美的集团的内驱源泉——事业部制|163

如今越来越多的集团型企业在实行事业部制，但却存在权责不清晰或落实不到位等情况。而美的从1996年开始就实行事业部制，中间也经历过事业部分拆与合并、集团与事业部进一步明确权责的过程，值得借鉴。

作者：王萌/谦启咨询

美编：刘亦乐/谦启咨询

主编：陈勇/谦启咨询

出处：谦启管理评论（chanage_salon）

美的集团在早期一直是高度集权的直线职能制组织架构，创始人何享健牢牢把握着控制权，几乎所有决策都需要他最终拍板。在1996年，随着市场波动，美的内部管理层级过多、效率低下的弱点更加凸显，美的的经营销售都暴露出很多问题。无奈之下，美的不得不实行改革，将原有的电饭煲公司和小家电公司合并，成立了小家电事业部并授予一定的决策权。这一改变效果立竿见影，随即在1997年美的全面推行事业部制，开启了在事业部制上长达数十年的探索。

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发展变迁：从“事业部”到“超事业部”

从1996年到2001年，美的搭建最初的事业部制，主要目的是改变传世人何享健既抓经营生产又抓销售、几乎所有事务都需要找创始人决策的局面，通过分拆事业部进行授权，压缩管理层级，提高决策效率。在1997年，美的集团按照产品划分，组建空调、电饭煲、小家电、风扇和电机五大事业部，希望把强势产品线打造成利润中心。在管理上，对事业部充分授权，事业部内部涵盖研发、采购、生产、销售和服务等功能，并且独立核算，成为较为独立的经营实体。而集团则从繁杂的事务中解脱出来，主要负责战略投资和管理服务，把握企业的总体发展方向。当然，集团层面除了财务和人事等职能部门外，仍设有销售和生产等部门，进行集团层面的大客户维护和生产协调指导。在构建事业部制的过程中，美的也实现了一批创业元老的退出和中层干部的培养、并引入一批专业的职业经理人，为后续发展奠定了基础。

虽然集团初步搭建起事业部制，但由于美的的体量太大，业务品类过多，所以尽管进行了分拆，但美的内部的响应速度仍不够快，美的也有员工在离职时痛斥美的的大企业病，认为美的市场反应慢、运营成本高，产品开发难以满足市场的需求。再加上经历过整体上市到部分业务上市再到整体上市的过程，所以美的的组织架构不断调整。在集团层搭建本部或子集团，对事业部进行进一步拆分。在集团层，集团向二级平台放权，二级平台则对三级平台收权，加强管控。在事业部内部，开始实施二级子公司管理模式，形成监控-管理-执行三层级模式。

在2013年，美的回归整体上市时，实行了扁平化的组织架构，围绕着产品线，设立了4大板块：9个事业部、4大业务平台、总部8个职能单元和3个战略发展主体。其中，各事业部以产品为中心，下属拥有独立的产品，自主维护市场，享有极高的自主经营权，独立经营、独立核算。以产品线划分事业部，有助于专业化生产和管理，可以让专业的人做专业的事，并节约经营和沟通成本。事业部的经理相当于是一家单体公司的总经理，在独立经营一家企业，也有利于培养全面经营人才，为整个集团培养人才。充分的放权也进一步解放了集团高层，让他们专注于把控集团整体发展战略。总部则主要是加强审计、法务等风险与合规管控，将人事、财务等实行一体化管理。

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取胜法宝：清晰的权责利划分

事实上，现在采用事业部制的集团型企业越来越多，然而效果却不甚理想。总结起来，无非是以下两点原因：一是分权授权的度没把握好，有的表面上实现事业部制，但是经营决策权还是被集团牢牢把握在手中，事业部的大小事务还是要向集团请示，效率自然提高不起来。也有的集团对事业部放权太多，导致集团地位越来越低，事业部各立山头。二是在组织结构上划分了事业部，表面上分权授权也到位，但是一系列配套的流程和制度却没建立起来，那只是缩小了集团层高管的管理幅度，在短期内有效果，长期发展下去，到事业部达到一定规模时，人治又会不够用了。因此，做好事业部制，需要有明确的权责划分和管理制度，同时，对事业部层级的激励也必不可少。

在美的，集团和事业部的权责划分非常明确：集团是偏宏观的管理平台、事业部才是经营实体掌握经营实权。集团总部负责战略规划、资本运作、品牌管理等，通过把控财务和人力、进行全面预算管理的方式对事业部进行把控，但在具体经营上是放权的，把决策权放到了一线，事业部有独立的经营权。而且美的内部还有一个非常实用的分权手册，将美的内部经营管理上涉及到的各项事务列清，注明每个部门在这些事项中有哪些权利，把权力和人责任都落实到部门和部门长头上。当运营出现问题时，集团也会明确追责到部门和个人。而在流程上，美的虽然业务繁杂，但是经过不断的摸索，管理扁平化，部门设置很精简，管理干部人员较少，很少有部门副职。再加上内部考核评价以结果为导向，使得大家目标一致，流程简化，运营高效。

美的的事业部级干部在享有如此大的权力、承担如此大责任的同时，当然也少不了丰厚的利益回报。美的内部实行经营责任制，并进行利润分享。具体说来，就是集团会对事业部设置5到8个关键指标进行年度考核，考核结果决定了利润计提率，乘以利润就得到事业部班子当年的奖金总包，激励的标准非常清晰明了。通过这样清晰的权责划分和高额激励，使得美的的干部积极性被充分调动，创始人何享健真的可以做到“什么都不管”。

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