2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。
今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去一年里也是备受瞩目，在新零售大潮中如日中天。
在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。
为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？
盒马鲜生创始人侯毅是这样说的！
坪效：突破极限，提升运营效率
如何衡量零售企业的经营效率？
在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入。为什么？因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企业的经营效率就越高，赢利能力也越好。
那在传统零售领域呢？
由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。
用一个公式来表示，就是：坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积。这个公式非常简单。但是，行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：
卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；
卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；
各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。
在一个充分市场化、充分竞争的行业，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。
那么，盒马鲜生呢？盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。
顶层设计：变革，线上线下一体化
刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积。
那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。
首先，侯毅有计算机背景，20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业；其次，他有创业背景，毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营；然后，他有传统零售背景。1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年；最后，他有互联网背景，2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。
加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：坪效＝ （线下总收入 ＋ 线上总收入） ÷ 单店总面积。
线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。
侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让我印象深刻：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。
侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则。
1.线上收入大于线下收入。这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。
2.线上每天的订单要大于5,000单。这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。
3.3公里半径内，实现30分钟送货。3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。
4. 线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求。线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。
通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。
“吃－转－送”三步法：重新定义门店
有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。
传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。
但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。交易的终点应该在电商，只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。
所以，线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物。
这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。
怎么做到这一点呢？逸马君总结出了盒马鲜生的“吃－转－送”三步法。
吃
跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）。
盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。
用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大的优势。
在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。
怎么办？让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。
转
顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。那就是：只能用盒马鲜生的App买单，而且只接受用盒马鲜生的App买单。
为什么必须这样？盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。
当然这种方式，也引起了巨大的争议。不过，盒马鲜生也做出了一定的变通，如果顾客实在要用现金，可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买。同时，盒马鲜生做出解释，并不是拒收人民币，电子货币也是人民币的一种形式。
不管是超市里面开餐厅，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。
送
接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西？
一个字：快。下午4点多，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。
可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。走进盒马鲜生门店，一定会注意到它的第三个重要不同，那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统。
这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验，就很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。
——小结——
做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。
对盒马鲜生而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃－转－送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。
要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。
世界上有两类商业模式：第一类是将产品利润做高，企业收益扩大，如苹果；第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠，薄利多销，如亚马逊。
不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，对他们深入调研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他们俩，以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：新零售，就是更高效率的零售。
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