又是一位自己创业的CFO，到了一定职业生涯放弃会是另一种追逐梦想的机会，也是一种最后可以奋手拼搏的机会，感谢陈政的投稿，TOP 100 CFO投稿期待更多有故事的财务负责人分享自己的故事

陈政 John Chen 上海正乘企业管理咨询有限公司创始人

就职于多家世界五百强企业，曾担任法国欧创集团 Altran 东亚区CFO和独立监事；荷兰任仕达集团Randstad 中国和香港区 CFO 和独立监事； 德国 Miele 中国区财务和行政总监。也曾服务于法国液化空气和太古集团。在跨国企业担任高管期间，负责财务、人事、法务、IT、物流、行政等部门。

管理学学士，经济学硕士，ACCA资深会员。

谈到我的职业梦想和过去20多年的从业经历，三个决定直接影响了我的职业轨迹。

还在读大学时，进入跨国企业并成为一名CFO就成为了我的职业梦想。 92年大学毕业，我被分配到山东省煤炭局，成为了一名省级政府机关工作人员。在别人眼里的好工作，我却感觉离我的梦想越来越远，实现梦想的唯一路径就是要首先放弃它。很多人对我做出的离职决定感到非常的不解和惋惜时，我却高兴得离开了这份教会我今后如何同政府部门合作的第一份工作。

离开机关对我来说是一个非常容易的决定，但是在90年代的山东找到一家大型跨国企业还是件非常困难的事情。幸运的是我被太古集团设在山东的一家大型的飞机维修公司聘用并从事财务管理工作。太古的现代化财务管理让我大开眼界并让我兴奋不已。我更多是在执行总部的规定、流程和制度，虽然对为何如此制定并无从知晓，可我却对这些财务管理流程的设计及背后的动因充满了好奇，让我感受到在管理层面而非执行层面工作应该才是我最大的兴趣。于是成为一名跨国企业中国总部的CFO成为了我的下一个目标。跨国企业的中国总部几乎都设在北京或上海，在人才济济的京沪能够招入并从事管理工作的唯一理由就是要足够优秀。在一个偶然的机会我接触到了ACCA，当了解到全国只有为数不多的人通过了这个在当时被称为白金级专业证书考试时，我告诉自己这就是我的机会，可能也是唯一的机会。于是我做出了离开太古到英国读ACCA的决定。3年伦敦学习生活的收获，不仅仅是通过了ACCA全部考试，最重要的是伦敦这个城市让我更开放、更国际化、更有视野。

2005年回国后我就直奔上海为我的跨国企业CFO目标圆梦。从跨国企业中国区CFO， 到世界500强企业中国区CFO, 再到东亚区CFO。为自己梦想的实现而高兴的同时，我也经历着从做第一家企业CFO时的兴奋，到第二家CFO时的习惯，再到第三家CFO时的平淡的过程。我反复问自己，梦想实现后我是要延续原有轨迹还是开始下一个梦想？当然，我非常了解自己，只有职业给予的新鲜度和成就感才是我一直追求的目标。于是在45岁，这个被称为500强企业CFO最黄金的年龄，我做出了结束跨国企业工作的决定。

梦想实现后我的下一个梦想是什么？

有一次同一个企业主聊天，他很无奈的说：“企业发展到今天的规模，我一个人要完成在欧美发达国家需要几代人完成的事业。听起来好像很伟大，但从小作坊到规模化，从手工操作到互联网交易，从叫卖式销售到品牌管理，从无序借贷到资本运营，我的知识结构和管理能力在现代市场环境中运作已经变得越来越吃力了。忙、乱、急、杂、痛是我现在的状态，虽然我也高薪聘请了一些管理者，但收效不大！”这位企业主的困惑和无助其实代表了绝大多数民营企业主的现状。而产生这些问题的最根本原因是在于企业管理的严重落后。

民营企业为什么管理落后？落后的原因在哪里？

中国民营企业在产品甚至创新等方面并不差，差在对资源、资本、效率、风险、计划、监督、控制等方面的管理，以及这些因素直接作用到的企业战略和目标管理。我们不得不承认，管理水平最高的是发达国家的世界500强企业，在这些企业中，CFO 的管理触角延伸到企业运营的各个方面。 CEO是产品、市场、销售的专家，CFO是资金、资源、效率、回报、控制、监督、风险等方面的管理专家, 两者的搭配构成了企业最坚实的管理基础。 但是民营企业却没有对资金、资源、效率、回报、控制、监督、风险等方面综合负责和管理的角色！企业忙、乱、急、杂、痛的状态也就没有什么奇怪的了。更严重的是，民营企业并没有意识到财务以及CFO的重要性，即使有CFO这个岗位，但实际上也只能承担高级会计的职责。因此，造成民营企业同先进企业在管理上产生巨大差距的根本原因是：企业主最重要最亲密的合作伙伴 -- CFO的缺失！！但是，在中国真正有能力扮演企业导航者角色的CFO少之又少。另外，民营企业也没有能力也很难有机会雇佣到这方面的管理专家。因此，以企业主外脑的方式，运用我原有的CFO经验和知识并结合民营企业自身的现状和发展目标帮助企业搭建一个安全、健康、高效的管理运营平台肯定是一件愉快而伟大的事情。于是我的下一个梦想就这样快速的设定了！

就像马云所说的“中国不缺CEO，中国缺的是CFO”。我一直在思考，为什么我们严重缺乏优秀的CFO呢？为什么财务在民营企业中的管理作用不大呢？我认为问题首先出在财务人员本身。我在招聘财务人员的面试中必问这样一个问题：“你能告诉我什么是财务？财务在公司扮演什么角色？”这是一个看似简单却能深度考验财务人员对财务认知的问题。问题抛出后可以明显的看出，几乎所有的面试者都从来没有思考过这个问题，从不合格的回答中可以看出财务人员对财务的认知和定义也只局限在企业内部的辅助和支持功能上。

回答什么是财务这个问题？首先要回答什么是“财”？企业的“财”包罗万象，有形的无形的、自有的外借的、内部的外部的、资产的负债的、投入的产出的、债务的股权的、现在的过去的未来的。“财”可以说包罗万象，也可以说企业所有的“财”构成了企业价值。什么是“务”？此“务”非彼“物”，如果把“财”对待为“物”，那财务和仓库管理员也就没有太大区别了，而我们大多数财务人员却普遍的把财看做为一种静态的“物”。而财务的“务”是活动，说到底财务是对企业价值的管理活动。我对财务的定义是：财务是对过去、现在、将来企业价值运营进行记录、报告、分析、计划、预测、监督、控制、决策的管理活动！但中国绝大多数财务人员对财务的定义和认知更多的还是停留在记录和报告上，就是报告也只是做出了企业外部报告而很少做出有价值的内部管理报告；对于分析、计划、预测几乎不涉及，就更谈不上不监督、控制、决策了。因此我们的财务人员的工作只是触碰了财务工作的最基础部分，而最根本、最核心也是最有价值的部分几乎没有涉及。这也就直接导致了财务在中国企业中地位不高、价值不大的现状。

中国民营企业要想提高管理，必须要有优秀的CFO。在极度缺少优秀CFO的情况下，提高财务人员对财务工作价值的认知是重中之重，也是当务之急！于是我参加了CFO良师益友活动，我的学员中既有新三板上市公司的CFO 也有普通的财务人员，我参与此活动的目的是要帮助财务人员提高他们对财务作为企业在资本、资金、效率、风险、流程等方面最重要的管理者的认知。通过我自己的工作经历和发生在其他优秀企业中的实例让财务人员认知到：财务不是辅助部门，财务也不是支持部门，财务是企业运营的导航者！

当然，除了帮助财务人员提高他们的管理水平，我的其他时间和经历都放在了帮助中国民营企业提高管理的工作中。当民营企业主发自内心的感谢由于我为他们建立起的管理平台，从而使企业变得安全、健康并在此基础上高效起来时，特别是通过我的服务使企业主深刻认识到财务团队是企业最重要的管理部门时，认识到CFO是企业主最重要、最亲密的合作伙伴时，我为我现在从事的事业感到无比的兴奋和高兴！更为我离开世界500强CFO的岗位来助力中国民营企业发展的决定而自豪！