致天下老板的一封信：

自从开了连锁店，我就成了老板，可谁知连锁老板真的好累！

老板就是门店的“长工”！全年365天关注各个门店经营，轮班管人管店。做生意一年，没了自由，做生意五年，没了青春，做生意十年，没了生活。赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。生意看上去高端大气上档次，利润实际是低调奢华接地气。

——张老板

这场角逐里明明有简易模式

为什么这么多老板就选了地狱模式？！

信息难同步，反馈难及时是传统连锁的基本特征，这就导致连锁企业内组织效率急剧下降。让连锁老板或店长不得不时刻盯销售盯门店，有时还得熬夜加班做报表……选择了做连锁，就不要只想到自己兜里的那几个钱，就不要想到一出是一出，连锁商业模式不清，标准化不到位，无法复制，不懂品牌定位，无法形成差异化竞争优势和产品价值塑造.......一抹多的问题。

这几年很多实体产业都面临的一个问题,那就是生意不好做，连锁实体企业尤其是这么一种情况，首先我给大家看一组数据。这组数据是2016年4月颁布的，2015年中国连锁百强的数据。我们看到现在百强一百名的营业额大概在四十亿左右。房租增加8.6%，人工成本增加10.2%，也就是说去年我们百强企业的房租成本人工成本依然在上涨。

看到这个数据我们的第一感觉可能是生意不太好做，但是我的感受有一点不太一样。因为既然房租还在增加，人工成本还在增加，说明我们还有上涨的空间。换句话说我们还有很多业态或者是很多不错的品牌，实际上目前来说经营还是比较良好的。因为只有在这种良性的前提下，才有可能推动房租和人工成本的上升。我今年年初看到的时候，最大感受是实体在回归，或者是实体逐渐在热起来。不像前几年大家动不动就谈互联网，好像没有互联网我们就要被淘汰了一样。

同时我们也发现百强企业中有31%的企业，他的压力挺大，营业额下降，同时也有31%的门店在减少或者是负增长，但是换句话说69%的连锁企业的门店，百强企业的门店保持了稳定或者是正增长，69%的企业营业额也保持了稳定和正增长，如果从这个角度来看，虽然说我们连锁百强在连锁总额比重在下降，但是整体保持了平稳。因为在线下我估计绝大部分还是成长型的连锁企业。

但是百强企业大部分经营压力很大，亏的也不少，到底怎么解决，怎么创新怎么突破，问题在哪里，是我今天要分享给大家的内容。

比父亲更早知道女儿怀孕的超市 带给我们的思考

首先我想跟大家看一个案例，看一个企业。这个企业是美国的一个连锁企业，叫做塔吉特，他的规模在美国的连锁超市里面是前三，高峰期在第二仅次于沃尔玛。有一个非常经典的案例，一位16岁的女孩子是超市的会员，有一天她父亲收到了超市寄来的优惠券，他一看这个优惠券上可以去塔吉特换一份孕妇的用品。他父亲就傻眼了，他觉得搞错了，等他女儿回来以后，才知道女儿确实怀孕了。这就是在我们零售市场非常经典的案例，叫什么呢？比父亲更早知道女儿怀孕的超市。

为什么会知道呢？大数据，客户分析。但是实际上我们要思考一个问题，比如说我们线上很多连锁业的伙伴不管是零售还是服务业。我们真正能够对客户的偏好，以及他情况的分析，是不是能到这个地步。我们谈到大数据也就是三五年的事，实际上我们这么长的时间以来，我们线下的实体连锁，不管是零售还是服务业，我们真正以客户为中心，对客户的研究和分析是远远不够的。为什么这样说呢？塔吉特这个故事实际上是发生在1996年，也就是二十年前。我想到今天为止我们大量的企业还做不到，人家二十年前就做到了。所以在这种情况下，可想而知互联网对他们的冲击和互联网对我们的冲击应该是截然不同的。这一点应该很重要，所以说与其说是互联网冲击了我们，不如说我们的根基太差了。因为核心还是在于对客户的研究，对客户的理解。

这一点对于我们很多企业来说是很重要的，不管我们提供什么产品，提供什么服务，实际上最终你还是要满足消费者需求。迄今为止我们还没有看到说这个商业规律和本质会发生变化，或者说被颠覆。所以从这个角度来看，实际上并不是说互联网对我们有什么冲击，可能也有，但是准确的表达应该是我们自身的问题。看了这个公司这个案例，再想想我们现在企业的情况，实际上我们对消费者的研究是远远不够的。从这个角度来讲，我们创新升级的空间还是很大的。

迎战线上线下的冲击 需要真正的核心竞争力

咱们再来看一个情况，这是一个什么问题呢？这是我们经常要和大家谈的一个很核心的问题。不管是零售还是服务业你最终解决的是什么问题，真正的核心竞争力在哪里，实际上我们总结了两点。

第一点就是商品经营能力

第二点就是顾客服务能力

我们的很多的零售业就是买来卖去，随着这几年互联网的发展，很显然线上的方便性和价格对线下造成了重大冲击，因为你的产品是一样的。但是也有一些企业，实际上在这个过程中相反的它并没有受到冲击，反而是做的越来越好，为什么呢？实际这个是商品经营能力的不同。

你把别人的产品买过来卖过去这叫做采购，很显然这种经营深度是不够的，换句话说如果说我们能够根据消费者的需求来研发设计客户所需要的产品服务，然后我们再来生产，自己生产也行找别人生产也行。是不是这样的话你的情况就完全不同了，如果这个产品和服务是自己独有的，或者是自己非常有特色的，我想别人也很难冲击到我们。所以与其说是线上和线下的冲击，或者是线下和线上的融合。还不如说是实际上是以经营的产品和服务，经营的产品和服务本身的经营理，本身的特色唯一性。我们接触这么多中国的连锁企业，包括我们成长型的各细分市场的百强，以及一些培育性的公司，我们发现这一块比较弱。和国际上先进的连锁体系和品牌，这种巨头比起来在这方面我们有很大的差距。

给大家看一下两组数据，这两组数据很重要，左边这幅图谈的是咱们目前国内的零售业自有品牌的比例。自有品牌占到我们品类3%，销售占到我们销售额3%以下的高达67%，9%以上的只占4%在国内。我们调查了一下，比例足够的应该是屈臣氏好像有20%左右。他的自有品牌占一个店面产品销售额的比例，但是这个数据我们看到英国的数据，中国的数据平均下来在10%以下。英国这个数据高达45%，美国也高达22.9%，日本高达60%以上。所以这个数据意味着什么呢？实际上就意味着他们的零售企业很大一部分比例的产品是自己研发生产的，根据他客户的需求。很显然他们对客户的理解，和贴近客户的距离比我们近一点。换句话说我们更多的产品还是采买，不好听就是搬运，从工厂搬到店里，再从店里搬到消费者家里。所以从这个角度来讲，我们对消费者的理解对消费者深度的研究，以消费者为中心，以市场为中心这种东西是不是我们有很大的差距。

后面我们再来看像沃尔玛他的自有品牌占到20%到25%。至于无印良品这个公司大家都知道，无印良品基本接近于一个牌子为主将近100%。但是咱们想想咱们国内的零售业，比如说苏宁、国美，包括咱们线上的阿里、京东实际上并没有自有品牌的研发能力和设计能力。换句话说是不是我们对客户深度的研究不够，大家讲新零售讲线上线下融合，实际上线上有一个很大的好处，就是可以运用互联网技术加强对消费者研究，只有在消费者深度研究的基础上，我相信我们才有可能进行设计研发出适销对路的产品。

这几天我们在研究发现，世界上服装零售商优衣库、HM包括国内新兴起的品牌名创优品，做法基本是这个方向。所以这里想给大家一个结论，与其说是互联网冲击了，准确的表达还不如说是我们的产品和服务的竞争力有问题。

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再给大家讲讲服务业，大家都说服务业因为需要线下体验，所以线上好像没有什么感觉。但是实际上我们思考一个问题，服务业一个核心问题，我们研究发现，服务业所生产的服务和产品，实际上都是他的自有品牌自有服务。但是设想一下，如果这个餐厅他卖的东西不是自己生产的，也不是自己做的，完全就是从麦当劳搬过来一个汉堡包卖，我看没有人在他那里买汉堡包。所以与其说是服务的体验是线下店保持了优势，还不如说是服务业的自有产品和服务的生产制造和研发使我们具备了竞争力。

从这个角度来讲实际上我们所看到的企业，包括我们所看到的产品和服务的特色化设计，这应该是我们中国的连锁企业，不管是服务业还是连锁业，是我们应该去发力的。在这个基础之上再去谈战略，再去谈商业模式和管理系统我觉得才是有意义的。一定要有特色的产品，优质的服务。一定要对消费者有价值，这一定可能是我们需要思考的。

再给大家看一个企业，这个企业大家应该也熟悉罗森，日本的一个便利店，应该也有一万多家店。大家看看这几幅图，实际上连锁讲标准化。这些门店的设计，因为他的选址在不同的情况下，比如说在写字楼的门店，在社区的门店，不同的店址条件下门店的状态，实际是不一样的。我们叫统一标准，各自精彩，星巴克也是这样的。

同时我们对罗森做了一些简单的了解，他的内部细节管理，从客户的分析，以及产品和服务的优化上面来讲。实际上是很值得我们的连锁业，尤其是零售业学习的。比如说他有一个叫做听听你的意见，罗森内部任何各部门的员工都可以向商品部提一条意见。不管意见采纳不采纳都会给十块钱的象征性奖励，这种东西实际上对于消费者的信息的收集，对于产品的推出，以及产品的更新换代是非常重要的。

比如说2013年夏天，非常著名的节目唱了一首歌叫做《我在人民广场吃炸鸡》成为神曲，炸鸡也因此而暴红。结果罗森很快把炸鸡放到他产品的研发当中去，这个就完全是以市场为导向。再一个比如说罗森的米饭，每百粒米中的碎米粒，一百粒的大米里面碎的米的比例是多少。因为碎的米的比例是直接影响到米饭的味道，一般超市里买的碎米粒是在15%到20%，而罗森的要求在4%以下。所以他从这个角度来讲，他为了做到这一点，他专门有非常昂贵的设备来进行这方面的检测和控制。这是什么？这实际上就是以消费者为导向以客户为导向，然后在这个基础上进行我们的商品经营能力和顾客服务能力的提升。

有一句话我想和我们连锁界的同仁们分享，这句话是这样的，成功是系统的，失败是片断的。什么意思呢？就是说要做成一件事情，包括要达到我们这种商品经营能力和顾客服务能力的提升，成功一定是系统的。一个系统工程的成功，尤其是一个连锁企业连锁系统的建设。

我们刚才讲到的是一些细节，但是这些细节是怎么来的？实际上背后有强大的运营管理系统，失败是片断的为什么这样讲呢？因为这个系统中如果有一个地方或者有一个环节出现重大失误或者是错误，可能导致整个系统的崩溃。所以要想取得最终好的结果，一定要考虑连锁的系统，如何提升我们的商品经营能力，如何提升我们的顾客服务能力。这么多年逸马在连锁业也做了十几年，算是比较有耐力坚持了很多年。

完善的大系统 才能助推企业良性发展

一个完整的连锁系统的形成，我给大家看一下这幅图。实际上这是我们这么多年研究发现缺哪个都不行，战略、模式、机制、标准化、做大系统。这个怎么理解呢？实际上很简单，战略就是一个方向问题、高度问题、目标问题，模式也很简单。模式就是一个为了实现未来目标方向的工具问题，骑车去、开车去、坐飞机去是一个工具问题。机制是什么呢？机制实际上是保证团队用人，保证利益分配机制合理，持续推动团队作战的一个系统一个基础性的东西。标准化是连锁的基础，因为要实现目标、要扩张、要复制，是在机制保障的前提下还要有标准化，我们讲的流程规范表达，保证连锁体系的标准化。标准化的执行靠什么呢？靠训练，让大家掌握并且到位。最终能够持续保证他落实，持续改善的就是做大系统。

这个系统是一个比较庞大的系统，因为每一个企业他的不同阶段大家面临的问题不一样，可能现在想解决商业模式问题，有的想解决品牌管理问题，也有的企业可能想解决团队复制问题，也有说现在需要解决股权激励问题，还有说需要解决拓展模式问题，加盟商分类还是托管分类的问题。这个要看不同阶段不同问题，尽量还是先让大家知道这个系统，希望给大家概念，成功是系统的。

具体我讲几个关键点，第一个它的战略，战略的核心是什么呢？实际上战略的核心就是抢占制高点，什么意思呢？定的是珠穆朗玛峰还是定的是泰山，我经常讲定的泰山说不定爬到泰山半路，定到珠穆朗玛峰一不小心爬到泰山。做一个企业，做一个产品，做一个平台立意一定要高远，梦想一定要远大。梦想的远大可能使我们变得伟大，但是梦想不伟大一定是不行的。

从专业上来讲这种定位，不管讲品牌、讲战略还是讲产品讲定位，核心的问题还是要强调制高点。从定位的角度来讲有三个角度我可以跟大家谈一谈，从零售企业的定位。这三个角度是什么呢？连锁企业抢占制高点的三个维度，也就是三个角度。

第一个产品战术，先从产品的角度去抢占制高点。所以这一点最聪明的，最知名的企业就是咱们所熟知的苹果。苹果的手机颠覆了整个的手机产业，他的智能手机和以前我们的手机，从外观上从质量上从整个的感官上应该说是革命性的提高。

第二个就是客户价值，从客户的角度来谈这个问题，给客户带来的客户价值。大家比较熟悉的连锁企业就是大家耳熟的，大家也有感受的，像咱们的火锅海底捞有着不可思议的服务。这种服务应该说是我们很多企业很难做到的，这也是海底捞很独特的东西。当然说明还是有人可以做到的，火锅好不好吃，可能也很重要，但是顾客的服务和感受，对于我们很多人来讲更为重要，就是海底捞的服务价值。

第三个实际上是大家最容易忽略的产业价值。我给大家讲讲产业价值，什么改革产业价值，因为连锁产业连锁模式，它所产生的企业最终一定是细分市场的领导品牌。几乎可以断定是细分市场的寡头，所以既然采取这种连锁模式，那么这个企业一定会做大做强。企业要做大做强，成为寡头和领导品牌，几乎都会采取连锁模式。不管你是开店，开分公司还是开工厂，连锁是一个比较大的范畴。

从定位上制高点上来讲，他一定要抢占制高点，从产业的角度。比如说大家看这两幅图，左边这个大家都认识是星巴克，星巴克是我们都熟知的一个企业卖咖啡的，但是实际上大家都很清楚星巴克卖的不仅是咖啡，我们去星巴克的目的是休息，去星巴克的目的是聊天商务，这个好像和咖啡有关系，但是关系不大。所以星巴克最早以咖啡切入，最后大家都清楚他的定位是第三空间，家里、公司、星巴克，这就是第三空间。应该说这个定位的高度就完全不一样了，所以他最终成为了第三空间的代表性品牌。曾经我们一个学员企业，我们也有过深度合作，这个企业这几年也成长很快就是木屋烧烤，深圳一家企业，是非常努力优秀的一个企业家。

烧烤的变化我们也感受很深，最早实际上他觉得自己就是搞烧烤的，但是后面我们发现他自己觉得自己搞的不是烧烤了，觉得自己也是搞第三空间的，是中国式第三空间，你星巴克是拿咖啡切入作为第三空间，我用烧烤切入也可以做第三空间。我觉得这个实际上是很重要的，因为一旦我们的团队认为我们是做一个和星巴克一样伟大的公司，我相信这个公司差不到哪里去。如果我们认为我们只是一个搞烧烤羊肉串的，我想大家的团队包括创始人也好，很难生出一种油然而生的伟大感，内心深出的一种支点。这种东西实际上对于企业是相当的至关重要的，而这个来源于什么。

首先来源于我们的定位，但是从另一个角度来讲是来源于老板的价值观、使命和愿景。这个企业从十几个店到现在几十个店，再到现在全国有影响力。应该说这个过程中，我们也向他们学到很多东西，在双方合作的过程中，我的感受是什么呢？就是这个团队很拼搏很有梦想，还是那句话梦想一定要伟大。从战略的角度，从定位的角度一定要抢占制高点，我觉得这个大家可以琢磨琢磨。这个实际上是从什么角度呢？是从产业价值，不是单纯的产品也不是客户。

目前很多企业实际上都是从这个角度考虑的，从产业的角度来抢占的产业的制高点，最终形成我们可能成为这个领域的寡头品牌。这个过程中一定会采取连锁的模式，所以我经常跟我连锁的伙伴们交流一件事情，那就是连锁的管理很重要。但是首先还是立意要高，说白了就是想当老大，实在不行也是一个老二。这是连锁企业的必然趋势，同时我们采取连锁的目标也是这样的目的，如果你不想做大做强也没有必要搞连锁。搞一个单店也不是不行，这一点我觉得很重要。

羊毛出在猪身上狗来买单

在立意很高的目标抢占了制高点的前提下。如何通过交通工具到达，怎么去呢，骑车去爬山去，还是直升机拉过去。这个实际上还是要看你的阶段和自己的资源，这里面就是我们常讲的很熟悉的词叫做连锁的模式。连锁的模式这个地方实际上我们总结了一下有三个方向和大家谈一下。

第一个是盈利的问题，怎么赚钱的问题；

第二个是连锁扩张的问题，如何能够低成本扩张，如何能够零成本扩张，甚至能够赚钱，现在是可以做到的；

第三个就是管控模式，因为连锁体系在扩张到一定程度的时候，有非常重要的一件事情我们要解决。

这个过程就是管控的问题，连锁企业的盈利模式我们做了一个简单的总结。

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我们来看看盈利模式：

第一就是卖模式。实际上连锁企业经营的产品和服务是一个基础，到一定情况下，他实际上是通过卖模式来获得盈利，比如说加盟费。

再一个就是产业链的收入，产业链上游的收入，像麦当劳。麦当劳实际上是一个农业公司，大家看到的是他的汉堡薯条，实际上他的上游控制，包括咱们这几年国内兴起一个新的品牌，也是咱们的老朋友叫做百果园，现在快两千家的水果店。上游的水果种植基地的控制和合作这是很重要的，产业链盈利。

还有一个叫做双盈利促进模式，这个实际上我们当年也是想了一个名字，在2005年我写的第一本书里面提了这个概念。我们发现连锁企业挣钱卖产品服务是表面的钱，背后有很多钱。看的到的叫显性的，看不到的叫隐性的，合起来就叫做双盈利促进模式。现在互联网时代有一个更好听和专业的名字叫做羊毛出在猪身上狗来买单。因为连锁，企业到一定程度以后就会形成一个连锁平台公司，那么他的平台收益延伸就会有很多。

卖模式等于整店输出，我们看一个企业，这个企业大家都熟悉。这个是KFC肯德基，大家看这个政策，这个应该是比较近期的政策，因为肯德基在中国的连锁为什么叫做购店费用，这个连锁加盟不是说你来加盟开一个新店。他的加盟很多是从零开始，是他自己的直营店赚钱了又卖给加盟商所以叫做购店费用。尤其像加盟费收的，这个收了三十万加盟费，还有其他的费用。这个加盟费品牌使用费就是公司的纯利，我们发现有一个好处。卖模式有什么好处呢？越卖越多，产品是越卖越少，这些收入对一个连锁企业来说是挺重要的。所以他单店的产品和服务的收益只是他的一个部分，实际上这个就很简单了，连锁店他有其他收益，多店和单店主要靠产品和服务收益。所以他如果产品和服务类似的情况下，连锁企业基本上是可以把单店和多店企业在市场经营中淘汰。所以叫做连赢天下锁定未来，基本上可以这样讲的。

贰

连锁业你不知道的盈利模式

接下来跟大家谈一谈产业链盈利，产业链盈利给大家来看一看麦当劳，这个图我觉得做的挺好的。大家可以仔细看一下，实际上麦当劳是一个农业公司，它的供应链收入，还有它的延伸的房地产收入。

这个大家也都知道，我想对于连锁有一点了解的，这些资料也是透明的。所以说这个里面一直有一个很重要的事情。做连锁做寡头，最终就是一个盟主，开一个店开一个公司就是一个店主，盟主和店主的关系。大家容易理解的就是头牌和妈咪了。实际上做一个连锁盟主就是一个妈咪模式，你做一个店主模式实际上就是一个头牌模式。要做大的肯定还是要做妈咪模式，但是有人说不做头牌怎么做妈咪呢。但是实际上也未必，因为很多做店主的思维和做盟主的思维是不一样的。做店主的成功经验会对做盟主有帮助，但是可能会对做盟主有障碍。我们接触这么多成长型企业，大部分没有上规模的反而都是店主思维阻碍了他成为盟主和连锁体系。所以从这个角度来讲，可能不一定非要做过头牌的人才适合做妈咪，这个我觉得是想和大家交流一下。

再看看百果园这个企业，百果园目前在全球据我了解已经有一百多个水果自采基地，这个产业链盈利。所以说百果园最早是一个批发商。后面做了百果园零售，他有供应连公司，他的供应链公司和零售公司最早是分离的，实际上他最早的时候，大概2006年到2008年那个阶段，百果园的零售实际上是不怎么挣钱的。但是余总是非常有情怀的一个人，人家叫他水果疯子。他说我谈不上水果疯子，最多是一个水果贩子。他的供应链公司是赚钱的，到去年百果园融完四个亿资金以后，他在供应链方面的布局也是他未来很重要的内容。我想他最终的核心竞争力是不可能脱离了种植基地的，所以从这个角度来讲，他的盈利也可以叫做一种产业链盈利模式。

我们再看一下另外一种，双盈利是什么意思呢？双盈利更加综合一些，严格意义上讲第一种和第二种，第三种就是把第一种和第二种结合起来做了一个总结。显性的看得见的，隐性的看不见的。

再给大家看一幅图更详细一点，现实收益就是显性收益，门店的产品和服务销售收入，整合收益和延伸收益，实际上我讲到这里面大家看，整合收益和延伸收益实际意义上是连锁盟主和妈咪真正赚的钱。现实收益很多是可以给加盟商、店长以及投资商的。这个内容实际上，有的伙伴说我们企业没有做那么大。所以没有这些，但是话讲回来，首先要清楚未来是怎么样的，知道现在是怎么样的，这样走起来路可能会更顺利一些，成本会更低一点，这个是相当重要的。我们很多企业实际上把大量的时间耽搁在了路上，耽搁在家里纠结上，他没有思考清楚目标在哪里，一直在家里研究这个是比较危险的，因为时间过了就过了。

比如说百果园当年在出现之前，全中国也没有一个优秀的水果连锁品牌大家去做。余总做到今天有一定影响力了，换句话讲，如果现在水果连锁已经到处成功，你再去做我估计也就没有机会了，因为连锁本身就是一个寡头的形成模式。所以没有人做可能还有机会，没有大的规模和品牌形成就有机会，真的形成了可能就没有什么机会了。这也是我们要思维调整的地方，这个内容本身也不是特别难，这是我特别想和大家分享的。

给大家看一个企业，这个应该是中国最大的服装企业了--海瀾之家，我没有记错的话应该也到三千多家了。因为现在他是A股上市公司，有一些公开数据大家看一下，他的收入来自于三个部分，实际上一个公司正常的收益就应该来自于这三个部分。

第一个叫做主营业务收益

第二个叫做营业外收益

第三个叫做投资收益

主营业务收益就是显性盈利，卖产品服务的收益，所有企业都有这个收入。但是你要想成为连锁企业，从盈利的角度来讲，除了这个收入以外，应该还要有营业外收入和投资收益，最起码你要有营业外收入。实际上苏宁国美大家可以查一下2004年苏宁在深圳上市，国美在香港上市。大家可以查一下他们的数据，当年主营业务收入苏宁肯定是亏损的，但是加了营业外收入以后他是赚钱的，当年这种行为被大家批评他不务正业，现在人家成为了优秀商业模式。叫羊毛出在猪身上，这就说明我们的商业环境现在确实比以前进步了。

分享到这里应该说我们对连锁赚钱的地方在哪里大家可以思考一下，如果有了后面的收入就有一点像盟主的意思了，只有主营业务收入实际上还是一个店主竞争力会有限。连锁的规模优势和品牌优势说明还没有出来，这是我们必须要考虑的。

叁

寻找符合市场的拓展模式

接下来看一下谈一下模式很重要的另外一个模式叫做拓展模式，我们叫做盈利整合拓展模式。

这里面给大家放了五种，我重点给大家讲讲，首先看看第一种。

直营连锁的关键成功要素，自己花钱自己出人自己干，这里面有四个条件我们看一下。迄今为止中国的连锁机构所形成的连锁体系绝大部分的优秀连锁品牌都是直营的，但是我给大家透露一下国外不是这样的。大家也应该很清楚，麦当劳在美国的话直营只占15%，加盟占到85%。为什么呢？这里有一个很重要的第一个条件叫做产业持续增加，因为过去三十年的改革开放我们大部分的产业是一路高歌猛进，大部分是直接上的。因为直营连锁自己挣钱，自己拿挣的钱再去开店现金流是很紧的。如果这个产业不是持续上升的话会很危险，做不出来的。或者他需要特别长的时间，当然了这个必须要有团队复制能力，连锁的运营系统要稳，这也是一个前提条件。

但是特许加盟特许经营，国内有很多协会，都叫做连锁经营协会，国外很多都叫做特许经营协会和连锁加盟协会。因为从学术上有时候我们把特许经营叫做连锁经营的高级形式，也就是说高级的应该是特许。但是中国的情况不太一样，因为特许经营这里面需要一个商业的信用的氛围，也就是契约氛围。我们很多加盟商加盟两年以后，加盟费就收不上来了，除非你很强势的品牌。基本上自己学会了自己搞去了，所以这个条件就决定了，像麦当劳最早进入中国也不敢买，包括肯德基弄的加盟模式也是不从零开始。实际上这一点对于我们国内来讲好像并不是太适合，很多企业做的结果是什么呢？就要连而不收，连了挺多最后散掉了。这也是值得我们反思的，但是不管是直营还是特许。如果单纯用一种模式实际上是比较单调的，企业还是要在不同的阶段来选择。因为特许加盟可以使企业有一个弹簧，直营相对来讲有一个支点。

目前我们比较推崇，比较适合国内的就是托管。别人投资我们派人去做，哪怕大家分钱。那么有一个前提就是要有模式，还要有团队的复制能力，这肯定是需要的。这个叫做托管连锁，托管连锁在以前我们叫做托管加盟，因为总部不能控股，比如说像海瀾之家他已经开了很多店。但是所有权都是归投资者的，但是实际上现在的法律有一些变化，以及份额有所变化。现在投资者可以不拥有本店的所有权，投资者甚至不一定在门店里面占有股份。

这一点实际是挺重要的，如果是这样讲的话，有人投钱我们经营，我们又能拥有门店的所有权，或者控股甚至是全部所有。如果是这样的话，我们的连锁扩张是不需要花钱，也是零成本扩张。这不就是赚钱扩张么，但是前提是你一定要有团队，我们有成熟的连锁模式。这个事情就好办了，大众创新万众创业，我觉得最好的创业模式就是加盟连锁品牌，国际上加盟连锁品牌创业成功率是70%，中国也不会太低的。互联网是万分之五，实业也就是1%，这个是比较难的，是一个小概率事件。

所以托管连锁实际上在目前国内的市场很大，他是一个直营管理又不会乱，然后又有人给你投资，相当于我们又能够把收益和别人分享，当然风险也共担这是一个很好的事情，这是我们现在所想跟大家讲的。自有连锁这个模式国内也比较多，实际上是联盟比较松散了，各开各的，国内大家叫的是联盟。收购兼并一般是资本化市场以后，像药店，像餐饮也开始了，这种收购兼并最难的还是模式输出和文化整合。

给大家做一个总结，在美国比较适合的模式实际上是特许。

中国目前我觉得大家比较适合的模式是托管。

海瀾之家应该说是这个方面国内的先行者，很值得大家去研究和学习。我们也参与了几个企业的做法，挺好的，赚钱扩张。更重要的是比较吻合中国目前的环境，而且也不乱，既连又锁，因为你本身来讲是直营管理，同时又解决了资金问题融资问题。所以对于一些成长型企业是很重要的，当然了它有一个很重要的前提要有完善的相对规范的运营模式，或者是连锁模式。我想这是做连锁最起码的，因为你做连锁就是卖模式，连锁企业就是卖模式，连锁和服务只是基础，肯定要有模式才行，而且是可盈利的模式。

再给大家谈谈管控的问题，操作战略和财务，有两幅图大家可以参考参考，实际上这和连锁企业不同的拓展模式，以及不同的发展阶段这个没有固定的东西。

这个给大家做了一个总结，你是刚开始做，还是区域的，还是到了扩张期了，甚至已经是公众化公司上市公司资本扩张起来。这是连锁发展的四个阶段，不同阶段管控模式采取的偏向性是不同的。同时从拓展的角度来讲，直营的模式，托管和加盟这个也是不太一样的，这都是值得大家可以去参考一下的。

实际上最终要有两个保障，第一个就是机制，利益分配机制。机制的分配应适应人性而不应该违背人性。因为这个是最难的一件事情，但是必须要研究这些事情。机制的分配无外乎就三个层面，是按伙伴算的，是按事业合伙人的，还是按命运共同体的，还是利益核算体算的，这个分法不一样。

连锁企业的分配主体这里给大家讲讲。总部，分部，终端，合作伙伴，这四个主体。尤其是总部和终端，这个挺重要。当然这个与模式，各方面的情况，和产业和产品都有很大的区别。但是我想跟大家分享一点，你这个分配最终的结果是可控的，可调的，这个是总部很重要的。有一些企业为了迅速发展，只管油门了，不管刹车，最后发展很快，导致的结果是什么呢？那肯定是崩溃，只有油门没有刹车，现在也有些企业出现这个问题。

保证落地执行有一个很重要的问题，就是连锁的标准化。

连锁的标准化实际就是三个核心，标准化，训练，督导。

标准化是告诉大家标准是什么，训练是让大家保障标准落下来，督导是让大家持续做到并且能改善。

这个体系我特别想和大家讲讲，这些东西大家都清楚，但是他真的难度在于如何落地。

落地的核心就一句话：连锁企业的标准化一定要和团队的职业化相匹配。因为这些所有的标准是人去运作，人去做的。匹配是核心的，所以我们很多时候建立标准化体系的时候一定同时是团队训练和打造的过程。团队训练打造到的职业化水平和企业的标准化水平相匹配的前提之下才能落地和执行。

既是事，又是人，事也要考虑，人也要考虑，人和事合一才行，完全谈事不谈人，那手册，标准，DV，录像全是空的，落不下去。完全谈人，不谈系统，标准，流程，这个也做不大，而且也会很危险。人事合一，我们把其称之为叫连锁企业的团队的职业化和企业的标准化相匹配。文化高的团队他的标准化和文化低的团队标准化的体现都不一样，你要提升标准化水平，那么团队的水平也要相应提升这个最终才能落实。所以这个标准化体系的形成就是1.0，2.0上升，团队也是这样的。

如果我们总结一下的话，目前我们连锁产业创新升级的核心点在什么地方？应该在商品经营和顾客服务上。那么讲的具体一点就是特色产品和优质服务上。再讲的具体一点就是自有品牌，自有服务的研发设计和生产上面。所有的核心是什么，要有产品，要有顾客，要有消费者需求的导向。所以大家讲新零售，讲线上线下，实际上这个是核心。

第二个要支撑这个东西，达到目的，实现并且能持续改善就需要一个什么呢，系统的连续建设，我们称之为叫成功是系统的。从连锁的抢占制高点到交通工具模式的选择，到最终的机制的保证到后面落地的保证，用于训练，督导标准化系统，这是一个情况。实际上我们回顾中国连锁产业发展的二十多年，从2004年国美苏宁上市，大家认识到中国本土连锁企业的崛起到今天算起来，九十年代末到现在二十来年。

我们做过一个回顾和展望，大概分成三个阶段。我们把他称之为中国连锁产业发展的三次浪潮：

第一次浪潮实际上在2010年之前，更多谈的是复制的问题，连锁就是复制，复制就要形成标准化。这个当年我们参与过很多企业，这个几幅图。苏宁当年我们有幸参与，非常感谢苏宁，没有苏宁的话，实际上逸马也不会有今天。虽然说我们和苏宁有点接触，更多的还是苏宁教会我们很多。他的1200工程，店长复制工程，经理复制工程，谈的就是复制。包括联想全中国的六千个店，想当年，2006年，2007年六千个终端店，他没有一家是自己开的。为了保证控制和服务质量的产品销售做标准化系统，实际上是系统建设谈的就是复制。包括百果园2007年的时候，我们也有一些接触，谈的都是建系统。最终我们发现做的好的连锁企业都是把系统先建立起来，然后在发展过程中再逐步完善。

这是1.0版，这个阶段实际大家更多谈的就是复制问题。到今天我们发现1.0的好多东西依然是有效的，当然随着现代市场的发展有更多的工具为我们使用。比如说金融工具，互联网工具，包括我们讲的连锁的托管模式，包括类金融的这种模式的设计，实际上对于企业发展的速度可以更快，盈利能力可以更强。

2010年以后我们就大概可以认为是进入了2.0时代，叫模式创新时代。模式创新时代核心是什么呢？实际上就是托管这种模式，我们认为在中国的连锁产业界的大规模使用。实际很多企业都在用，最早这个模式其实是酒店行业用的很多。

但是大家一开始理解的托管是加盟，其实托管可以加盟也可以直营，可以控股。那么这样子就基本上通过商业模式的创新，中国的连锁模式2.0时代开始以后，我们非常推崇大家去尝试的就是连锁的托管模式。这个可能在未来是需要我们去进一步的关注的，但是很快随着互联网的冲击，共享经济，到2012年以后我们发现我们对连锁的研究，做连锁就不能只考虑线下。

而考虑线上，我们给了个概念，叫中国连锁3.0时代，全网连锁时代。

从2012年开始，我们认为中国连锁产业基本进入了3.0阶段，这个阶段进入以后的模式是什么，在复制模式的基础之上加上商业模式的创新，利用互联网的工具，再利用中国金融市场的基本放开，那这对于连锁企业的推动实际上是弹药更多了，武器更多了。当然了，如果咱不会用的话，就感觉有点紧张，觉得不适应。实际上是武器多了。以前可能需要二十年做一个品牌，十年做一个品牌，现在可能五年，三年可能就做成。当然了这个需要我们去进一步的学习，需要我们进一步去一些优秀的企业去参观，考察，交流。

给大家看一个三角图，一个全网连锁系统，我们讲成功是系统的。根据连锁企业发展的四个阶段，启动，扩张，整合和变革期。四个发展阶段需要解决的问题，这里给大家列了十一个模块。反正还是那句话，不同的企业所需要解决的问题是不一样的。那就是切入点是你目前的市场，但是真正把连锁做好，赚钱，通过连锁的模式扩张，盈利，并且持续，最终能成为细分市场的领导品牌，成为细分市场的寡头，这个系统是一定要建立的。

所以今天我表叔也是给大家讲了讲树林，讲了讲森林，树木讲的不多，后面有机会，我们逸马其他的专家老师，我们的顾问老师，合伙人，包括我们的讲师到时候给大家再分专题陆续再和大家来分享。希望将来我们有机会再来进一步的沟通。

最后给大家看看全网连锁大系统的建设的逻辑思路。应该说这幅图也很简单，但这幅图也很复杂。基本上这个逻辑体系应该说把一个连锁企业，目前我们所谈的一体两翼。连锁第三次崛起的，连锁系统加金融资本加互联网基本上做了个描述,望能给大家启发。

那么根据这幅图，我的希望是大家可以对照自己企业的情况，看看哪些地方我们做的不错，哪些地方我们需要改善，哪些地方我们有点欠缺。发挥优势，弥补不足，推动我们企业进步，从1.0，2.0，3.0持续进步，最终来实现我们成为中国连锁百强的成员，甚至走向全球。

逸马一直秉承着一个使命，为中国连锁企业走向世界而奋斗。话说的有点大，但事也做的十几年了，现在还越说越有底气了，希望能够对大家有些帮助。同时希望大家在接下来的道路上一切顺利。元旦春节是咱们连锁业，连锁服务业的旺季，预祝大家在新的一年，一切顺利，公司顺利，盈利提升，心情好。在这个产业转型，新常态的冬天中能够找到我们的未来，在这个过程中能够拥抱到我们内心的火热。

有一点我是非常有信心的，未来经济的核心还是实体经济，实体经济要做强做大，持续盈利，成为寡头领导品牌，他一定会采取一种模式就是连锁经营的模式。谢谢大家!