“2017年净亏损高达近8亿港元，全国范围内共关闭1009个销售网点”，辉煌了30年的鞋业巨头达芙妮，如今“轰然倒下”!

“达芙妮”时代轰然倒塌

达芙妮成立于1990年，创始人是在台湾做女鞋外销起家的张文仪。张文仪带着5名工人，跟友人租了一间工厂，在台湾做女鞋外销起家。据报道，由于不堪忍受台湾地区日渐高涨的土地和人工成本，张文仪把工厂转移到福建莆田，生产重心也由此转战内地，达芙妮的品牌也由此应运而生。

最辉煌的时候，号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20%。达芙妮销售收入达到105.29亿港元，公司控股股东应占利润达到9.56亿港元。

到了内地的达芙妮一炮而红，不仅连续5年荣登内地女鞋的第一品牌，市场占有率更一度接近两成。

1995年11月3日，达芙妮在香港主板上市。

与竞争对手百丽不同，达芙妮定位于大众流行的平价策略，走的是街边店模式。这种模式一度为达芙妮带来超高速的增长。达芙妮总店铺数由2003年的739家店铺发展到2013年6702家，短短十年间门店增长了9倍之多，扩张速度简直如风一般！

在当时，几乎任何一家百货商场，都有达芙妮的门店，毫不夸张地说，当时内地每卖出的五双鞋中，就有一双是达芙妮的！当年鞋界盛兴着一句话：百丽是女鞋业的“奔驰”，达芙妮是女鞋的“宝马”！

然而短短几年时间，不仅“奔驰”百丽黯然退场，“宝马”达芙妮也步其后尘。

对于曾靠着开店实现扩张的达芙妮而言，如今的境遇似乎是从终点又回到了起点，崩塌的帝国瞬间化为乌有，大批网点关闭，从市值175亿，滑落到今天的市值8.6亿！仅仅三年的时间....达芙妮已经只剩下5%的市值，鞋王达芙妮真的倒了。

帝国坍塌，诟病岂非一朝一夕

曾经的 “快马”达芙妮这么快就被甩下，原因到底在哪里?

1.转型太慢，跟不上市场发展速度

事实上，这些年鞋类品牌有一个很明显的发展趋势：很多人正在扔掉皮鞋，改穿运动鞋等更时尚的鞋品，但达芙妮的核心业务仍是皮鞋——主攻皮鞋也就罢了，有时号称皮鞋的却没有见到真皮。

2.频频打折，定位不清晰

打折，打的是品牌自信，打的是用户认同，当初喊出“漂亮不打折，美丽100分”的绝不打折的，现在自己却成为大路货，你考虑过当初那些喜欢过你的用户的感受了吗？

3.缺乏创新思维是致命弱点

很多人喜欢达芙妮，很大程度上是爱上了它设计上的创新。但是近年来，达芙妮的鞋子款式一成不变，老气不说，还没有迎合年轻消费者多变的审美口味推出应季的时尚的新品，这是硬伤，是创新思维打败了达芙妮。

4.保守、应变能力差，错过电商红利期

早在2006年，达芙妮就预见到电商勃发，并开始进军电商，但直到2009年，其电商业务还处在试水阶段，到2013年电商业务才第一次进入财报。

2015年，达芙妮准备抓住电商这根救命稻草，开始关店止损，但是却发现线上已经出现很多对手，想加把力突出重围时，电商红利说没就没了！

所以，扔下达芙妮的，不是别人，正是自己的保守思维和应变能力。

5.管理机制冗余，新品开发周期长

达芙妮、百丽等品牌很多都是家族企业，企业结构非常复杂，一项决议的作出和修改往往需通过各大部门沟通和各类会议讨论，并且产品成本高、价格高，特别是旗下品牌同质化非常严重，利润逐年走低，消费者不买账也不奇怪。

众多“达芙妮”们，又该何去何从？

实际上，达芙妮只是国内鞋业的一个缩影，近年来国内鞋业也在不断遭受冲击，百丽退市、哈森预跌，星期六业绩下滑等呈现出传统女性品牌不再满足消费者的需求，再加上消费方式升级、互联网的冲击、新兴品牌不断崛起，传统女鞋品牌都面临了品牌老化等问题，销售均受到一定的影响。

不可否认的是，新兴品牌在竞争成长，对于传统企业而言，实体经济的转型之路，任重而道远。

1、首先是品牌自身的定位跟不上消费人群的消费升级需求，早期发展着力点在于简单粗暴的渠道扩张，产品无法完成迭代更新；

2、互联网和海淘的冲击，本土鞋企很难建立自己的壁垒；

3、人才培养梯队没有升级，缺乏深耕渠道的运营人才。

面对消费升级和新的消费群体，如何拥抱年轻一代消费者，是战略转型成败的关键。

传统实体应该定位好自己的方向，有完整的服务体系，数据管理体系，精准的营销对象，做好店铺的合理营销手段。

如果只是仅仅靠单一的传统营销，乏味的模式，最终是要被人家干掉。这个时代干掉你的不是电子商务，是趋势。

或许，做大做强，是每一个企业的天然欲求。然而，有人却说，不想把自己做死，就要学会做“小”、做“慢”、做“专”……

1、将企业做“小”(轻资产保持灵活)

韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端，如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……他非常羡慕那些规模较小但反应灵活，紧贴市场的公司，他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。他意识到应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业，于是发掘了很多全新的管理理念，包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等，使得GE具备了小企业的灵活性。这也是GE百年不倒的秘诀。

将企业做大，当然有好处，大企业犹如一艘大船，抗风险能力极强，但往往却又因机构臃肿，效率极低，最终会阻碍企业的生存发展。而小企业恰恰相反，独具灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。灵活性决定着企业的效率，因此，无论企业的规模如何，都应该保持小企业那样的高度灵活性。

2、将企业做“慢”(控制好速度)

原科龙集团董事长顾雏军在2001年成功入主科龙后，还没把科龙经营好，就急不可耐地利用科龙这个平台，以“十锅九盖”的方式向银行贷款，在三年不到时间里收购了亚星客车、襄樊轴承、美菱电器等多家上市公司，造成资金异常紧张，最终被政府有关部门以挪用资金罪、虚增资金罪等罪名判处10年徒刑，辛苦打造的格林柯尔系短时间内灰飞烟灭，让人唏嘘不已。

很多企业不顾自身资源短缺，一味地追求速度，致使各种各样的问题不断出现，最后外部环境的一点点变化成了压死企业的最后一根稻草。因此，企业不能一味求快，而是要学会“慢”，在发展过程中控制好速度，时刻监控企业的运营状况，避免大跃进、盲目追求速度。

3、将企业做“专”(专注擅长领域)

1993年，克莱博恩公司成长率几乎近零，利润缩小，股价下跌。这家年营业额曾高达27亿美元的美国最大女用成衣制造厂商，究竟发生了什么事?原因是它的多元化层面太广泛了。从原先针对职业妇女的合乎时尚的衣着，一下子扩充到大尺码服饰、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。这样，克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理人开始无法掌握核心产品，而大量不符合市场需求的产品，促使不少客户移情别恋，公司财务出现严重亏损。后来，该公司将经营重点放在职业妇女成衣上，才又创造了独占鳖头的销售佳绩。

将企业做强的愿望，促使不少企业盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的条件，很多企业并不具备，因此走向失败。因此，企业应该要做专，集中精力、集中资源做自己最擅长的业务，保持核心竞争力，在专注的领域做到极致，成为真正的强者。

把企业做“小”、做“慢”、做“专”，并不是说企业不发展，不去做大做强，而是在激烈的竞争中，保持企业的灵活性，控制好速度，专注做自己最擅长的领域，成为真正的强者!

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