快反供应链 ▎服装品牌ZARA供应链案例分享
文/ 生意汇商学院
本周，Zara母公司Inditex的创始人、西班牙富豪奥尔特加(Amancio Ortega)上了全球的头条，因为这个25年来从未休过假的服装品牌创始人，两天内两次登顶全球首富宝座，尽管皇冠只带了一会儿，被媒体戏称为“半日首富”，他曾对自己的员工说，“我们宁愿做服装界的丰田和雷克萨斯，而不是劳斯莱斯和奔驰”。今天，我们要聊的不是他的财富指数，而是他创立的作为快消品牌的ZARA在供应链上面的“快速反应”，传递的让平民拥抱High Fashion的理念也通过这种快速思维迅速获得了全球时尚青年的喜爱。那么ZARA是如何把快反供应链做到极致的？！
众所周知，供应链是一个环，从原材料采购、设计加工制造、检验检测、物流交付，最终到消费者的手中。回归服装供应链，设计生产周期的数字一般是：6-12个月，5周，14天，7天......没有最快，只有更快！有人说，服装供应链的未来，主要是从快速反应开始。服装要想快起来，第一个必须设计快起来，第二个必须是加工快起来，第三个就是运输快起来。理论上讲起来，好像是很容易实现的。但其实需要非常强的资源整合能力，需要通过信息化手段，把设计师、面料厂、辅料厂、加工厂等供应链资源整合在一起，实现信息流的同步共享。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而“欧洲制造”的ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
有一种说法是，未来消费者的需求会形成两极分化，一是极致单品(类似优衣库)，二是追求个性化(比如独立设计师品牌)。而创于1975年的ZARA，以快速、模仿时尚（开创了精准时尚(Precise Fashion)模式）的竞争模式也赢得了广大市场，是SPA(自有品牌专业零售商经营模式Specialty retailer of Private label Apparel)业务模式的典范，被人称之为“时装行业中的戴尔电脑”或“时装行业的斯沃琪手表”。在过去的10年，保持营业额以20%-30%的速度快速发展。仅仅用了30年就超越同样来自欧洲的劲敌H&M，成为全球排名第二的服装零售商，仅次于美国的GAP。
Zara的成功不是偶然的，以销售积压货物起家的ZARA创始人在创业之初就意识到生产和市场"联姻"的重要性，对高速成长的供应链管理情有独钟。它的成功可归纳为四个因素：
1. 拥有庞大的设计师群；
2. 公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。
3. 送货速度快；
4. 多样少量的经营方式（每店每件商品通常只有五件库存量），每隔3周其服装店内所有商品一定要全部换新。
Zara对于高科技的要求非常高，每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。
在总部，所有的设计师和生产部、销售部、市场推广部、样衣部等五个部门一起工作，这样能够及时掌握全球店铺的市场需求情况。Zara的四百多个设计师每年会推出超过两万种设计，平均每周会换两次新货，高速的运作模式，使得店内的服装款式更换非常快速，店内的衣服极少会停留超过一个月，也使得所有的零售商消除了害怕与其他品牌款式相同的担心。
产品组织与设计
ZARA的产品不是“设计”或“开发”而是“组织与设计”，因为开发模式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚的大牌，或者说它在复制潮流。
首先，ZARA的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感, 捕捉新一轮流行的款式动向。ZARA拥有400多人的专业设计团队，该团队从米兰、巴黎等地收集时尚资讯，汲取灵感，每年设计将近40000款的新产品，公司从中选择12000～20000款投放市场。ZARA设计人员工作量极大，也有很多跳槽的现象，但对ZARA的影响不大，因为ZARA有序开展了“产品开发管理”。
在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装、男装和童装的设计师们分布于各个大厅。ZARA设计大厅如图1示。每个大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。
ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁。同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。
ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。
其次，Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用替代的面料来制作出新款。
ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。
最新时装周的潮流信息，同时又集中在一起办公，共同设计即将流行的款式、迅速更新当季的产品，讨论需用布料、大致成本、相关售价等问题，并尽快达成共识。更重要的是，团队中的每个人，都是独当一面的发言人。
比如设计师需要经常与代表每季流行趋势的国际舞台保持接触，每周都推出新品；市场专家要通过公司特意配给其分管连锁店店长的专用手提设备，保持与一线的即时联系，掌握市场动态，确定订单和设计；连锁店长则掌控渠道信息并按需求按时订货等；采购人员具有独立的决策能力，在对全球纺织品市场有全面了解的基础上，确定哪些能够保证质量、款式以及交货期的供应商并与其谈判，最终使货品及时供应；配送人员在了解库存情况的前提下，根据店长的要求保证商品供应，与设计团队分享意见并参与其中。
第三，Zara有专人到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息, 及时了解消费者的爱好, 流行的生活方式等。“做时装生意就像贩鱼，一件剪裁时髦、 颜色新潮的夹克就跟一条新鲜的鱼一样，卖得快，而且价格不菲。头一天的鱼就只能打折出售，并且无人问津。” 创始人Ortega常如此比喻。Zara事实上奉行着一个理念：我们身处一个一次性时尚的镀金时代。女士们面对那些穿两次就要过时的上衣，购买欲望可能会下降。
第四，Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。收集到所有这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。比如，Zara的修身设计受到中国职场女性的青睐，但在色彩方面通过调查有所区别：中国女性为提亮肤色倾向于选择浅色系，而欧洲人则更喜欢深色系，除此之外，中国和欧洲女性的时尚品味惊人地相似。
采购与生产
ZARA的面辅料60-70%来自于自己集团的面料工厂而非面辅料贸易商，每年工厂开发面辅料，并做好备料，自家设计师优先采用，因为这些面料是有库存的。为减少流通时间，ZARA的产品有80%在欧洲地区(主要集中在西班牙和葡萄牙等成本相对廉价的地区)生产，只有20%的产品安排在亚洲(生产成本较低)生产。
ZARA花巨资设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元，这种高投资让很多“泛Zara”品牌南柯一梦。也因为这种集中灵活的供应链，帮ZARA赢得了“长尾市场”里面致命的量少款多模式。
同时通过款式面料对比，快速决定产品是自制还是外协生产；如果发到外协工厂, ZARA也全程控制与时尚相关的环节(如打版/裁剪/后整理)，只是把缝制工作通过传送带运送到外协工厂缝制，而且在外包缝制的工厂中也有专人控制产品的质量。
对于一些基本款式，会考虑把生产外包到亚洲等低成本国家，以减少生产的成本，当然缺点也是显而易见的——生产周期会加长。
产品配送
当产品生产完成后，通过地下传送带把产品传送到物流中心（早在2000年，ZARA就建立了自己的配送中心，加大物流配送能力），再从物流中心把货品直配到店铺。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara采取激光条形码读取工具(出错率不到0.5％)，它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。
每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。
物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地，直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。正是这种强大的信息互联，加上快速的物流反应才让ZARA能保证自己“手里的鱼”都是最新鲜的。
终端销售和信息反馈
在终端销售店铺里，值得注意的是它的陈列。有的人评价ZARA是一流的形象，二流的产品，三流的价格，可见ZARA在选址和店面陈列的讲究。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。
经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，减少因找不到合适的搭配带给顾客的痛苦，而是体验一站式购买的愉悦。
每个ZARA的店铺都有传送售卖情况信息的系统，每天专卖店通过该系统传送总部相关信息，供设计团队参考，还可以通过该系统下定单。
为了使设计和开发高效率地运行，ZARA在信息收集方面做了大量的工作，包括专门派人在大学校园、夜生活区如迪斯科舞厅和其他集会场所观察记录年轻时尚群体的穿着打扮，从专业机构、行业协会、时装发布会和其他专业媒体中广泛收集各种关于时尚的信息，将其分散于世界各地的商店与总部相连，以各种方式在第一时间传到拉科鲁尼亚。
ZARA的调控中心之一便设在公司的新区中。在一个大办公区里将近12个工作人员坐在电话边工作。ZARA可以听到法语、英语、德语、阿拉伯语、日语，当然还有西班牙语。这些工作人员负责不间断地收集来自世界各地的信息，这些信息显示了顾客的需求和需求的演变。
综上所分析，Zara的成功主要体现在：沟通、物流和市场信息收集。部门之间的沟通，公司与零售商之间的沟通，设计师与顾客的沟通，对每个服装公司来说都是必不可少的。物流的充分利用代表着仓库成本的降低和店铺服装系列的完整。而市场信息的收集分析是最重要的，这也是中国服装企业最薄弱的环节。
一个服装企业最大的财富不是资金，也不是独特的设计，更不是仓库中堆积的服装，而是对顾客需求的满足，也即顾客导向型的经营理念。如果做到这一点，就不会出现大多数服装公司都会出现的一个弊病：每季中只有几款服装销量好，而公司的收入也都只能依靠这几款服装来维持和发展。被客户的垂青也直接影响了ZARA的库存周转远远好于同行的很多品牌。ZARA的成功让国际服装品牌叹为观止，也迫使其他服装品牌也加快推动时尚的脚步，其SPA战略模式堪称服装品牌学习的榜样。
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