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Good luck in the workplace

医药代表，是销售这个职业类别的分支之一，只是服务的领域很特殊：医疗行业，推广的产品是和健康息息相关的药品。既然是销售，就无法回避共同的宿命：指标！

而近几年各大外资医药公司纷纷改革了绩效考核系统：取消或大幅下调“销售指标”的比重，引入“销售行为”和“产品知识”两项内容。一方面变相保证了大多数人可以拿到一定基数的奖金（销售行为和产品知识只要努力即可实现），但另一方面也限制了奖金额度的上限，也无法充分区分公司对不同层级员工的认可度。

为什么取消或下调指标的比重?

1：营销目标的改变。绝大多数治疗领域（如高血压）经过长期的市场推广，已蜕变为“红海市场”：市场拥挤、竞争激烈、份额瓜分完毕、增长潜力有限。品牌的下一阶段营销目标也从增长转变为维持，作为匹配的绩效考核也就变得温和。

2：推广模式的转变。成熟产品卖情怀，需要整合资源配以精耕细作，重在执行；新产品卖科学，需要突出特性建立强势定位，重在专业和学术。

3：客户需求的变化。医生的关注点回归医学本身，对于专业、有价值的医学服务的需求逐步提升，同比类似客勤等所占的关注越来越低。

4：推广渠道的优化。随着“互联网 +”时代的来临，各司都致力于在原先单一的“销售促进”的基础上，探索和优化新的推广渠道，如线上会议、远程拜访、虚拟代表等。

5：精细化管理。销售团队的背景、能力、意愿并不完全平衡，仅设置指标而不细化执行层面的细则，可能因无法有效预测、控制结果而导致“离心式爆炸”。通过“销售行为”的量化和“产品知识”的规范，能够确保大多数医药代表的基础价值创造水平。

6：合规：巨额的奖金固然激励着医药代表冲锋陷阵，但在诱惑面前，可能存在的合规风险也是不容忽视的（如压货、飞单等）。

7：唯指标导向的考核未必完全公平。首先：销售结果一定程度上受到环境的影响和制约（如停、控药）。其次：大/小区域究竟完成优先还是增长优先？再次：指标如何合理设置也是困扰管理层和一线员工的话题。

如今现状

忽然之间，没有了指标这个磨人的紧箍咒，当下医药代表的生存状态怎样呢？

药代A：销量好，不如考试好，我就在家好好背背产品知识吧。
药代B：销量好不好又不是我决定的，只要按照公司要求，每天做10个拜访，填好Veeva就OK了。
药代C：收入低了，但随之压力小了好多，瞬间轻松了！

到底还要不要指标？我说：要！

公司层面：

从企业层面，是意识到销售任务有时是把双刃剑的，美国销售专家托德·邓肯在《时间陷阱》中曾经说过：

“……销售指标常常诱使我们采用速战速决甚至不光彩的销售手段，销售指标可以加快你的行动步骤，也会减低你的关注，销售指标可以增加你的短期销售额，但也会损害客户对你的长期信任，销售指标可以加快你的工作步伐，但也会损害你对客户的客观评价。……”

1）盈利是公司的核心终极目标之一。医药代表作为价值链环节中唯一直接面向客户的群体，其最核心的角色定位即创造价值——把药卖出去。毫无疑问，卖药赚钱才是目标，而“销售行为”和“产品知识”只是保驾护航的方法和手段。

2）保留指标，通过不同梯度的奖金激励团队士气。高绩效员工高奖金，低绩效员工低奖金，应避免空而泛的绩效考核导致的“大锅饭”恶果。

管理层面：

1）指标确保公司自上而下、从策略层面到执行层面，方向明确、目标一致、权责清晰。避免目标模糊、执行混乱、结果糟糕。

2）“销售行为”考核勤奋度和执行力，“产品知识”考核学习能力，而指标要求的范畴则更大，不仅包括勤奋度、执行力和学习能力，更可能需要抗压、客户管理、时间管理、沟通协调等多方面能力，指标能够促进医药代表发展更全面、综合的业务能力。

3）指标的规划过程可以帮助管理者更深刻洞察市场：市场动态、行业环境、机会和威胁等。

4）“以终为始”，指标配合多维度的分析，可有效界定现实状态和目标状态的差距，迅速找到关键驱动问题和行动方案，通过高效、精准执行确保结果的有效性。

5） 保留“销售指标”，确保公平性，“销售行为”可考核数量，却难以考核质量，而“产品知识”的考核更容易受到考核者知识、经验和能力的影响而造成偏倚。

个体层面：

1）销售的狼性。医药代表常常直面复杂的医疗环境、剧烈的竞争挑战、巨大的营销压力，但是选择进入行业的，多是勇于挑战极限，突破自我的意志强者，内心烧着一团火，可以为了实现目标，毫不畏惧阻拦的困难，无止境地拼搏和探索，想尽一切办法努力克服困难。而狼性的锤炼，最好的方法就是一个看得见的指标引导。

2）人类的惰性。人都是有惰性的，这个很难控制，其实惰性潜伏在每个人的身上，当我们稍不留神的时候就占据了我们的思想，进而主导着我们接下来的一些偷懒行为；所以“指标”很好的“监督”了我们。

来源思齐俱乐部