从“人货场”重构路径一窥零售业的下一个创新方向

■ 撰文 | 颜菊阳

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过去的2017年，中国零售市场发生了巨大的变化，一个是涌现了很多新业态、新物种，一个是整个实体零售行业对于互联网技术的态度发生了巨大的转变。线上线下融合、全渠道、人货场的重构正成为中国零售业创新的共识。

但是，也有很多零售企业并没有理清楚“人货场”的关系，盲目地跟风巨头，谈重构、颠覆，反而打乱了自己的义务节奏。还有一些企业看似“活得很好”，但内心很焦虑，因为对未来的方向并不清晰。

在日前的第二届新零售峰会上，《商业观察家》邀请到新华都执行总裁上官常川、正大集团正大优鲜正大会员店IT电商总监李有祥、闪电购创始人兼CEO王永森、驿氪CEO闵捷、红杉中国基金副总裁胡若笛等分别来自实体零售企业、互联网技术公司和投资机构的三方，开启了一场圆桌对话。

我们希望在零售业的创新与否，实质已攸关企业是生存还是死亡的当下，帮助更多企业厘清“人货场”的概念和关系，洞悉新零售未来发展趋势和创新路径。围绕“碰撞，重构，零售业下一个创新方向在哪”的主题，五位嘉宾做了精彩的探讨分享。

（以下内容根据五位嘉宾的口述整理）

01 “人货场的重构路径”

闵捷：2008年，我接触零售的时候，当时理解“人”是指内部员工，如何提高人效。在过去两年时间里，基本上所有的零售创新概念——无论新零售、智慧零售、还是无界零售，讲的都是“重构人货场”。

驿氪CEO闵捷

上官常川：这一两年来，零售企业都在做迭代，讲创新。涉及到的主要的商业元素：人、货、场，都在进行重新的定义。什么叫颠覆？什么叫创新？我认为，把商业的关键元素推倒重构的过程，就是创新。

这种创新是源于什么？首先是来源于零售业背后的技术驱动。包括互联网技术、人工智能技术、大数据分析技术。

其次，更主要是来源于顾客价值诉求的变化。

不过，要看到，人货场的重构是动态的。再怎么变化，不变的就是顾客的一种价值。零售的本质是永恒不变的。

未来的零售业肯定是线上线下一体化，而且可能会为消费者提供一种高颜值、愉悦感很强的卖场场景。商品的个性化、定制化比例也将逐渐提升。

在这种趋势下，最后大家的场景、商品、技术基本上相同的情况下，如何竞争呢？就是与顾客情感链接的竞争。谁能赢得消费者的心，谁就是赢家。

新华都执行总裁上官常川

李有祥：人货场，个人的意见是“人是最重要的”，要以人为本、以人为主。因为在未来，零售业整个工作的落地会围绕顾客做精准的分析、精准的营销，以及下一步工作的开展都是围绕“人”展开。

当然，说“人”重要，并不是说“线下没客流”。现在新零售也好，包括智慧零售、无界零售的概念出来，都在说明一个事实：消费的场景都在变化了，实体店不变也不行了。线下的客流一定是受冲击的。实体店要主动延伸出去，客户需要什么，我们要分析客户的需求。

王永森：每个行业都会经历“产品为王”、“渠道为王”，最后到“用户为王”的过程。

今天看待“人货场”的重构，应该要在三个方面有所突破。

第一、“人货场”不能将他们分开来看，而应该是一个整体。“以人为中心”当然没错，但是三者不能割裂，一定要形成整体。数据一定要是通的。

在过去零售的业务环境中，各渠道之间互不关联、数据无法共享。比如，ERP、POS交易、CRM等系统是割裂的。新零售对于人货场重构的关键在于，将这些孤岛连接起来，完成信息、数据的打通，从而实现真正的效率提升。

另一方面，对于实体零售企业来讲，需要突破过去式的“人货场”思维。

在传统零售的环境中，“场”就是人流密集的经营地段，而今天零售业的“场”变成了所有有密集关注度的地方——线下有商超，有餐饮店、精品店；写字楼内有无人便利店、无人货架；线上有电商、外卖平台、微信、微博等社交媒体和自媒体；除此之外，可能还有智能音箱、手表、眼镜等智能设备。

原有的经营场所，由于消费者结构和行为变化，也从实物销售型变成服务交易型。而如今的用户，也不仅只在门店，也在社区、写字楼、车站；不仅在线下，也在线上。用户的时间被移动互联网大幅度占据，因此，得围绕着用户在线、商品也要在线、消费场景也要在线。

胡若笛：我认为，谈“人货场”重构的前提，要先认清，先定义自己的人货场到底是什么？

很多企业到最后的问题，是并没有定义好自己的“人”是什么？“货”是什么？“场”是什么？然后盲目地跟着巨头谈重构、颠覆、无界，反而把自己做乱了。

红杉每年投资很多的零售企业，包括互联网企业，因此会做大量用户调研。在用户调研里，反我们发现：不同品类的消费者，不同收入、不同画像的消费者，对于购物场景和他们所要的东西其实有一个非常明确的需求——而不是大家“幻想”的，所谓的任何场景都囊括的“一站式购物”。

比如，围绕一日三餐，其中甚至又细分出水果。即使今天的水果专营店、肉的专营店，在中国也是三位数的加速增长。这些专营店加速地挤掉夫妻店的生意。

所以，要先界定好你的人是什么、货是什么、场是什么，先做垂直或细分，再来谈更多。

02 “科技在人货场重构中的作用”

闵捷：技术可以帮助我们看到世界，帮助我们更好地区去把原来一个个物理消费者的轨迹数字化，把他的喜好包括商品也能够数字化。现在的“看懂世界”，很大部分是用数字的视角去做消费者偏好以及习惯的解读。

线下零售结合科技，也可以反抗来自线上的纯流量和纯价格战的压力。

过去，我们对于数据的层面更多是企业内部的数据。但是，接下来的数据是消费者的数据。我们要更加关心零售商如何为消费者提供更优质的服务。过去，我们认为做CRM是做存量客人的维护管理，但是接下来要借助平台去做潜在客人的挖掘。

不过，我们需要思考的是，科技到底能对零售产业的“人货场”重构发挥多大作用？是不是科技在业态重构过程中被放大了？把“恐慌”也放大了？

胡若笛：对红杉来讲，投资没有太多调控，总原则是希望“投给伟大的企业”，规模要做的相应大，包括有长期增长愿景的伟大企业家。放到今天的零售来讲，主要矛盾还是快速奔跑、舍命狂奔、做大市场规模。

在技术改良上，可能稍微会有些打折或者滞后，但在未来，技术在精细化运营、更精准地了解消费者、塑造场景上还是会起到非常重要的作用。

王永森：在当下，很多的互联网公司，不管是巨头也好，还是闪电购、或者驿氪这样的互联网技术公司都在谈为实体零售“赋能”。

“赋能”的关键在于不要去主导。因为所有的技术都应该落地到实际的零售业务和场景之中。因此，作为技术公司，应该尊重实体零售的经验和业务能力，通过技术的解决方案，去服务、去帮助、对接，而不是“主导”。在这一点上，技术型公司的姿态要摆对，位置要摆正。

今天的零售企业没有大家所说的做的那么差，今天做的是好的。但是今天最重要的是怎么样“好上加好”——这是技术型的公司要去做的。

闪电购对自己的定位是新零售的“修路人”，通过全渠道业务方案，帮助零售企业在提升业绩的同时，完成在线化的过程，打好数据化基础，通过修好这样一条通向未来的路，让实体零售在这条路上，跑的更快、跑的更好。

闪电购创始人兼CEO王永森

03 提升效率的路径

闵捷：零售业除了效率是一个永远比拼的要素和工具。还有“心智”。

我自己有一个深刻的感觉：未来三年，是线下品牌借力线上去争夺消费者，占领消费者心智的时间窗口。谁能够尽早占领消费者心智，谁能在平台有更多的露出，我个人感觉谁就会赢得更多的消费者。

线下是有更多的场景可以建立消费者的心智。所以，零售渠道要不要建立品牌？品牌就是心智的认知。根据消费者的心智认知，可以提升服务效率。所以，提升效率的路径上，大家也要思考：是内部的迭代更新更加重要？还是更加积极主动地拥抱外部的平台？

上官常川：零售企业运营效率要得到提升，有几方面要做。

首先第一点要技术创新。技术所讲的是零售技术，包括获客技术，还有供应链技术，或者是管理技术等等。

其次，就是供应链的优化。这几年下来，纵观零售行业做的比较好的，都在践行供应链整合，包括永辉、盒马等等这些企业。

第三，要有一个现代的物流作为支撑，或者管理体系。

第四是人员的激活。

如果把这四个方面做好了，零售业的运营效率会得到很大提升，管理成本会急剧地下降。至于技术赋能也好，产品赋能也好，未来的发展是融合的发展。

新华都为什么跟阿里达成合作？除了资本上的合作，更主要的是两个业务层面的合作——第一，新华都线下120多家门店会全部接入“淘鲜达”线上销售平台。第二，跟阿里合作公司，在福建主要城市开创新门店盒马鲜生。

合作之后，也是给新华都带来产品赋能、技术赋能。阿里巴巴为什么会跟新华都合作？也是凭着新华都有区域的品牌优势跟网点优势。这种融合是一种趋势，是线上线下一体化。

王永森：快消品行业有个非常明显的特点，就是客单价低、毛利低、频次高、人群的覆盖面很广。整个环节链路非常复杂、非常长。“底层”一定要完成数据化，才能支撑、提升零售业的效率。

浙江最大的超市世纪联华在去年10月15日，有一家新的业态店开业，靠近社区。我们拿了他一个月的数据，每天都分析，分析进店人员和货架售卖的数据，我们给他报告：10%的商品一个月“零动效”。我们也发现，他有很多的商品，售卖率是很低的。我们给他报告，马上要把这部分的商品进行调整，要把“排面”让给其他卖得不错的商品。

我们做的第二件事情：一家超市可能晚上9点就关门了。但我们发现，往往在下午6点以后，会出现人流非常高的两个时间点，一个是6点到7点，还有一个8点半到9点。当时，我们觉得很奇怪，没想到8点半到9点竟然是门店的第二高峰。

通过数据分析，到实地看，后来想明白：因为门店旁边有一家电影院，也有一些下班的人群，回家之后买一点东西吃。我们马上建议这家门店的营业时长从9点延长到10点。数据呈现：如果延长一个小时，到晚上10点，可能当天的营业额会增长9.5%。

胡若笛：大家经常一说“效率”，就把“效率”等同成“IT系统的效率”。

我会把效率，分解成四个大的方面：

第一是流量，第二是商品供应链，第三是组织效率，第四是IT系统效率。

前三个是零售基础。如果零售基础的方面做的不好，妄图抓住一两年的“稻草绳”，来指望自己的门店有质的提升，但最后会发现也会“竹篮打水一场空”。

从做投资的角度，做最多的是抓主要矛盾。

举个例子，在武汉城市的便利店，每天基本上15000元的营业额。他每年也花6、7千万在IT系统上，但日商比别人高百分之八九十，更核心的还是来自于商品的角度，是在提升商品效率这一块花大力气。比如他一开始拿比较大的钱投在中央工厂，做到本地化、差异化的商品。其营业额一半是通过本地化的特色小吃，比如说烤红薯、热干面等实现。

红杉中国基金副总裁胡若笛

李有祥：提升运营效率上，正大集团现在主要在做三件事情。

第一是已经完成了“线上线下融合系统”的构建。2017年1月到12月，正大优鲜店线上业绩增长20倍。但“痛苦”的是，如何让线下的拣货更快。

正大集团线上线下重构的系统已经做完了，在内部叫做“一键发布”、“一键接单”、“一键核销”，店里人只要负责拣货。

第二方面，我们目前也在做无人收银，主要想解放收银员、跟店员的工作，花时间照顾顾客、照顾门店的生意。

第三是会员，SCRM系统，2018年会落地，很快会构造出新的生意，叫C2B的生意，就是从顾客需求产生我们的订单。

正大集团正大会员店正大优鲜IT电商总监李有祥

04 未来三五年零售业的机会

李有祥：正大集团重点发力的项目是社区生鲜的项目。我个人也比较看好社区业态跟社区生意。

胡若笛：其实不要说未来五年，可能未来三年、一年都有很多的不确定性。

众多的不确定性里面，唯一确定的是——越来越多的资源（包括资本），会向越来越头部的集中的企业家靠拢。

这个世界上真正稀缺的资源就是优秀企业家资源。这样的企业家具备什么样的特点？尤其是在零售这样一个非常苦逼、非常具体而微讲求细节的行业里。

第一、肯定要有非常远大的愿景和目标，非常远大的愿望，不会一开始就被巨头吓到，非常坚定。

第二、有非常宽广的胸怀，不仅能够包容更多的人才进入到自己的企业，也对未来潜在的兼并收购会有一个开放的态度。

第三、回到零售，肯定还是对消费者，包括对商品有一个真正的敬畏心。

至于具体业态怎么发展？具体消费者怎么变化？我觉得一切都在变。

王永森：一年前，我去拜访零售企业，基本见不到总经理和董事长，基本止步于CIO或者部门副总。去年，和苏果超市总经理陈兵见了三次面。实体零售企业和线上互联网技术公司开始越来越多地产生“共鸣”。

我自己有一个判断：未来五年会涌现出一大批兼具实体零售和互联网基因的零售企业。

未来零售业将不会再分线上和线下，线上线下将完全融合，成为一体。而零售业的竞争，不再是线上的企业打败了线下的企业，而是有数据能力的零售企业将会打败没有数据能力的零售企业。

2017年9月28日，盒马鲜生在杭州的运河店开了一家店，三个月之内对面的世纪联华的店，一点影响都没有。我们跟联华的董事长一直讲说，你千万要小心，如果你给他一到两年的时间，他每天在积累数据，数据推导到运营的活动、供应链，那时候打你，你有十年的积累都不够。想提醒做实体企业的老总，千万不要“穿新鞋走老路”，里面一定有所改变的。或许零售企业今天活的是好，但如果想“好上加好”，必须要拥抱新的技术，拥抱一些新的做法，这是很重要的。

第三，“用户为王”这件事情实体店做的真的不够。

坦白讲，我们去问过很多零售企业的董事长、总经理、门店店长、部门副总，是否清楚店员、供应链、货架、商品、毛利有多少？每一个数字，没有一个人答得出来。用户体验怎样？没有人知道。一个顾客到门店逛半个小时，最终买了十件商品，但是他可能看了、摸了50件商品。但是，实体零售商很多对这些商品是一无所知的。

今天大家都在做新零售，要去拥抱线上线下，要关注用户为王，大家一定要关注全渠道。1月7日，浙江联华单店日订单突破2千单，当然有补贴，但是是赚钱的。所有的这些订单，是来自于外卖网站。

未来五年，用户的消费习惯是全渠道、碎片化的场景消费。有可能是下午茶、晚餐，周末会去实体店采购，平时在微信朋友圈团购一个车厘子。如果今天实体零售商只做供应链门店改造，远远不够，只拿京东、淘宝的流量也不够，而是需要全渠道——用户不管在线上的哪一个渠道出现，通通都要抓过来。因为那些都是你的生意。用户在哪里，消费在哪里，你的商品跟服务就得在哪里。

线上开店完了以后，这个事情没有结束。真的把它做成好的效果，做成全渠道的会员深入的运营，要改变你的供应链。现场化运营一定要围绕特定用户、特定生活场景进行，这是非常重要的。

上官常川：未来的三到五年，零售业可能面临洗牌。物竞天择，适者生存。

要存活下来，要做到三点：

第一、在不确定的总市场环境里面，要善于拥抱变化，改变自我，快速行动。

第二、要融合发展。首先要有业态上的融合。比如未来零售也会加上教育、娱乐、体育等等，在行业是没有边界的。第二种融合是讲公司与公司之间的融合，比如说线上跟线下的一种融合。

第三、一定要抓住零售的本质，不断为顾客创造价值。这也是零售企业的一种使命。未来谁能赢得消费者的心，谁能离消费者最近，谁就是赢家。

闵捷：再过三到五年，我们认为会进入到以用户为中心的零售业态场景化、电子化的连接时代。

今天，特别是对于线下的企业来说，很重要的一点，就是把原来商品为王、渠道为王，转化成用户思维，同时盘活我们的存量，建立一个数据驱动的思维，优化供应链，然后重新去占据和巩固用户的心智。

未来零售业的变化，会看到整个零售产业将进入加速期，有资本的加速，也有技术能力的加速，还有细分领域的加速竞争和切分。

未来五年，可能“恐龙”还在，但是可能没有那么多“恐龙”。世界上“头部效应”会越来越集中，但是到底我们是变成“鸡头”，还是“凤凰头”，还是变成“凤尾”，或者是变成“蚂蚁”？在快速的物竞天择的进化时代里，只有拥抱变化，抱着很开放的心态，以用户的思维去做，未来的三到五年是每个零售人的机会。

文章出自公号商业观察家