导读：从库存220万功能手机的危险边缘，到成为国内手机出货量冠军，OPPO的成功，原因是多方面的。除了OPPO经年累月囤积的渠道和品牌优势，更要看到其在产品上的努力。随着时代进步，OPPO一直在努力找到用户痛点，并推出符合他们需求的产品
恍惚之间，OPPO这个品牌就闯入了智能手机用户的视野。他的光芒如此耀眼，想躲都躲不掉。
进入2018年年初，又到了手机厂商晒一年成绩的时候了，而一些市场调研机构也没有闲着，纷纷把自家2017年统计的数据向外界公布。这不，近日Counterpoint发布了全球智能手机第三季度数据，排名基本和此前差不多。
全球份额排名，前三名三星、苹果和华为已经说过了，排名第四的是OPPO，vivo和小米并列第五，联想排名第七。总体来说，国产手机厂商已经完成了对手机市场的半统治状态，基本上是形成了对国际手机品牌的包围圈。随着华为、OPPO、vivo和小米的快速增长，全球手机市场迟早是国产品牌的囊中物。
oppo有一名业务员，在企业干了二年多，底薪2500+销售业绩提成。今年市场不好，业绩下降提成少了很多，萌生转行之意，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果老业务员都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。迫于压力，老板纠结应该如何跟员工增加收入，那么选择加底薪、还是加提成呢？
更重要是OPPO其线下对员工激励模式创新改革
薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力？
1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；
（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；
（3）内部公理是指工资制度的道理；
（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；
（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。
从公司的角度看，员工流失的主要原因：
1、薪酬问题（60.88%）
2、领导与管理问题（38.35%）
3、未来职业发展问题（35.69%）
4、其他各种因素（28.21%）
1）难以融入公司；2）看不到前景；3）公司内部波涛汹涌，没有章法；4）学不到东西；5）职位原地踏步走；6）没有有效的晋升渠道；7）审美疲劳；8）薪酬待遇；9）公司倒闭之前；10）自身原因。如疾病；11工作性质；12）“坏人”适应不了“好公司”；13）比现在公司更好的条件。
如果企业经常出现1年以上的员工离职，应该洞察员工最关心三样东西：
1、有增长性的工资和奖金；传统的底薪+提成还能走多远？
2、企业文化和团队氛围；
3、公司的发展带来的成长和机会。
如果在公司一年左右员工离职率高了，要反思企业机制和文化出了什么问题。要么是员工觉得赚的少了，要么是心委屈了，要么是前景迷茫了！
案例一：某外贸企业根据档级升高底薪、提成比例
案例二：某连锁企业按照员工等级设置不同的提成比例
弊端！你的员工可能正在做：
1、垒单：低提成员工将业绩计算在高提成员工身上，从而在同业绩情况下获得更高工资。
2、托单：业务员发现这个月已经打不到目标，将业绩算到下个月以便下月完成任务。
3、买单：为了提高销售等级，从等级更低的销售员身上买单子，买业绩。
4、飞单：将同事的客户泄露给同行或其他同事，从而从中获得提成。
5、不满：低业绩员工因提点低而不满
当下成本压力这么大了，员工工资要不要涨？一定要涨。马云说：必须涨工资。
怎么涨工资？工资是你自己赚来的，你为公司创造了40000，公司给你发4000，你为公司贡献了400，公司还能给你发4000？
只增加底薪=增加成本
增加提成：短期内有效，在员工获得同样的业绩时，相当于增加了成本。短期有激励作用，长期不明显。
为什么要设计富有激励性的薪酬机制？
没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
不是不愿意分钱，你其实是不懂做薪酬设计
其实很多老板说，我很有格局啊，也很乐意和员工分钱，每半年加一次固定工资，各种补贴、福利待遇全都有。
企业的固定成本增加了，但为什么员工的状态还是出不来？没做出企业想要的结果，反而公司利润越发减少。
传统薪酬模式到底存在哪些问题？
第一、员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快；
第二、对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，蚕食企业利润。
这也是为什么，老板明明加了工资，该走的还是会走，留下的还是没状态，没做出企业想要的结果。
那么中小企业如何设计薪酬，才能留住人才？给员工提供有竞争力的薪酬呢？中高层管理者、部门管理者、一线业务员，建议使用KSF全绩效薪酬模式。案例：
KSF薪酬体系：我们销售和以业务员为案例:
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。除了销售业绩，其他一律不关注。老板向我们反应，销售经理每天都向底下的人施压，也不关注员工的成长，导致该部门人员流失率极高，企业人力成本也增加。但是老板也没法说什么，因为毕竟是老板在找销售经理要业绩。
那现在，我们可以将销售经理和业务员的薪酬方案这样设计：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：举例说明
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 1. 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 2. 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 4. 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 5. 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
运营作者｜邝老师ZHHCZX003
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