质量标杆丨上海市机电设计研究院EPC转型之路

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吴高尚

北京中建协认证中心有限公司上海分公司副主任，专职审核员，CCAA注册质量、环境、职业健康安全高级审核员，卓越绩效评审员，徐州市市长质量奖评审专家。

曾参与过中国建筑第八工程局有限公司、中交三航局兴安基建筑工程有限公司、上海住总集团建设发展有限公司、上海建工集团股份有限公司等企业的审核工作。

近年来，随着建筑业内外部环境的深刻变化，原来的业务模式难以为继，转型升级是每个建筑业企业不得不面临的迫切问题。上海市机电设计研究院（以下简称“机电院”）隶属于上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气集团”），作为集团战略转型的承接者，正经历着一场转型蜕变的涅槃。

现状分析

机电院成立于1953年，是一家以工业设计为主营业务的大型综合双甲级设计研究院，专业技术人员共600多人，为上海汽车集团股份有限公司、上海大众汽车有限公司、上海大众汽车有限公司负责过多项整车厂项目设计，尤其在汽车涂装、工艺设计树立了行业地位。

随着去产能的加速，工业建筑市场加速调整，汽车制造日趋饱和，传统设计订单急剧萎缩，房建设计竞争更加激烈。尽管在项目管理、监理等业务领域进行了拓展，但规模和效益十分有限 。鉴于机电计院里有过工程总承包项目亏损的历史教训，加之长期以来国内建筑业工程总承包市场需求不足，机电院尚未在此领域形成竞争力。

机电院的上级集团——上海电气集团为地方国企，主要从事电站设备、输变电设备制造。制造业产能过剩给国有资本保值增值带来了巨大压力。为响应国家绿色发展战略，上海电气集团着力在环保领域打造投融资、技术服务、工程建设、运营管理的一体化平台。通过投融资培育项目，在二、三线城市投资建设满足城市运营功能的基础设施（垃圾热电厂、生物质发电厂、污水处理厂、废物处理厂等），实现下属产业板块的联动发展和转型升级（其属下的机电设计院作为EPC总承包方，装备制造厂作为成套设备供应商）。目前，在安徽淮北、江苏南通等地有10多个项目陆续开工建设。

在上海电气集团“PPP+建设+运营”全产业链战略推进的关键时期，具备天时、地利、人和的机电院迎来了千载难逢历史机遇，为了有效防控风险，实现业务模式的拓展，机电设计院经多轮筛选，最终选中北京中建协认证中心有限公司（以下简称“中建协认证中心”）提供专业咨询服务。中建协认证中心专家组通过一个多月的调研，发现的薄弱环节主要包括六个方面：

（一）主体责任不够清晰

EPC三个环节不同业态需深度交叉，如何通过设计优化前瞻性地支撑后续建设、运营的便利和效能？如何有效整合社会资源选择适宜的采购方式满足成本和进度要求？如何有效衔接成套设备与土建配套按期投产运行，首先需要厘清界面和责任主体，强化责任担当，避免互相推诿。

（二）前期策划不够重视

EPC属于典型的目标导向，计划性要求高，统筹策划成本目标和交付进度等关键控制点至关重要。凡事预则立不预则废。项目定位不清，投资估算不明，方案设计输入不充分，初步设计不严谨，施工图设计漏缺项，都将会带来先天性不足；设备选型（限额设计）的科学性和前瞻性将深刻影响投产运营后的产能和效能，同时需要兼顾日趋严格的节能减排及环保督查等合规性要求。设备物资采购标的的大小、采买方式的确定、成套设备的监造和催交、主机设备的检验与验收等环节众多接口复杂。如何有效地组织、协调和监督施工承包商按期交付合格的工程产品，确保试运行和正式投产顺利实施。各项工作都需要科学、缜密策划才能有序推进。

（三）协同能力有待强化

惯性思维和舒适区制约了设计的前置服务能力，设计、采购、施工三者深度交集。目标不一致，步调不协同、信息不对称弱化了联动协同能力，难以实现既定目标。

（四）分级预警有待完善

每个环保项目从投资立项到正式投产共2年时间（签订投资框架协议、办理建设手续等需要半年时间，建设1年，半年试运营），整个EPC项目工期大约1年，如果分散的个性问题未及时处理疏导，会导致中梗阻，分级预警及时应对必不可少。

（五）目标考核基本缺失

提升团队执行力，强化目标考核，健全激励机制，是建设项目稳步推进的支持性因素。

（六）评估机制不够健全

阶段性目标的达成事关整体目标能否实现，需要建立及时有效的绩效评估机制。

解决思路

为实现战略转型，上海电气集团将环保事业部空降到机电设计院，组建成立环保集团，以20多人的小分队推动600多人的大型设计院实现业务转型。通过战略引领、文化先行、目标导向，形成了思想统一、上下同欲的良好态势。

针对调研阶段发现的六项薄弱环节，经反复斟酌，中建协认证中心咨询组提出了“二十字决”的解决思路：

策划：组织相关条线参与前期策划；严肃各接口集成后的评审和确认；将策划确定的各项目标转化为目标责任考核内容。

接口：明确接口界面，包括设计与采购、施工、试运行的接口；采购与施工、试运行的接口；施工与试运行的接口。明确具体工作内容和交付节点。

强化协同效能：总承包项目设四级进度计划，一级进度计划是根据工程总承包合同约定编写的总体进度计划，明确关键线路、重要节点和里程碑事件，作为整个项目推进的纲领性文件之一。二级进度计划是依据一级进度计划的总体部署，设计、采购及施工结合各自特点和项目情况，分别编制的分项进度计划，作为月度计划和周计划的参照，为进度检查、比对及纠偏提供依据。

预警：设置跨条线的领导协调小组；识别关键线路和关键交付节点；定期评估关键节点（含进度、成本）的完成情况，与预期目标比对实行分级预警（如进度、成本等关键性指标）；适时启动应对机制（通过领导协调小组疏导滞后结点）。

运营前置：运营人员前期参与与当地政府投资协议的谈判、用地选址、方案设计、设备选型；全程参与项目建设过程，充分考虑投产运行的效能和效益。

检查考核与问责：明确考核内容及实施部门；明确考核结果的奖惩机制；重大偏离的责任追究与问责。

后评估：突出与预期目标的比对；突出与行业标杆的比对。明确评估内容、时间节点、实施部门。及时总结经验教训，实现技术集成和知识共享。

建章立制

经过多轮研讨，JCC咨询组与机电设计院达成了一致意见：秉持“管理系统化”的理念，通过“业务流程化、流程标准化、标准表单化、表单信息化”实现科学管理，稳步推行线上业务协同。将“二十字诀”的解决思路落实到EPC管理的四个层级文件中。包括：

制度（LDOC）：对工程总承包业务的总体性、原则性规定。

流程（LPRO）:对工作程序及步骤节点的简要描述。理顺跨部门、跨层级的流转和协同。

操作细则（LINS）：对重要节点活动的作业指导书。

表单（LINS）：业务流程中记录业务的数据和信息。为实现线上协同和流转提供了途径。

整体文件架构如下：

中建协认证中心专家团队有幸参与了机电院EPC管理文件从“0”到“1”的整个过程，包括现场调研、文件架构设计、文件编写、评审、修订和宣贯，自2017年9月初由机电设计院技术中心正式发布以来，运行效果良好。要知道春天的道路依然充满泥泞，设计院向工程公司转型之路不可能一帆风顺，势必经历“实践，认识，再实践，再认识”的过程，管理制度同样需要根据新的国家行业政策、上海电气集团要求、机电设计院管理需要进行动态优化 。

随着住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、《建筑业发展十三五规划》连续出台，工程总承包的春天已经来临。迎着十九大的朝阳，机电院正行进在凤凰涅槃的康庄大道上。