文/邝老师

无印良品案例：

10年多前，无印良品一度濒临倒闭，第三任社长上台后，大力执行改革，短短两年转亏为盈，创下了日本企业史上的“无印神话”。

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一个优秀的企业，背后肯定有一个绝对优秀的团队。

那么什么样的企业才算得上优秀？能赚钱？能提供好的产品？不管是从能赚钱，还是从提供了好的产品等等角度，无印良品似乎都可以算得上是一个好公司。

但以上都只是基础，真正优秀的企业，其背后的企业文化和人才培养方式扮演了十分重要的角色。

也就是说，能留住对品牌有帮助的人才，也是一个优秀企业应该做到的。

无印良品在日本的员工流失率甚至保持在5％以下，员工工作效率非常高，其中的秘诀在哪里？

1、用柔性的岗位调动促进员工成长 图片来源于网络

2.用标准化的工作指南保证工作完成

3.三年内让他们争取当店长——用挑战磨炼新员工

4.管理新人工作让员工快速成长

5.注重交流与理解，培养良性的团队合作

关于员工流失状况，一定要做到以下三点：

一要有度。员工流失是很正常的现象，但要把握好这个度：年度员工流失率不高于18%为宜，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，处于10%-15%是属于正常范围。

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二要有数。企业无论大小，都要从心中有数到统计有数，最好能细到部门和岗位。因为有了数据支撑，企业才能做出精准的计算和判断。

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我有一次去一家企业辅导，当时老板想给员工加薪，问我应该给哪些岗位的员工加、加多少？我说，你先告诉我三个东西：一是哪些岗位是公司重要的岗位；二是哪些岗位员工的流失率比较高；三是每个岗位的人效及所在部门的工资费用率（最近3年的数据）。

三要有固，核心的人才的稳定性必须更高，这是铁打的营盘。这个人才团队不稳，会直接影响企业的生存、制约未来发展。

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如何精确计算员工流失率？

在算法上，可以考虑将员工流失率的计算归为二个维度和三个区间

二个维度：员工整体流失率、关键人才流失率（或保有率）

三个区间：员工整体流失率（可以排除试用期内离职的人数）、员工主动离职率（转正后的员工）、员工试用合格率（过试工期后的员工转正的人数比率）

用流失率还是用流失人数作指标？

并非所有情况下都用“率”来统计或考核，对于人数少的企业或部门，在月度统计时，一般用流失人数，更加直观，易于考核激励。而用”率“仅可作为分析和比对之用。

员工流失率计算的具体方法？

员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期的员工人数×100%。

员工流失率=员工流失人数÷（期初员工人数+期末员工人数）×100%

当今很多而企业执行力差的最主要的原因就是：

1、员工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起来不顺畅。

对于无印良品的成功，社长松井忠三把他总结为一句话: 成功90%靠制度！

1、员工培育机制，给予员工足够的机会学习和成长。

2、以结果为导向，优化工作流程机制，准时下班。

鼓励员工独立思考，不做无意义的努力，拟定策略，然后执行，要有效率，制定死线，准时下班绝不加班。

尽管无印良品有一众热爱工作，甘愿为工作搭末班车回家的员工，但是领导阶层认为这样的低生活质量长久来看是削弱公司的生产力，久而久之这些员工生活只剩下工作后，能为公司带来的创新能量就减少了。

3、激励机制，做出好的结果，就会有好的薪酬待遇。

对我们中小企业来说，做薪酬激励最有效？可以通过短期薪酬绩效激励来实现。

对于众多中小企业应该用什么样的绩效模式呢？

我个人认为KSF的全绩效管理模式就十分的符合众多中小企业的现状，KSF的一部分与KPI有一些相似，但更为简洁直观，更加入了PPV,积分式，小湿股等激励模式，只执行人员要求不高，可以在中小企业中全面落地运行。

KPI与KSF的区分：

1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子;

2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；

3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；

4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；

5、KPI用于星河绩效管理，KSF用于价值与分配管理。

为什么中小微企业做KPI不如做KSF？

KPI存在以下四大硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：

1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。

2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。

3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。

从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：

KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。

KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。

KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力，员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有神秘的好感。

KSF是企业与员工供应的桥梁，容易获得老子利益的平衡与共识。

KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

举个例子：

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

...

企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响。真正让员工和企业坐在了同一条船上。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。

老话讲：不破不立，勇敢的打破枷锁，学习新的东西，才是进步的泉源！

您真诚对待员工，就会收获员工的全力以赴！

您不必像老干妈一样，但您可以有自己的方式，让员工为自己拼命干！

对此，你有什么看法，欢迎分享你的见解！