我应该不会让人白搞。
第一次创业的原因：被解雇了
1997年我被解雇了，起因是赤裸裸的公司政治。
那时我是一家外企北京的总经理，市场不行公司快死了，总裁也被美国总部解雇，来了一个港怂(50年代和60年代初生的香港人，为了利益可以赤裸裸不择手段说谎的那一代人))做代理总裁，一个美国老头做顾问，我被夹在俩个人中间。
那个港怂怕总部请的老美顾问做CEO,他知道美国总部信任我，于是让我跟总部说那个顾问能力不行，我直接拒绝了，于是他以我出差超标把我解雇了，当时也没什么劳动法，于是我失业了。
这家公司做的是机票预订系统，由于当时国家禁止外资做民航生意，我走之前提出可以做酒店预定，当时国内还没人做，我还组织一个队伍做了市场调查。我走之后为了证明我是一笨蛋，他们放弃了这个项目。
被解雇了，逼的没办法，就创业吧，做了酒店预定为主的公司- 商之行。
年轻一代可能不知道这家公司，想想携程今天的市场地位吧，当时我的公司是国内第一家也是最大的一家酒店预定公司，公司卖的时候规模大概是同期携程的100倍。
当时卖的原因也是大股东要卖，我就把公司卖给了在香港的所罗门兄弟(后并与花旗)亚太地区总裁的家族基金，我的股份他们没买，承诺一年后我想卖可以卖，但没跟我签合同。
当时我穷啊，没见过钱，可想把自己的股份卖了，于是问了两次跟我签买卖合同的事，他们因种种原因一直没准备合同，于是我认为又被港怂骗了，不再问他们合同的事情。
(其实是我的错，当时没经验，不懂得他们只是财务投资人，他们不懂业务也离不开我，其实要是我没走可能中国旅游格局就变了，可能根本就没携程了，这是后话)
那时携程刚创立，季崎找我请我过去，并且承诺会买我在商之行的股份，承诺携程股份等等，我想这次我不能再相信口头承诺了，于是要他准备了合同，并且加盖了携程的大印。
至今记得上携程的第一个日子，三八妇女节，2000年3月8日，任携程副总裁，后来迅速提到了资深副总裁，后来我的好友梁建章做了CEO之后，也跟我谈了准备让我做COO的事。
第二次创业的原因：被耍了，赌一口气
在携程最大贡献是两件事，一是转型，二是把业务做上来了。
转型：我进携程的时候携程规模大概是我自己公司的1/100，那时候携程纯做互联网，根本没有交易，我主要工作就是帮着转型，就是所谓的水泥+鼠标。
从加大呼叫中心建设，完善酒店BD队伍，建立销售队伍等等，梁建章那个时候是CTO,他知道我有技术背景，公司网站设计和数据库结构设计都让我参与。
业务：大家现在偶尔能见到机场发卡就是我干的事情，我把以前自己发明的人海发卡战术在携程得到发扬光大，那时候发卡人员基本工资900块钱左右，干得好的业务员发卡带来业务提成能到10000多块钱，于是发卡人员发动全家老小没日没夜发卡，那时候夏天的晚上你在上海的外滩、北京的王府井到处都能看到携一家老小发卡的壮观景象。
直接的效果：我进公司预定大概是一个月300多间房，2001年我走的那个月做到了10万间房。
对了，在携程做得另外一项工作是帮助融资，第二轮融资的商业计划是我写，业务这块也是我谈的。记得当时我还问沈南鹏要第一轮融资的商业计划参考一下，他讪讪一笑说，第一轮融资还没来得及写完商业计划人家就投钱了，也是能理解，第一轮融资正好是互联网泡沫时代。
我离开携程的原因也很简单
第一是承诺给我的股份变成了期权，我没做声，其实我是95年就拿过期权的人，自然知道期权和股份的区别;
第二是答应买我原公司的股份一直没兑现，我当时进公司也没催他们兑现，因为我觉得我手头上有盖了携程大印的合同，我想他们应该不会耍流氓。
过了大半年我开始催的时候，他们说第二轮融资他们没披露这事，让我卖给原来的股东，差价由他们以分期付款和涨工资的方式大概三年时间补齐，这个确实是耍流氓了。
跟我一起来携程的上一家公司的同事想自己再做，我毫不犹豫地出钱了，女朋友也过去工作了，这家公司叫做财富之旅;自己后来则回家复习GMAT考试准备去哈佛读书，无奈2003年非典，我被逼又出来做这家公司。
我在携程这段事怎么说呢?当时来跟我谈让我加入携程的是时任CEO季崎，后来他离开携程做了如家和汉庭(现在的全季)，他现在又把我做的桔子酒店收购了。
收购前为了让我同意卖给他，季崎找我喝了几次酒，我和季崎也特意聊过这段往事，因为我怕了。
他说当时他不知道跟我签合同没执行的事，我走的时候也没说原因就走了，他说当时我真应该拿烟缸砸他脑袋，因为他没做到。其中一次喝日本清酒他喝高了之后他抱着我流泪，说，对不起了，兄弟，希望能给他买桔子酒店的机会，兄弟们一起接着做。
想想也是，当年我不成熟，太冲动了。如果我走之前说了他欠我的，甚至真拿烟缸砸他，也许就没这事了。
总的来看都是大家年轻，都有责任。这次是大股东要卖桔子酒店，我不愿意也没办法，但是和季崎聊了之后发现他的变化也蛮大，我当时随口说后海的那家酒店我有情节希望留下来给我，他也很痛快地就说给我了，人老了确实成熟了，也可能是人有钱了境界不一样了。
第三次创业：大哥想做，我不好意思不做
第二家卖掉的公司叫做财富之旅，也是做在线旅游服务的公司，估计当时的规模应该是在携程、艺龙之后吧，算是第二梯队排名前面的公司。
这家公司我自己大概做了2年，毕竟家底不够厚缺钱做大，在融资的问题上与合作伙伴发生争执，最后我选择了不伤和气不做了，全部卖给了新浪，改名叫做“新浪财富之旅”。
财富之旅做得没有可圈可点之处，倒是卖给新浪后应该有机会借助当时新浪的平台冲一下，可惜新浪当时买的原因是因为看见携程股票好，以为买了之后能让新浪股票上去，可惜股市并没有买账，新浪也就把这家公司当做鸡肋，最后卖给艺龙了，我又开始打工了，在艺龙做副总。
当时新浪出面来买我们公司的是时任COO老林，之后我们成为了好朋友，现在他是着名的投资机构DCM的老大，唯品会，58同城就是他投的。
我们两个都在新浪的时候常聊旅游行业，聊如家、七天未来的事，但是因为我们都在新浪工作，为避免利益冲突，我们也从没聊过自己做酒店的事。
后来新浪把我的公司卖给了艺龙，老林也从新浪出来了但还没加入DCM,这时候没有利益冲突问题，他跟我说做酒店吧，我想，当年他代表新浪买了我的公司帮我挣了一些钱，虽然我知道这是新浪的决定，但是我这人比较执着地认人，我就是觉得是他帮的我，我无论如何也应该报答大哥，于是我就做了桔子酒店。
不会有第四次创业了
第三次创业做得桔子酒店做得不算大，卖给季崎的华住的时候加上没开业的200多家，唯一有点小成就的就是桔子水晶酒店系列的中高端设计师酒店定位得到市场的认可，在中高端也算是有名气的品牌。
卖给季崎之后我又开始了新一轮的打工生涯，理论上我是不会再创业了，20年干够了，做小姐也有年长色衰干不动的时候。
我现在的任务是保证华住兑现买桔子酒店时对大家的一些承诺，保证弟兄们的利益，帮助老季完成整合和过渡，有时间就帮华住整整品牌和营销策略，差不多就该回家带孩子了。
这就是我被逼创业的故事。
我真的不想再有下一次循环，我累了。
【附文】华住36.5亿全资收购桔子水晶，吴海：其实我只是个代孕妈妈
2月25日，华住酒店集团与以美国投资基金凯雷集团为首的投资人签署股权收购协议，以36.5亿元人民币的价格全资收购桔子水晶酒店集团100%股权。
华住酒店集团2005年创立，经过十多年的发展，已经在中国370多个城市里拥有3,200多家酒店，旗下拥有12个酒店品牌，包括海友、怡莱、汉庭、星程、全季、漫心、禧玥以及雅高品牌宜必思、宜必思尚品、美居、诺富特、美爵等品牌，提供全面住宿体验。
桔子水晶酒店集团成立于2006年，旗下拥有桔子水晶酒店、桔子酒店·精选、桔子酒店等品牌，酒店总数200多家(含在建和管道中)。其中桔子水晶是中国领先的设计酒店品牌，酒店均由著名海外设计师设计，每家酒店都是不同风格，连续三年获得“中国最佳设计师酒店”与“中国最佳精品酒店大奖”。
华住酒店集团CEO张敏表示：“全球酒店业合并的浪潮方兴未艾。桔子水晶酒店集团旗下酒店的设计感在国内独树一帜，整个风格和定位深受年轻族群和时尚爱好者的喜爱。双方合并后，桔子水晶旗下各品牌与华住的现有产品线和客群形成了差异化，可以为我们现有的7800万会员提供更过丰富的酒店选择，在消费升级的浪潮中增强了华住在酒店市场上的领先地位。”
同时，张敏还表示，双方合并后，桔子水晶将作为独立业务运行，充分激发管理团队的创造力和进取精神。在华住未来的品牌组合策略中，将充分发挥桔子水晶旗下各品牌的设计与创新优势，将其打造为设计师酒店市场上的佼佼者。
曾经吴海以一篇《做企业这么多年，我太憋屈了》的文章红爆中南海，现在在华住收购桔子酒店后，其又曝出雄文，讲述了创业者从小姐变成了代孕妈妈的心路历程。下为原文：
早上朦朦胧胧醒来，就像母亲习惯性地给孩子换尿布一样，我习惯性地拿起手机看同事给我发的邮件和各种报表，突然想到，这不是我的孩子了，我又流泪了，好几天了。
其实，我早就应该明白这些，妈妈辛苦十个月憧憬着孩子的未来，而我们则是辛苦十年多的憧憬，只不过此刻我才想起我们只是一个代孕妈妈，我忘了孩子从怀孕的第一天其实就不是我的。
我不知道孩子的母亲到底是谁，当最早的投资人把钱给我的时候，我知道他们是孩子的母亲，当早期投资人退出再卖给其他投资人的时候，我想原来他们才是孩子的母亲，当最后一个战略投资人华住酒店集团从他们手上接过来之后，我才知道他们可能是孩子的母亲。其实，孩子带这么多年，我形成了错觉，觉得这是我的孩子，其实我只是一个代孕妈妈。
以前我也想过对公司到底是什么样的感情?当人家说做公司就像养猪，养肥了就该卖了宰了赚钱，我真的不敢想象。我做了两家公司，可能你们都没听说过的小公司。
第一家是1997年，国内第一家也是当时最大的在线旅游公司“商之行”，我是很小的股东，后来我把股份卖了去了还在起步阶段的携程做了资深副总;
第二家是2003年，叫“财富之旅”，我是大股东，我是孩子的母亲，后来卖给了新浪，最后又被艺龙收购。我一直觉得做公司就像养闺女，闺女大了总要嫁出去，找个好的婆家，男方嫁妆钱给得多当然好，但是闺女过得好更重要。
可是这一次真的不一样，我们花了几乎全部的生命、全部的青春去孕育、养育一个孩子，可是我却忘了自己其实只是一个代孕妈妈，我产生了错觉，把自己当成了孩子的母亲。
其实我本来是有机会把孩子留在身边，至少能多留几年
当凯雷(Carlyle)的老大杨向东告诉我想要退出的时候，虽然我知道只要我强烈反对，他是不会逼我的。但是，我知道我的职业责任，我应该尊重投资人的意愿，没有他们，根本没有这个孩子，我同意了，我要履行一个代孕妈妈的职责
其实，即使这样，我还是有机会把孩子留在身边，凯雷的老杨很尊重我的意见，根本就是把汉庭这类战略投资人排除在外，直到有一天告诉我汉庭可能出价高很多问我是不是可以考虑的时候，我真的很挣扎，可是我知道我只是一个代孕妈妈，我有对真正母亲的责任- 对投资人的责任。老杨理解我的痛苦，他承诺我只要价格差距不是那么巨大，他一定会让我选择自己喜欢的财务投资人，让我把孩子还留在身边。
直到最后一刻，我还是有希望把孩子留下来，几个老投资人知道我想留下孩子，他们说只要我愿意，就跟着我。Tony、Eric两位兄弟，OceanLink旅游基金的创始人;梁建章，我的挚友，携程的创人，他们在最后十分钟的时候还在挺我。可是，我放弃了，我把孩子放弃了，因为，我无法承担对孩子的真正的母亲– 老投资人的责任，因为或者回报差距太大，或者存在成交确定性风险，毕竟汉庭已经交了3.5亿的定金。
我把自己的孩子忍心丢下了，我对不起那些一直在挺我的人，以及一起和我养孩子的战友和同事，Amy，俞萍，马晓冬。我对不起十年前第一天就跟我在一起的一帮兄弟，以及后来陆续加入的兄弟们，我对不起你们。尽管我知道做代孕母亲我们都会有不错的回报，但是钱解决不了我们对孩子的思念和愧疚。
昨天晚上华住的CEO张敏给我通了个电话，正如事先商量的一样，公司还是独立运行，华住不干涉，争取独立上市的机会，华住倾斜资源，引进会员引进加盟商帮着把桔子水晶的品牌做大，她是想让我留下来。
其实做为代孕妈妈我真的想迅速离开伤心之地，去养一个自己的孩子，老杨，hurst、张松毅，richard，eric，tony都想出钱让我养个自己的孩子，我自己也有能力出钱，这样有一个我们做大股东的孩子，他们给几亿美金都没问题，这样我可以和兄弟们一起养一个我们自己的孩子，我们这帮兄弟可以一起和我们的孩子相守到老，一起看着孩子长大。
可是，今天早上起来看到兄弟们给我发的各种邮件和报表的时候，我又恍惚忘记了这本来就不是我的孩子，这么多年了，我知道孩子要几点喂奶，几点换尿布，咳嗽发烧了该吃什么药，发脾气了该怎么哄… ….
也许，我本来就应该记得自己是个代孕妈妈，也许，也许我现在应该选择留下来做孩子的奶妈，毕竟孩子还在身边，我愿意再早起给她喂奶，给她换尿布，我愿意为她整夜不眠… …
至创业者：
我知道你们可能大多数没有意识到自己只是个代孕妈妈，或者你觉得是养个猪，肥的时候该宰，赚钱走人。
我不知道我们是不是一样太感性的人，最后钱对你当然很重要，但是可能有些感情会超越钱。不管怎样，不要忘记自己是个代孕妈妈，职业的去做事情，投资人的利益还是要放在首位，孩子舍不得也没办法。
如果你想找好的投资人，一个愿意让你养孩子，并且愿意照顾你感受的人，我建议你找他们：
1)林欣禾 (Hurst Lin)，我的挚友，美籍华人，新浪创始人，DCM的General Partner，他投过唯品会，58同城，途牛等公司，非常成功的VC。他和我一起做起这家公司，公司最难的时候他对我不离不弃，直到最后一刻的时候还守在我身边，愿意不卖他的股份一直陪我走下去。
2)张松毅，我的良师益友，原摩根斯坦利亚太区总裁，原新浪董事。低调超级富豪级投资人，低调到走到大街上都以为是一个瘦小的教语文的乡村老师，旗下基金之一叫Mantra，他在最后跟我说，“你去再做一件你喜欢的事情，你自己做大股东，我支持你”
3)杨向东(X D Yang)，我的师长，凯雷(Carlyle)的亚太区老大，凯雷可能大家没听说过，他们是跟黑石一个级别的基金，很多国家的主权基金都把钱给他们管理(包括中国政府)，杨向东最著名的案例是太平洋保险，大概投了5亿美金，拿走了60亿美金左右。最近的麦当劳并购案就是他和中信做的。老杨讲道理，照顾管理团队感受，他做Deal时一定会考虑团队。人很好，本人做慈善，太太专业做慈善。缺陷就是他们太大，一般只做一亿美金以上的投资。
4)江天一(Tony Jiang)，我的兄弟，OceanLink的创始人，专注于旅游行业投资，基金成立一年多时间，但已经主导并参与了艺龙、去哪儿的退市，开元酒店集团的股权收购，欧洲Ruby Hotel股权收购等。此人宅心仁厚，他一直在帮我努力组成财团投资支持我自己收购，最后由于我的原因没有成功，他反倒一再抱歉。周五晚上我的团队都很难受，他在电话里一直在安慰他们，他打电话跟我说“我很抱歉，此时我不能在北京陪你们… …”
5)梁建章(James Liang)，携程董事局主席，我的挚友，携程时我的领导，携程也是OceanLink的LP。当我在周六最后一搏的时候，个别投资人对我组成的财团没有定金的情况下投反对票。此时，老杨正和马化腾等人在登山，老杨告诉我，他问了马化腾，他说梁建章只要说过的事情，肯定算数。我想一个人混到业界大佬们一致评价“他说话算数”这几个字就已经没白活了。
6)张驰(Eric Zhang)，我的好友，泛大西洋基金亚太地区的头儿，也是Ocean Link的LP，泛大西洋基金大概有200亿美金的规模。凯雷当年投我的时候就是他力推的，这次他和tony一起和我战斗到最后一刻。他不会说话，有时候挺伤人的，但是此人实际心地善良。
还有这次支持我好多投资界好友在此不一一详细列出，他们包括高盛直投老大Stephanie和Tim，中信投资的韩磊，原Intel资本中国的头儿Richard，天使投资人Ker，从凯雷出来看的小Justin等等。
这段对话，这就是我的投资人，如果创业者碰到他们这人人的投资，是你的幸运。
以前在这个公众号里以前也写过一个篇文章，把创业和投资理解成小姐和嫖客(叫做“我只是个小姐”，大家可以翻翻看),我错了，我不是小姐，我没法做到没感情的商业，我是个代孕妈妈，我把她当成了我的孩子
致我的兄弟们：
我不知道该说什么，我此刻只记得我们在一起的日日夜夜、所有的点点滴滴，我只记得看见你们还在为了我们的孩子在辛苦工作的时候却不知道我已经放弃了我们的孩子时我内心的愧疚。
我努力了，直到汉庭独家谈判权到期的最后5分钟还在做着last-ditch effort。
这两天我一直在自责，我是不是不够努力?是不是我真的该自私一点，我是不是该强硬一点，我真的觉得很抱歉。
我真的很后悔当初我坚持不在美国上市，因为估值会太低。我也在怪自己专注于美国市场，我不知道四年前我们就具备A股主板上市的资格。
其实，我希望大家能想开一点，无论我换了什么样的财务投资人，如果不上市最终还是逃不出这样的命运，如家、七天上了市最终还是退市被合并，我们一定要知道我们只是一个代孕妈妈，我们这次只是换了一个战略投资人，我们还是独立运作。我们应该自豪，我们能做出一个让人掏37亿来买的公司
季崎也承诺我们新发期权，具备条件时可以独立上市，我会和老季确定和安排好这些事情，我会不惜一切代价确保落实，这样我们还是像过去一样的代孕妈妈，一样地去照顾我们的孩子，一个从第一天起就本来不是我们的孩子… …
谢谢每位此刻还办公室、在建筑工地工作的同事，谢谢此时此刻还站在酒店前台为客人服务，在客房打扫房间的一些的同事，我会为了你们而奋斗。
吴海
2017年2月27日
周六晚上我签完了交易文件，和老马一起喝了顿酒，酒量小，回去晕晕乎乎的。可惜老俞，amy,Hurst不在啊。
昨天凌晨出去买烟，出门就看见了地上按摩房的字，"SPA"，其实SPA也是股份购买协议的缩写(Share Purchase Agreement)，呵呵，老子昨天刚签...
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离开百度、乐视之后的“中国自动驾驶第一人”倪凯
黄珊、杜夏德 来源：DeepTech深科技（ID：mit-tr） 2017-08-29 15:19:02 人物动态
摘要：昨天上午，倪凯宣布创办自动驾驶公司 HoloMatic （禾多科技）。一个月前，主管乐视汽车无人驾驶业务的倪凯从乐视低调离职。之后，关于这位无人驾驶专家加入四维图新的说法甚嚣尘上。
中国自动驾驶领域又多了一个新玩家，这个新玩家却有一副熟面孔。
昨天上午，倪凯宣布创办自动驾驶公司 HoloMatic (禾多科技)。一个月前，主管乐视汽车无人驾驶业务的倪凯从乐视低调离职。之后，关于这位无人驾驶专家加入四维图新的说法甚嚣尘上。
事实证明，坚持从事自动驾驶领域才是这位“中国无人驾驶第一人”想要的。与许多初创公司相似，他希望找到极具商业化应用场景的细分领域，并快速在这个细分领域站住脚。
倪凯新公司的名称“ HoloMatic”，寓意“完全地、安全地控制”，将提供构建基于人工智能技术和汽车工业技术的自动驾驶解决方案。很明显，这家公司瞄准的是对自动驾驶汽车内在核心的控制——而这个赛道上并不乏“激进”的选手。
“在实现自动驾驶的过程中，互联网公司往往是最激进的，这是由他们的基因所决定的”，倪凯说。
是的，互联网公司正在这条赛道上“抛头颅洒热血”，这一点我们也能够从以下几家公司身上得到论证：2009年起，Google 就在研究自动驾驶，其目标是到2020年发布一款不需要人驾驶的汽车，但今天，最先把接近全自动驾驶体验带给消费者的公司是特斯拉——一家比 Google 晚成立7年的公司;2015 年，Uber 在 一下从卡耐基梅隆大学机器人研究所挖了 50 多名研究员，专注开发 L3 到 L4 自动驾驶;坚信“软硬两手抓”的苹果公司，其自动驾驶造车项目在近期不断传出“缩水”传闻。
按照美国汽车工程学会的划分，自动驾驶分为五个等级。相比于已经推广商用的第一级和第二级自动驾驶技术，绝大多数国内外公司瞄准的都是第三级(L3)和第四级(L4)自动驾驶技术。
然而，无论是做软件还是硬件，或是在 L3、L4 还是 L5 的自动驾驶系统上，所有人都想尝到自动驾驶最大的“甜头”——一套能将软件和算法结合起来的解决方案，但却各有各的跟头要栽。
但倪凯的 HoloMatic 似乎找到了一个新的突破口：我们为什么不研发一个准 L4 等级的系统，但在产品中将其降维为L3 系统来使用?HoloMatic 将这样的系统标准称为 L3.5。 L3.5 自动驾驶系统，正是 HoloMatic 研发的核心目标。
所以，倪凯和他所提出的 L3.5 自动驾驶系统，究竟是自动驾驶的捷径还是弯路?带着这个疑问，DT 君独家专访了这位新晋 CEO。
图丨倪凯
“用准L4的系统来做L3的技术”
问：是什么样的契机让您产生创业的想法?创建Holomatic的出发点是什么?
倪凯：今年年初，我产生了创业的想法。之前我一直在不同的轨道上做这件事情，包括从学校的角度，从互联网人工智能的角度去做自动驾驶。在乐视的时候，我更多是和汽车行业的供应商一起去做量产车的项目，那个阶段也让我产生了很多对行业的思考。
在这个特定的时间点上，我觉得存在一个自动驾驶的窗口期，我对如何在这个窗口期上找到自己的定位也有了自己的想法，所以我决定创业。
首先，我觉得中国是一个非常独特的市场，不仅场景独特，然后市场也很大，它本身就足够养活自己的每一块业务，而这些业务也是非常有自己特色的，以至于在欧美做自动驾驶的公司到中国来会有水土不服的问题，比如说，周围车辆的驾驶习惯，道路的拥挤程度就完全不一样，这是我的第一点思考。
第二点，自动驾驶整个产业链非常长，不少团队更多的是基于自己的假设来做整个系统。也就是说，他们的做法往往是先独立做一个原型，然后把这个原型技术使劲去往汽车行业推。但是，事实上汽车行业是相对封闭的。我们之前有和很多汽车行业的人聊过，一个公司要进入汽车行业，进入其中的供应商体系，最后真正能够成为其量产项目中的一部分，这个过程是非常漫长的。
我的理解是，接下来的几年，我们要做的事情肯定不是闷着脑袋做一个与世隔绝的系统。
第三点，我在思考公司的核心竞争力在哪里。我相信，在中国，数据是一个非常关键的因素，我认为最近这几年是自动驾驶的一个窗口期。如果在这个阶段，业务和数据能够同步上升的话，可以带来最终的壁垒。特别是在偏软件和算法的领域，数据会越来越重要，所以说数据是进行技术迭代，推动整个技术主线发展的一个核心因素。
所以，基于这几点考虑，我们现在更多地希望在中国推自动驾驶，并且是推能够面向量产的自动驾驶技术。
图丨HoloMatic办公楼外景
问：您提出的L3.5是基于一个什么样的考量?
倪凯：面向量产的自动驾驶有L2的，也有一些车厂在做L3的，还有一些不是量产的L4的技术。对于HoloMatic来说，首先，我们希望做一个面向量产的技术，但是L3存在一个争议较多的地方：让人去接管这件事情本身是否具有实操性。Google就认为，因为人对机器的依赖，人不见得能及时到位进行有效接管。但是，你反过来想，如果一个L4系统增加了一个人为接管的选项，其实它在安全性上是一个加分项。毕竟，即便是一个L4系统，也不能百分之百保证自动驾驶的安全性。我相信，大多数人还是会选择在任何时候至少还掌握着一部分控制权。
我觉得把驾驶员的接管从整个产品体系里完全拿走，还是值得争议的。
因为Google的宣传，直接做完全的无人驾驶L4系统的呼声一度很高，但是，一些传统车企后来也有了反思。目前来说，大部分车企还是认同L3相对来说更容易落地。
市场上对实现 L3的技术路线并没有一个明确的认识，最后的技术方案还有很大的想象空间。L3自动驾驶的定义是有的，但并不涉及人接管的频率，也不会去定义人接管不了的情况下，车会怎么样。一个极端的例子，最不靠谱的L3一有事情就停下来让人接管。从定义上来说，这也是L3，但这是无法商业化的。
我们要考虑怎么做一个更好更安全的L3，怎样处理紧急情况，怎样实现更好的人机交互，让人介入的频率尽可能低，整个技术的趋势是更往L4靠拢.
所以，我们之所以提出L3.5这个想法，是想明确表述我们自身正在做的事情区别于一般定义上的L3，是要体现出我们的技术方案充分借鉴了很多L4的考量。
简单来说，我们是在用准L4的系统来做L3的事情。
问：在L3.5的系统中，如何平衡介入频率和安全性之间的关系?
倪凯：首先，驾驶员接管的频率本身会很低。其次，即使驾驶员无法及时接管，L3.5的技术肯定是在这一方面也需要有所考虑。即使在人介入不了的情况下，车自己也有一套紧急方案能保证安全，比如说靠边或者自己缓慢停下来。这些是L3本身不要求，但是在做L3.5时需要考虑的事情。
自动驾驶这个涉及到人身安全的技术如果不做到100分，那基本就没有成为产品的可能。所以自动驾驶的产业链细分是有一定道理的，这样每个公司集中精力做自己的部分，才有可能做到100分，否则很难有公司可以从硬件到软件都做到满分。
在全世界范围内，自动驾驶在很大程度上还是一个尚未解决的问题，而解决这样的问题，我相信对于任何技术型的初创公司都是一个非常享受的过程。
图丨HoloMatic已加入了Nvidia Inception计划，该计划对表现突出的AI公司进行虚拟加速器的扶持，在产品开发，原型设计和部署等关键阶段提供支持
问：那现在这个系统进展到哪个阶段?
倪凯：我们现在正在进行一些核心模块的开发，同时跟一些合作伙伴推进联合开发的项目，后续如果有新的进展的话，会和大家及时分享。
从产品的角度来说，L4更适合共享用车，但是现在的共享用车并没有足够发达。那么在这之前，数据的主要获取渠道还是大众消费者的自购车辆。所以我觉得这一条道路是可持续的，从技术上来说也是可以往前走的。
我们现在的产品计划都是会在2019、2020年发布，但是中间比如明年会有一些阶段性的成果出现。
“我们不希望搞一个大而全的自动驾驶系统”
问：除了L3.5之外，我们与其他自动驾驶初创公司还有哪些不一样的地方?
倪凯：第一，我们希望把产品和技术聚焦于中国的道路、中国的市场。 中国的市场不仅够大，而且又足够独特，这些都有助于形成壁垒;第二，在技术路线上，我们会和汽车行业的合作伙伴深度合作，而不是找辆车来，在上面自己搞自己的一个系统;第三，我们的核心技术会直接为最后的功能或模块服务，我们不希望搞一个大而全的自动驾驶系统。
问：在数据收集方面，有没有什么比较独特的地方?
倪凯：数据收集上，我们会和战略合作伙伴包括地图厂商紧密合作。因为目前在中国，高精度数据采集的资质是严格受控的。通过合作我们即避免了法律风险，也增加了我们的数据源。
不过，虽然传统的地图厂商有他们的优势，但是对于自动驾驶来说，数据的概念就扩大了，收集传感器和车身的数据也是很重要。未来的数据采集不会仅仅是地图厂商现有模式下的采集车跑出来的。如何实现真正的众包采集，这需要产业链上下游的合作伙伴一起合作。
问：HoloMatic一开始就是决定要做软件的吗?
倪凯：其实不能简单地说我们是做软件，因为自动驾驶本身是个系统工程，而我们要做的是“封装”的自动驾驶，包括传感器、嵌入式设备大部分硬件，现在做的最好的都是国外的公司。但这不代表中国在自动驾驶这件事上没有机会，重点还在于整合。而我们就是一要把软件做好，二要把系统工程整合这件事做好，毕竟整合之后的系统才是可以量产的系统。
在技术技术路线这部分，初创公司与百度之间还是有差异的。百度毕竟作为大公司，可以尝试不同的方案，而作为创业公司来讲，我们还是要找准自己的定位，按自己的路来做。
“过度关注人工智能，很有可能会忽略系统性的问题”
问：目前自动驾驶领域的“玩家”特别多，有传统车厂、互联网巨头、初创公司等，你觉得哪一方表现得更激进?
倪凯：肯定是互联网公司。激进本身不一定是一种优势，但是如果一个公司带有这种基因，会让它跳出思维定式来思考如何解决问题。
另外，这些公司在人工智能上的技术储备相对要强一些。打个比方，一个名校毕业学图像识别的学生，他更可能去选择一个更加朝气的做人工智能的创业公司，而不是传统车企。不同的公司对不同的人才的吸引力也是不一样的。
而且自动驾驶的最终实现也不是单靠人工智能这一项技术。如果你过度关注人工智能技术，很有可能会忽略系统中其他的问题，最后演变成系统的短板，反而会让整个自动驾驶的进程变慢。而且由于自动驾驶的产业链非常长，不是一家公司就能把持整条产业链的。赢家通吃的局面不会在整个产业链上出现。但是在某些细分的环节上，这可能发生。
问：很多问题可能有更好的解决方案，但是由于人工智能太火了，都想从人工智能入手，这个现象你怎么看?
倪凯：这个问题要看怎么去定义人工智能。如果是宽泛的定义，自动驾驶本身就是人工智能的应用，做自动驾驶离不开人工智能。如果从具体的人工智能技术，比如深度学习和增强学习，这些技术如何快速做到产品中，其实还有很大的挑战。
仅有人工智能软件上的技术肯定是不能解决问题的，尤其是跟车相关的硬件。我们的研发从一开始就跟汽车行业紧密合作，我们做的是面向量产的自动驾驶技术。
“自动驾驶的技术壁垒要与汽车行业紧密结合”
问：你对“自动驾驶第一人”这个名号有什么看法吗?
倪凯：其实我并不是特别看重这个名号，它顶多是对过去的事情的一种肯定。自动驾驶就像跑马拉松，谁跑在前一百米并不重要，关键是有一个正确的跑步姿势，穿了一双合脚的跑鞋，拥有足够的体力和耐力。而对于初创公司来讲，就是要求有一个可行的技术路线和业务模式，有一个比较好的现金流，然后有一个核心竞争力的积累。总之，要建立技术的壁垒，并与汽车行业相结合。
问：你如何看待百度的阿波罗计划?
倪凯：阿波罗计划对于做L4原型方案的公司会有较大影响，因为阿波罗计划的实质目前主要还是着眼于L4的功能。而阿波罗跟整车自动驾驶解决方案的重合度就要小很多，做量产方案一直不是百度最强的基因所在。
此外，阿波罗计划的落地和商业化不会很快，尤其是考虑到其中较明显的L4基因。那么这个过程中可能会面临几个问题：首先，这个计划需要持续的大量的投入，需要有很大的耐心和很强的执行力;其次，因为战线拉长，就要考虑中间是否会出现颠覆性技术(例如某些新型传感器的技术，定位的技术)，将先发者和后发者的技术水平拉回到同一起跑线，这是一个比较大的系统风险点。
问：可以介绍一下您团队里的成员吗?
倪凯：我们团队主要来自两种背景，第一类来自像奔驰、宝马和博世这样的汽车行业，他们主要做一些产品、技术的定义的工作，就是和汽车行业产品化相关的事情;第二类来自百度、微软和乐视这样的互联网行业，他们主要做一些新技术的研发。
人才始终是我们需要面对和克服的问题。但首先我觉得社会对自动驾驶这个方向还是认可的，不管要多长时间才能实现，还是有很多志同道合的人来做这个事情;其次是我们团队在自动驾驶行业积累了很久，一个比较好的团队就是以旧带新、不断成长，我们还是有一个较高的起步点。
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