带着2500个残障员工

怎么才能做到年收入12亿？

文｜曾松添

华盛顿大学学前教育早期干预博士（Ph.D.）

国际应用行为分析师（BCBA）

密歇根州立大学博士后 Hegarty Fellow

美国早期干预协会评估组成员

排版｜小狒

编辑｜大八

我留意到国内有不少家长或企业家尝试通过做洗车店、薄饼店等方式，为自己的孩子或青少年残障人士提供就业机会，但遗憾的是都做不大，为残障人士提供的就业岗位也有限。

然而，美国的Peckham公司却成功了！带领两千多名残障人士，让他们发挥所长，为公司和自己创造财富。


Peckham公司有多厉害？

它能带着超过2500个残障员工

将年收入做到12亿


Peckham目前有5个业务部门，29个残障人士相关的就业支持和辅导项目。去年收入达18600万美元（约合12亿人民币）。

其中制造业为6900万美元，呼叫支援中心为6700万美元，仓促运输3400万美元，保洁业务为640万美元，残障人士转介咨询服务为720万美元，农场产品为240万美元。

去年，Peckham聘请的残障人士超过2500人，发放的工资和福利达5110万美元，让许多家庭因此有了可靠稳定的收入来源，此外还成功帮助另外800位残障人士转介就业。

让我十分好奇的是，为什么这家公司能做成如此规模？

经过我的考察后，发觉他们有几点做法非常值得借鉴。

为什么Peckham能做大？

因为……

美国政府每年都有大量服务需要外包，例如为军队制造和储存物资，为政府部门提供电话客服服务等，这些订单金额数以亿计，但部分的订单合同需要竞标企业符合一定要求才能有资格投标。

其中有一个叫AbilityOne的项目，这个项目要求竞标企业必须聘请残障人士来完成工作。

这样做一方面为美国的残障人士提供了大量的就业机会，像去年有40000多残障人士因这个项目获得了工作机会，而不是简单粗暴地给残障人士砸补贴。同时也让Peckham这样的公益企业有了生存空间。

纳税人缴税，士兵保家卫国，后勤则由残障人士来分担，形成了良好的价值链和政府投资的多赢效应。

AbilityOne官网

1979，从小作坊开始

Peckham在1976年创业时只有三个“臭皮匠”，主要为密歇根州提供职业评估服务，后来他们发现光评估不管用啊，在当时保守的观念下，残障人士是很难找到工作的。为了杀出一条血路，他们决定自己干，于是开起了小作坊，训练残障人士做些简单的手工活挣钱，断断续续也算凑合。

可是面对1980年的大萧条，让创始人意识到业务收入多元化的重要性。经过反思，他们决定，不能因为员工是残障人士就降低标准，相反他们要引入专业的商业管理模式，提高自己的产品质量，同时拥抱多元化。

在考察时，最让我印象深刻的是呼叫支援中心业务的开拓。这个如今占30%收入来源的业务，在原来，是不敢想象的。

因为这个业务太复杂了，毕竟每个打电话进来的客户可能要求的东西都不一样，而且还可能上来就一顿骂，真不好伺候，加上需要使用电脑设备，以及熟悉政府的内部信息管理系统，专业性太强。

抱着试一试的心态，他们一开始只是请了6名残障人士来参与试验，后来发现原来这项工作经过系统培训和在职支援，部分残疾人是完全能胜任的。

看着政府的诱人订单，他们决定加大投入，聘请拥有多年客服支援经验的专业人员来管理，以及研发适合残障人士的培训体系和技术调整，最终拿下了几个大订单，例如其中一个业务就是承担美国护照申请人的电话咨询。

呼叫中心大堂贴满了客户的感谢信

它并不会因为残障而降低培训标准

还建立有支援体系

进入Peckham工作的残障人士都会接受严格的培训，培训和支持的最终目的是希望员工能克服残障带来的负面影响，并逐步提高自己的工作能力和收入水平。

例如，要适应电话呼叫中心的工作，需要一步步学习如何用电脑，如何解答客户需求等；学缝纫的需要学习如何逢直线曲线，或使用自动化机器。

工作一段时间后，雇员可以选择横向或纵向发展的职业通道。例如电话呼叫有初级、中级、业务主管和质控等晋升通道，当然工资也是逐级递增。

此外有些员工喜欢横行发展，例如有些呼叫员在下班时间学习如何操控叉车（薪水是初级呼叫员的两倍），后来拿到证书后干脆就跳到仓储部门了。

除了职业发展外，雇员还可以在自己的在职培训计划中提出学车、财务管理、戒烟、情绪管理等课程。例如呼叫员有时被客户骂多了，情绪也自然不好了，他们可以选择参与情绪管理课程，通过小组分享，客观看待客户情绪，瑜伽冥想等方式舒缓压力。

此外，Peckham还会设法使用科技或其他手段为雇员克服残障对工作带来的负面影响。

例如为了让盲人也能担任客服专员，他们引入了特殊的听力设备，让盲人的左边耳机一边播放电脑说明，另一边同时接听客户的投诉和问询。

又例如为了保障仓储管理聋人的工作安全，所有叉车都安装了闪灯。

还有的残障人士在摘蓝莓时总不懂得区分哪些熟了，初捡的蓝莓有一半是生的。

于是督导会给他们做一个简单的卡片项链，“绿色”代表蓝莓是生的，“黑色”则是刚好，而“干瘪的”就不能要。

人力资源部的视觉提示卡

独当一面的花卉主管

很多人认为残障人士会拖累整个团队的效率，其实关键还在于如何安排及培训。

例如在Packham仓储管理中，原本每辆叉车每次要从货架里取下物品，然后走过长长的过道，把物品运送到另一头，大量的时间被浪费在来回走动上。

后来他们决定把工作进一步细分，叉车只需负责把货物从货架取下并放到地上，而由另一位残障人士专门推一个电子车，负责收集货物并统一运送到发货部。

这样原来一辆叉车一小时只能完成6个订单，现在可以完成14个订单，效率提高一倍多。

涉及到提高效率，还是要根据每个人的专长来设置工作。

例如我这次在参观农场时，主管说他们有一位残障人士摘水果很慢，但却特别擅长插花剪花，于是他们有意发展她的特长，现在她独当一面成了花卉部的主管。

自闭症患者汤姆如今成了部门主管

它会给教徒专门设置做礼拜的地方

团队工作最重要的是大家拧成一条心。

在Peckham里面工作的员工从年龄、文化、种族、宗教信仰、残疾种类等都差别极大。通过积极沟通和提倡包容，最终让不同背景的同事都能融洽相处。

例如在制造车间，部分员工会在工作到一半时突然跪在走廊里拜真主阿拉。管理层后来在新厂设计时专门设置了一个给基督徒、伊斯兰教、和佛教员工做礼拜的地方。他们知道伊斯兰教做礼拜前要男女分开洗脚洗手，于是设置了如下图的吹风机。

祈祷室前面的清洁间

房间刚使用了第一个月还好，但之后各个教派就开始想霸占祈祷室，后来管理层轻大家来开诚布公沟通，此后就再没有出现抢祈祷室的情况，这背后全赖其强大的包容文化。

有了这种包容和归宿文化，有些员工做到91岁才愿意退休。

还会考虑员工心理状况更换墙壁颜色

公司管理层十分注重员工和客户的反馈，并设立专门的沟通渠道和信息收集。例如管理层每个季度都会收到近400份的员工反馈。在设计新厂的时候，管理层专门组织设计师参与员工访谈，了解他们对工厂设计的期望。因为这些反馈，促使设计师做了许多细节调整。

例如工厂的地板不能太滑，门口专门设置了透明休息区，这样家属在门口等待员工下班时能坐下休息，并见到工厂走廊的情况。

他们还花大价钱在门口到上班车的露天走廊安装了暖墙系统，让行动缓慢的员工不至于在寒冬时冻坏。

食堂设置了自助餐区和点餐区，因为有些残障人士觉得点菜耗时，后面排队的人会给自己很大压力。

有些残障人士由于长期在医院呆着，对长长的走廊有心理阴影，于是设计团队专门把长走廊的一边墙做成拱形并刷成淡绿色。

特意设计的曲面墙

另外工厂很大，设计团队还贴心地配备了电动车，让腿脚不方便的残障人士能更自如运动。

除了员工反馈外，管理层还用心听取客户的意见并努力改善。例如仓储部，客户严格要求货运的准点率和准确率，做不到生意也砸了。于是管理层不断改善，根据数据每月和员工进行一对一面谈，看看哪些地方可以提高，让由80%残障人士组成的仓储团队实现准点率和准确率做到99.9%，这是同行内数一数二的。

又例如呼叫支援中心，管理层会定期回访客户，让他们欣喜的是，政府部门对这个1000人的客服团队非常满意，他们认为这些残障人士所表现出来的专业和耐心是他们先前想不到的。

总结

要用商业的思维做公益

别看Peckham公司能做到如此规模，事实上，用人力主管Greta Wu的话来说，这40年一路走来，中间有无数的坎和放弃的机会，但他们相信这个模式是可行的，一路坚持探索和努力，加上老天爷眷顾，才有了今天的成果。它的成功，源自40年的坚持不懈。

从这个案例我们可以看到，残障人士就业培训不是单纯的慈善捐助，不是靠爱心义工定期慰问就能了事的。

用商业的思维做公益，才能真正为更多残障人士打开就业大门。而残障人士自己也要自强不息，不应以障碍为借口，只要加以培训和挖掘特长，残障人士也可以很优秀。

最后，国家应大力支持公益企业的发展，实现投资的多赢和良性循环，有钱也不能任性啊。