德邦18年：不打价格战，PK顺丰，只学习华为，成为物流界的“黄埔军校”|163

高维君刚毕业那年，在一个广告公司做文案策划，有一次帮长沙的客户印刷了上千本品牌宣传手册，因为设计师修改延迟原因，宣传册收到的时候已经是周五下班之后，而周一一早，客户务必要收到。

因为宣传册数量很多，装了十几箱，普通快递肯定不行。而且这个运费是由公司承担，所以：一、要在周一早上送到，二、要控制预算。同事都已下班，打电话给部门负责人，得到的回复是要我自己解决。

有人建议我试试德邦，说专门走这种城际大重量物流，相对比较靠谱。我之前也有耳闻，但日常生活中，没什么机会用到德邦。

最后的确是德邦解救了我，但是到了现场说这么多箱子没办法称重打单，得拉回公司，我得跟他们一起过去。于是，我跟着两个彪形大汉，坐在一辆空荡荡的厢式货车当中，在黑夜里朝效外德邦营业点疾驰而去。

还好，到了现场，称重交钱拿单，赶上了当晚的运输班次，并且承诺周一到应该没问题。

这不是个职场故事，而是用户视角的“德邦物流”——大件、比较快、寄件不太方便。这跟德邦对自己的市场定位百分之八十重合：

2000年8月，这一年崔维星30岁，他给公司起名“德邦”，广州德邦物流服务有限公司正式成立，注册资金300万，专做空运代理业务。后经过业务拓展，成为了一家集航空货运代理、国内和国际快递、铁路行包专列、汽车运输、到达货物提取派送等为一体的综合性物流企业。

随着公路高速网的逐步建成，德邦紧抓契机，2001年4月在广州白云区新市货运市场开通了第一条从广州到北京的汽运专线。这项业务带来的货量让德邦尝到了甜头，也尝到了苦头：比如大客户拖欠款项等情况的发生。以至于2003年前，该业务一直处于亏损状态。

直到2007年1月1日，德邦物流在华南的转运中心正式落户广州白云，此次搬迁标志着德邦物流业务开始全面向汽运转型。

在众多物流企业打响价格战，竞争极为惨烈时，德邦意识到如果想在急剧变化的物流界站稳脚跟，就必须根据市场需要，实施差异化战略，树立自己的品牌。

其实早在德邦诞生前的1996年，刚出来创业的崔维星，开的公司还叫“崔氏货运”，就是在收揽大件包裹，所以这是它的优势所在。

在消费市场，德邦基本成了寄大件就找它的品牌形象。但它的主要客户不在消费市场，它平均一个订单的重量是220斤，个人生活中很难用到，所以基本上都是企业用户。

围绕这个定位，它的整个流程配称，也都是为大件货物运输准备，日积月累形成了规模效应，在运输较重货物的时候也会比其它公司便宜不少。

很多人常把德邦与顺丰拿来比较。

不像“四通一达”通过加盟方式和低价快速进入新市场，顺丰采用自营模式，来控制价格和服务质量。德邦也从 2009 年开始采用直营的方式，自己建网点、购买车辆和招聘全职司机，目前拥有直营网点 5320 个。而且这两家公司都投入了大量资金来改造自己的车队和管理方式。

这也是德邦在招股书里提到的募集资金的用途所在——提高用户体验和服务。按招股书显示，德邦上市拟募集 29.88 亿元，主要用于直营网点建设、零担运输车辆购置、快递车辆与设备以及建设信息一体化平台。

除了常被与“顺丰”拿来比较，它还被说成是物流界的“华为”。

崔维星认为，“华为是当今中国管理最好的公司，没有之一”，因此，德邦主要学华为一家。光绩效考核就认真学了三年，严格按照流程办法落实、按照责任结果甄选人才，把人放在合适的岗位，让人才在“枪林弹雨中”成长。

由于物流行业的人才属性特征，对于如何培养人才这块，还真没有什么参照案例。所以德邦学了华为自成一套，被称为物流行业的“黄埔军校”。

在德邦校园招聘版图上，较为侧重中西部和东北部的院校，例如，武汉、西安、东北和西北等地的高校，用德邦的话说是“学习如何种花花草草”的学校成了德邦的人才基地。

德邦秉持的原则是，与其选择一流院校的最末端的毕业生，不如选择二流院校顶尖的毕业生。从人才软性特质而言，物流行业基层工作需要从事一定的体力劳动，因此，坚韧抗压和吃苦耐劳成为德邦校园招聘选拔人才的重要标准。

其次，由于校园招聘是为德邦中高层储备管理人才，因此，所有的校园招聘毕业生需要具备一定的学生干部经历。此外，在招聘的过程，还会考察候选人的表达能力、沟通能力、执行力以及团队影响力，这就是德邦的“人才画像”。

在招聘的过程中，德邦首先向候选人传达一种观念，德邦的员工需要随时接受包括地点和职位上的各种调派。像华为一样，招聘的员工也被安排到异地服务，比如，南方学生通常会被派去北方城市。这样使得人才的成长更加单纯、高效。

但由于德邦人才几乎都来自校园招聘，在开阔视野、专业知识和独立思考方面的不足也比较明显。于是，从2011年起，德邦学习华为在引入麦肯锡、IBM、美世等世界顶尖咨询公司的力量时，借助咨询公司的专业性及成熟的方法论补足德邦人才的短板，开拓德邦人才的视野：

传统的咨询项目中，咨询公司对企业具体问题进行诊断，然后交付解决方案。但是，德邦引入咨询项目时采用了全新的方式：每个咨询项目中均有德邦人的参与，并根据业务的需要，以1：2以上的比例将德邦人才配置给咨询顾问，即1位咨询顾问，会有2-4名甚至更多的德邦人一起参与全程进行学习，而原本应该由咨询顾问交付的解决方案最终也由德邦参与项目的人员来呈现。

能够参与咨询项目的德邦人均是德邦最优秀的人才，不仅业绩好且具有极大的发展潜力。与咨询公司的合作，解决了德邦校招人才在专业上的短板，也更有利于德邦人才体系的建设。

不过快运市场和快递市场不一样，最大的公司也只占 1.02% 的市场。

零担企业之间由于提供同质化服务严重，彼此的竞争以低价竞争为主，从而降低了利润率。因此从 2013 年开始，德邦开始挥师进军快递市场。

为了差异化，德邦在快递业务上也是围绕大件包裹运输展开，给自己的定位为“中国性价比最高的大件快递”，业务俗称360，就是做3-60公斤产品段的产品。这部分恰恰是顺丰、四通一达做起来太重，而苏宁物流和海尔日日顺做起来稍轻、有些不划算的区间。

快递业务连续亏损两年之后，在2016 年扭亏为盈，整体收入占比从 4.69% 增长到 24.09%。而且，在主营零担业务的利润率下降时，营收虽然还没有那么大的快递业务利润率增长超过了 190%。

崔维星在去年 7 月接受《中国企业家》采访时曾说：“如果不能把快递做好，恐怕零担市场的阵地也保不住”。

不过它原来在顾客心智中的品牌形象短时间内还是难以更改。

而在德邦进入快递市场的同时，快递公司们也看上了德邦的快运市场。

2014 年，德邦进入快递市场一年不到，顺丰推出了物流普运的业务，主要针对 20 公斤以上大包裹。顺丰把在快递领域的服务内容和服务品质，移植到普货运输上，比如承诺收派时效、提供门到门服务、送货上楼、货物保管、代收货款、保价等。

这种既能优化成本，又能增加客户黏性的业务，很快其他快递企业如中通、圆通、韵达也都开始涉足了。

快递市场的竞争在于配送的速度以及终端网点的建立，这个竞争壁垒比零担送大件商品要高。所以快递企业进入零担市场，比后者做快递市场要容易。因为培训团队快运业务比开新网点的可操作性要更强，且时间成本也比较低。

毫无疑问，巨头们都嗅到了炮火的味道，快运江湖与快递江湖的界限日渐模糊。