在互联网时代，大企业病一直是制约企业转型的世界性难题。但海尔的模式打破了传统企业的束缚，并将创客和用户的主观性发挥到最大。不知不觉中，海尔在开启“人人创客”的时候，把自己也变成了一个巨大的创业公司。事实上，海尔无论是在商业模式创新，还是在互联网时代变革之路的探索方面，它都是一个独行者。正如张瑞敏自己曾说的那样：“用互联网改造工业的探索，到现在为止，还没有一个现成的模式可以去借鉴。我到美国、欧洲拜访了很多企业以及很多顶尖的管理学者，问他们我们可不可以找到一个学习的对象、模仿的对象？真的没有。”我们不否定海尔在这个探索的过程中，有过挫折，也有过不足，但是独行者海尔敢于颠覆创新的勇气，就足够我们学习。

海尔创客成长记

周浩于2010年大学毕业后加入海尔，赶上了空气能热水器生产线的创建，那时他就开始了创业。他们这个小团队一共5个人，做的东西跟空调类似，就是将空调外机产生的热量传递到水箱，利用它的热量来加热水。他们的热水器要比传统热水器节能75%，他们给它起了个好听的名字——“天沐”。当时他们拿到了1000多个产品的命名，从中筛选出了前几个，然后上网征求意见，最后是网民选出来的。这种新型的热水器在市场上大受欢迎。

事实上，啄木鸟果蔬机、恒温花洒、“雷神”游戏本、空气盒子、菜先生……像这样的创客神器在海尔还有很多，这些全部都是目前海尔正在推进的人人创客的产物，而周浩团队的“天沐”只不过是其中的一个而已。

海尔让每位员工都成为创客，在海尔这个大平台上实现内部创业。创客们可以有3种创业方式：自主创业、在线和在册创业、自演进机制。“自主创业”就是让员工自己去发现项目，自己来做，自创意、自发起、自组织。“在册在线创业”指的是员工可以把企业内的一些创业项目拿到组织外部去做，变成一种在线的小微企业。此外，社会上的资源也可以引进到海尔这个平台上创业。“自演进机制”是海尔今后的目标，主要包括“官兵互选”自演进和商业模式自演进，海尔将通过“自演进机制”不断优化资源，满足用户的需要，并根据时代的变化，适时改变商业模式。

通过海尔的平台，创客们将获得4种主要资源，即海尔的创业氛围及资源、来自全球的模块供应商、来自风投俱乐部的资金以及交互得来的用户资源。

创意项目的生产依赖于小聚落式的“创客”，而“创客”项目的成长依赖于海尔开放平台提供的资源。这就好比一棵树苗要长成参天大树必然需要肥沃的土壤，树苗就是千千万万个创客的创意，而海尔就是那片肥沃的土壤，为创客成长提供养料。

打造小微组织生态圈

张瑞敏说：“互联网时代有一个趋势，那就是大企业要被平台型企业代替，海尔就是大企业；我们的目的，就是把大的公司做小，做成很多很多的小公司，就像一个生态圈一样，他们自己来创业。”

海尔电脑的几个“85后”年轻人通过网络与游戏爱好者互动，搜集到3万多条对游戏本的抱怨，梳理后发现核心的“吐槽点”有13条，包括屏幕上有亮点、分辨率低等，他们逐一改进，研发了专门的游戏本——“雷神”，首批定制的500台游戏本，3天时间便售罄了。与此同时，他们通过QQ交流群、微信群、贴吧等交互平台，即时与用户交互，一旦发现体验不好的问题，就在第一时间提出解决方案。结果第二批3000台游戏本，20分钟即被抢购一空。利用海尔物流配送平台的支持，这几个年轻人注册了一个完全“去海尔化”的新公司。雷神公司首席执行官周兆林说：“慢慢把你孵化成更高级的、能够吸引外部资源的公司，通过这样一个孵化过程，就把‘在册员工’变成‘在线员工’，变成在线创业，然后员工在这个过程中可以持有自己的股份，可以不停地把你的公司做大。”

从“在册”到“在线”，这一目标在海尔的供应链体系中率先实现。在一些商圈，原来的海尔员工，未来不再是在册员工了，而是变成海尔的服务供应商，他们管好所在商圈，用海尔品牌、海尔产品和海尔通路，“这是商圈小微”。比如海尔物流配送环节，海尔已经不需要像以前一样，要一辆辆地买车、找司机，现在海尔有订单，员工可以买车、请司机和安装人员，就可以来抢海尔的单，抢到了就成为合作关系，仍是赚海尔的钱，这样称之为“车小微”，目前海尔在全国可调动9万辆车资源。

如今的海尔，是由数千家小微公司组成的，没有纯粹的成本中心，甚至连财务部门都独立运作，提供收费的财务和顾问服务。

水盒子、车小微、天猫商城小微……这些创业团队背后孵化出来的正是一个个的小微创业企业。也就是说，海尔将原来一个大企业，转变为众多相互紧密联系的小企业，海尔的生态圈正在慢慢成型。这些生态圈中的小微企业最大特点就是能够与用户“打成一片”，同时以极客化的方式满足市场需求，将自己在某一领域做到专精，专门攻占特定的市场。以笔记本电脑为例，单纯凭借小微企业的实力不足以涵盖全部产品范畴，因此就诞生出只做游戏笔记本的企业，他们只为游戏玩家服务，将这些市场需求稳固掌握在自己手中。目前这种极客化企业成千上万，每个企业聚焦一个小市场，硕大的市场蛋糕就这样被这些“蚁群”抢占。

鸡蛋从外面被打破只能是人们的食物，而从内部打破却是一个新的生命。这些小微公司显然就是海尔新生的产物，如今，在海尔的生态圈中，每天产生有效创意200多项，全年产生有效创意约7万项。

做加速器平台

企业小微化为实现人人创新奠定了基础，也为加速扩张奠定了良好的组织架构。目前，海尔员工已经逐步被分解成为2000多个自组织团队，每个团队都有可能成为一个小微公司，他们共同利用海尔这个平台进行资源交互，海尔集团则通过参与股份、注入资产等方式实现收益。

无论是空气盒子，还是智胜冰箱，抑或其他创客“神器”，现在的创客们通常制作的都是大型工厂不生产的东西，他们关注的是规模只有数千人的小众市场，并非拥有数百万消费者的大型市场。但这并非意味着创客们的创业项目最终必须保持小规模运营。小众产品在不断创新演变后，很难说不一定会成长为大众需求的产品。可以肯定的是，一家创客公司在不断发展的过程中，将保持传统制造业企业与网络创业的混合基因：既有创意产业的增长速度，又有硬件产业的盈利能力。在海尔看来，创客时代就是未来制造业发展的蓝图，因此海尔积极打造创客生态圈。

企业从传统的依靠自身资源“自我发展”，到成为平台型的“生态圈”；员工由被动执行者转变为平台上自主创新创业的创客；用户从被动的购买者变成主动参与的体验者，这些颠覆性的变化都是西方企业敢想而不敢做的事，“没有一个现成的模式可以去借鉴”，但正在发生，而作为独行者的海尔也在不断地自我颠覆中新生。