公司大了设计怎么管？ G 集团设计管理信息化建设经验分享|163

文／魏庚

管理与信息化发展的变革受企业发展阶段、管控模式、管理水平、组织层级及权责划分等方面的影响，因此管理侧重点与精细度也在不断发展变化。

G集团现有业务范围覆盖三大模块，主要产业在于住宅地产的开发，业务范围也已覆盖全国各大主要区域，全年在建项目逾80个，并且形成独具特色的产品标准体系，在标准化复用方面走在行业前列（如图1）。

图1 G集团业务架构图

其在产品管理及其信息化建设方面的经验，对于同样以住宅开发为主营业务，并试图寻求规模化扩张向集团化管控过渡的企业尤其具备借鉴意义。

一、G集团产品设计信息化管理的“昨天”——成果库

信息化管理初期（2008-2012年），由于G集团的产品标准体系尚处在建设阶段，管理标准虽已基本健全，但尚未完全迎合产品标准化的发展要求。因此，设计的信息化管理还处在知识库阶段，整个产品管理系统也基本以可存储、查看、下载的成果库为主。这也是很多尚未开展产品信息化管理的企业的现状。

单一的一个成果库，虽可以解决产品设计成果的积累问题，但积累的成果由于缺乏结构化的分类与分析，尚无法真正转化为经验，更是难以进行快速的标准化复制，以满足企业规模化扩张的发展需要。

在这样的情况之下，G集团强化的是集团的产品研发能力，除了项目一线设计的主力军以外，抽调设计经验丰富的设计师在集团层面组建产品研发团队，开展自身产品标准化体系的建设。

团队的主要工作是将十多年来沉淀在成果库中的大量资料进行结构化分析，按照土地、客户、物业类型、产品档次等属性逐步形成现有的8大产品系列。

在产品线的标准化工作开展的同时，为匹配集团强管控模式，集团产品管理部对于项目上的设计类供应商选用、设计费用预算执行、设计计划进度，同样需要发挥管理职能。

除此之外，为满足项目整体开发管理需要，对于跨部门外的业务诉求，在部门间职能清晰界定的基础上，产品管理部也需要充分发挥本部门的职能，提供权限范围内的成果及数据给到下游部门，以确保全集团在数据口径上的统一，这样也就形成了G集团现阶段产品设计信息化管理的核心诉求。

二、G集团产品设计信息化管理的“今天”——产品数据管理平台

信息化系统建设一定是从业务的核心诉求出发考虑系统的功能实现，基于产品管理部门现阶段业务模式下的需求，G集团明确以项目数据管理、设计计划任务管理、设计费用管理、设计资源管理、研发成果管理与项目成果管理六大核心模块作为本阶段产品设计管理信息化建设的主要内容（如图2）。

图2 G集团产品设计管理信息化建设的主要内容

整体业务逻辑即以计划为主线进行串联，以各大阶段的设计任务为驱动，开展项目数据、设计资源、设计成果的管理，同时监控项目进度并把控设计进度（如图3）。

图3 整体业务逻辑

本文将重点集中在项目数据、设计计划、设计费用和设计资源等更能体现业务管理核心理念的四大部分。

图4 系统首页

1、项目数据管理

G集团更多站在项目视角，在解决设计内部管理问题的同时，综合考虑其他部门需求，并且通过系统集成的方式进行实现。项目数据管理即是其中最为重要的一个部分。

在系统建设的规划阶段，首先对项目主数据进行明确，同时把主数据在各个系统中的生产与消费关系确定下来。这是项目数据管理的基础性工作，也是很多企业在各部门之间存在数据口径不一致的根源。

针对设计部门主责的项目数据，包括项目、地块、分期、楼栋（含地下室）、物业类型的层级结构及编码规则，将作为系统落地的重点内容。按照分阶段填报的模式由设计系统统一录入，同时分发到成本管理系统、工程管理系统、销售管理系统及经营分析系统等进行应用。这种分发保证了数据生产的唯一性，设计部门需要对数据的准确性负责，而数据的消费部门则无权力更改此类数据，以此确保了相应数据的口径统一（如图5、6）。

图5 项目数据管理的统一

除数据的填报与传递外，在项目的不同阶段纵向对比各阶段规划指标的变化，也能够帮助相关部门即时把控经营类面积指标的动态，控制诸如可售面积等重大经营指标不至于出现大幅度下滑。

图6 楼栋数据

2、设计计划管理

在项目开发进度层面，施工已不再是影响整体进度的主要环节，项目开发速度的快与慢，更多是由项目前期所决定，这其中报建由于存在诸多企业的不可控因素会对进度造成一定影响，但设计方案迟迟难以敲定则是影响更多企业项目开发整体进度的罪魁祸首。

这种情况往往由以下原因造成：

设计进度的延误，如原计划两个月的设计工作开展三个月；

设计质量的缺陷，如由于设计院与设计管理人员能力、沟通等各方面原因，使得设计出现过多差错，造成多轮次反复整改，甚至影响报建工作开展；

决策缓慢，如方案类设计成果和施工图类设计成果采用同样复杂的评审流程，不必要的评审环节造成成果确认缓慢，难以推进。

针对上述问题，G集团通过设计计划管理推动设计工作的有序执行，并保障设计进度严格符合项目整体开发进度要求。

首先，制定了多轮次分级评审机制。针对方案类设计成果，需要城市公司（项目）、区域公司、集团三级三轮次的评审，逐次递进、逐步优化；而针对施工图类设计成果，则由项目一线负责评审，报备区域与集团公司即可。

其次，在设计供应商的选择层面，公司通过常年的积累，具备了一大批优秀的设计资源可供选择，并将其中的方案类的供应商归为集团战略，由集团产品管理部统一管理；施工图类的供应商归为区域战略，由区域设计管理部门各自管理。在双方顺畅合作的基础之上，设计的进度和质量都可以得到良好的保障（如图7）。

图7 设计计划管理

在系统应用层面，考虑到进度汇报机制在操作上的复杂性，以及设计动作的标准化程度，系统建设将计划节点、任务流程及成果文件三者进行关联，以计划节点的时间触发任务的执行，形成事找人的提醒功能，同时以任务流程的审批与成果文件的上传作为计划节点完成的标志，大幅减少工作之外所必须的汇报工作（如图8）。

图8 设计流程标准化

3、设计费用管理

在项目开发的总成本中，设计费用的比例并不算高。但对于追求设计品质的企业来讲，以单方100 元的设计费来计算，仅仅10万㎡的小项目，设计费总计也是千万级的。因此对于追求精细管理的企业而言，设计费依然不算是一笔小的费用。

在这方面，很多企业由成本管理部门通过设计费用这一科目的控制来把控设计成本，客观来讲，这种管控方式非常粗，很难真正起到有效控制的作用，而让成本管理部门把设计费用管到很细同样也是一个非常困难的问题。

G集团对于设计费用的管理主要由集团的产品管理部门把控，当然成本管理部门也会介入，他们的职责是要求总体设计费不超。而产品管理部门的职责则是通过有效的手段真正控制住设计费用，这种手段就是设计费用预算。

每个项目在设计工作开始前都需要申报设计费用预算，而总体预算是根据产品的档次物业类型等标准决定的，同时需要把总体预算拆分至可预见的设计类合同中。在设计工作开展的过程中，每一笔合同都可与事先编制的预算中相应的合同进行比对，每一笔合同发生的实际付款也可与预算及签约金额进行对比，从而形成动态可控的设计费用管理机制（如图9）。

对于设计费用的管理不同企业有着不同的做法，标杆企业在这方面的管理模式，能管到如此精细化水平的实属凤毛麟角。而设计类合同的相对标准化也保证这种管理方式的可落地性，通过系统的工具，更是有效促成这种精细化管理模式在效率上的提升。

图9 设计费用管理

4、设计资源管理

设计类供应商的数量和质量，以及设计工作在供应商选择方面的高要求，是保证设计进度和设计质量的重要因素。

G集团有着严格的战略供应商入库标准，在方案的设计工作中，按照集团要求，原则上必须选择集团战略供应商；在施工图设计工作中，则必须选用区域战略供应商。正常项目很难突破这一限制条件，如突破需要通过非战略供应商审批流程获得特批，而方案类非战略供应商审批流程涉及十几个审批环节，并最终需要集团总裁审批方可。

同时，即便选择非战略供应商，若全年非战略的供应商使用率超过20%，在绩效考核方面，团队依然要受到扣分的处罚（图10）。

图10 设计资源管理

正是通过这种方式，G集团严格保障其战略供应商的合作机会，也保障自身设计工作的进度和质量。

在这种管理模式之下，对于设计类供应商的信息化管理诉求便集中在供应商信息的维护、供应商的认证评估与供应商的评价等方面。

三、G集团产品设计信息化管理的“明天”——产品标准化管理平台

产品设计信息化管理系统的发展将始终以信息化技术的发展和房地产行业产品与设计业务管理模式的发展为依托，既不会盲目追求新技术的应用也不可能脱离自身的管理。BIM技术的应用对于建筑行业的提效作用尚需要时间的检验，对于房地产行业的业务管理短时间内还只能属于奢侈品。因此，基于管理需要，从实际出发的规划才是最佳的规划。

在产品信息与管理信息得到有效积累的基础上，基于现有数据进行结构化处理与自动化计算是短时间内G集团考虑的重点（如图11）。

图11 产品标准化管理平台

作为集团化管理的企业，解决从集团到区域，从区域到城市公司项目的条线管理，并辅之以绩效考核手段自动计算客观得分是系统建设的一大应用重点。另外，通过结构化的产品模块信息存储，解决一线设计人员在产品配置中快速应用的问题也将是信息化系统建设的另一核心方向。

综上，我们结合G集团设计管理的业务体系与产品设计信息化系统的建设思路，深入剖析标杆企业集团化产品与设计管理的方式方法。

其具备鲜明特点的业务管理模式和随着业务发展逐步渐进的信息化系统建设，将是其在未来较长一段时间高效有序开展产品与设计管理工作的有力保障，也希望通过对其管理经验的总结与分享，能够帮助更多有志于规模化发展，从区域公司级管控向全国化集团三级管控过渡的企业找到一条产品与设计管理的捷径。