一、一年之计在于春。如果对上年不满意、又对未来不看好，在新年春天做出新的职业安排，已经成为职场人士的一种思维习惯。
二、拿完年终奖或年薪走人。现在全国人民都在等拿年终奖、年薪，然后看实际拿到多少，不过大多数人都不会满意实际结果，所以走人几乎成了定式。
那我们就先来分析下他们离职的原因！
1、社会环境不同。
说现在年轻人离职率高，是和70/80后对比得来的。但要明白如今的社会环境和之前大不相同，70/80年后中国经历了经济发展的黄金时代，很多企业在这段时间迅速扩张，这时候的员工只要踏实肯干，就能逐步走上公司管理地位。等到90后进入职场，各种管理岗位已经饱和，新员工四处张望，发现升职遥遥无期，且老员工思想观念陈旧，做事不想改变，这时新老思想互相融合是小概率事件，大概率事件不是新员工被同化，就是人才的流失，离职也就成了高峰期。
2、企业与90后的恶性循坏。
当企业老板获得一笔可观的收入后，想继续投入到公司他会怎么做？相信大部分中下企业老板都会投入到设备、技术、市场当中，很少会有老板投入到90后的培训当中，当然大家都有原因：90后跳槽频率高，怕钱打了水漂；企业要寻找的是能即战力的员工等等，可这个世界上自主学习能力的人还是少数，当这个社会压力过大，如果一段时间内自己学不到东西得不到锻炼，那是很恐怖的事情，因而恶性循环开始产生。
3、受不得委屈、抗压能力小。
或许是现在大多数孩子是独生子女的原因，性格脾性都很娇贵，打不得骂不得，这让管理人很是头痛。不过这件事得循序渐进的来，让90后有一个心理过程，不能一夜之间就让他们由皇帝变为奴才。此外90后普遍没有独自承担过压力，所以如果企业给予太大的压力也会适得其反。
4、企业自身问题。
这个自身问题包含很多，笔者就统一起来简述。90后虽然已经成年，但心智上很多人还不成熟，所以遇到问题及尽量不要与90后争执，如果你跟一个还分不清对错的人争论，你就已经输了。 企业问题可总结为这几种：钱给的少了（这是关键）；公司没前景；晋升没前景；主管或经理十分苛刻；经常加班等等，这些问题都是老生常谈，能改的差不多都改了，不能改的，比如公司前景；资金不到位等一时半会也改不过来。
那说了这么多，如何防止员工在年底年后离职？
权益之计：
1、年终奖或年薪分两次发，年前一次，年后一次。
2、高年薪者部分收入延迟一、二年发。
3、春节返岗的给予重奖。
4、签订各种合同，类如培训合同，约定更长的服务周期。
长久之计：
1、实施长效激励计划，类如合伙人模式，在员工拿到上年分红之前，已经铺排好明年的合伙人计划。
2、实施三至五年的年薪制，给员工可以明确预期的未来。
3、在组织上做矩阵式组织、细胞式组织，在文化上推行积分式管理等，增强员工的凝聚力和归属感。
4、订立主动加薪计划，类如KSF、PPV，让员工为自己加薪、拥有更多加薪机会。（下面详细介绍这两种模式）
中小企业的薪酬绩效从哪里突破？
1、打破三个传统模式：
固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
底薪＋提成，转变为平衡经营模式；
年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
为什么小微企业做KPI不如做KSF？
传统KPI考核机制：存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
1、关注结果远多于过程。但是，没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。 从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
1、KPI强调公司需要，KSF强调员工的需求。
2、KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
3、KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。
4、员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。
5、 KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。
6、KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具：
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
什么是PPV？
PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
适用对象：二线基础岗位、操作人员
二线操作层员工是否必须是固定薪酬？
由于二线操作层员工的工作具有以下特点，所以固定薪酬几乎成为首选的薪酬方式：
1、工作繁琐、细微，无法量化（量化成本很高）；
2、工作范围、工作内容经常变动，缺乏规律；
3、工作难度、强度的衡量没有可参考的标准，无法价值化；
4、临时性的工作项目多，处于被动性的工作地位，无法高效管理。
PPV设计原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV结构：
底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
总结：
没有组织，何谈绩效。建立组织，才有绩效。所以，绩效不好，一定先是组织模式出了问题；改变要从组织模式变革开始！因为组织模式决定了体制、岗位决定了机制。
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