经济全球化浪潮使越来越多的集团公司将经营阵地延伸到世界各个角落，如何对分散于广袤地域的分子机构实施有效管控，降低经营风险，节约管理成本，成为当下集团企业财务转型的重要课题。在这方面，早在20世纪初就被众多西方跨国公司普遍采用的共享服务中心模式被认为是有效的解决途径。

共享服务中心的原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能或功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。

一、背景介绍

阳狮集团是一家有85年历史的法国集团，在全球104个国家有5万多名员工。阳狮集团作为全球第四大媒体公司，2006年在广州成立了服务于集团薪资、人力资源、财务技术支持的共享服务中心。2009年共享服务中心转型前使用多种不同的系统，表格上有很大的差异，非常混乱。

二、共享中心角色：合规补足短板，服务拉长长板

快速变动的商业环境下，实现业务的全面客户化战略转变，需要强大的平台组织支撑，阳狮多年前开始探索共享中心管理战略，以推动旗下多个业务板块的资源与职能共享。

（一）成长来自于挫折的洗礼，经验来自与失败的反思

阳狮广告伴随着她的客户宝洁进入中国市场，阳狮旗下盛世长城广告于1992年正式进入中国市场，开创了一系列引领消费品行业的“海飞丝、飘柔、潘婷”等经典广告。通过这些经典品牌广告，阳狮树立了自身企业形象，并将一些系列公司引入中国市场。

为服务这些进入中国的多元化业务单位，阳狮2006年12月在广州建立中国共享中心。目前阳狮中国共享中心拥有200多名员工，总部设在广州，在武汉、北京、台北设有分支机构，服务大中华区4000多名员工。共享中心提供Services服务（不动产、采购、保险）、Finance财务（会计、税务、资金、应收信用管理）、Support支持（法律、人力资源）三个方面服务职能。

共享中心管理战略执行并非一帆风顺，“业务的成功未必能代表一家公司成功，尤其是一家外资公司刚开始进入一个新兴市场。2009年的一天，三支身着税务制服的执法队伍，同时出现在阳狮广告广州、上海、北京三个办公室。

突击检查组对这三个不同地点的财务票据和账目进行详尽的稽查，最后的检查结论是：阳狮中国的发票管理混乱，需要缴纳一笔金额巨大的罚款。阳狮作为法国公司，一直都严格执行中国当地法律与财务准则，不存在偷逃税的行为，只是在发票管理方面存在一些瑕疵，对税务部门的处罚决定不服。面对巨额罚款，阳狮中国共享中心当时大着胆子采取了法律途径，将当地税务部门告上法庭。按照法律要求阳狮提交了一笔在当时来看是一笔天文数字的罚金，但是在一审和二审中都败诉而归，提交的罚金也被罚没，这个事件是阳狮在中国遇到的一个最大挫折。

阳狮中国共享中心总结这次教训，发现与税务部门的沟通存在问题，但内部管理平台确实存在发票管理混乱的问题：发票凭证管理比较复杂，无论内部员工还是外部税务专员查找发票凭证都比较繁琐。发票作为中国企业财务管理重要文件，无论如何都需要管理清晰严谨，阳狮中国共享中心在这起事件中学到了很多东西，后来再也没有出现类似“发票门”的重大事件。

（二）合规角色定位：合规而非控制，坚守发展底线

根据“木桶”管理理论，风险合规管理是弥补短板，业务能力是木桶的长板，一个企业的整体竞争力由短板和长板共同作用。共享中心角色定位就是这两个方面作用的发挥，一个是内部风险合规控制，一个是提供职能专业服务。

合规是为了坚守发展底线，而非仅仅为了控制。各区域共享服务中心具有代表总部的角色定位，确保在公司发生的所有的交易都是符合法规，符合公司内部的政策。“我们共享中心以前给人的感觉是分公司监督者，业务人员觉得我们像秘密警察一样，代表总部进行合规控制。我们确实负责合规监督工作，例如监督员工出差的时候是否住了太贵的饭店，公司规定在巴黎出差酒店不可以超过250欧元标准，如果你超过的话事前要有审批” 。阳狮中国共享中心CEO张志舜如是说。

总部认为共享服务中心已经承担风险控制角色，所以大中华区域很久没有设立CEO的岗位。不过，未来为了更好地协调和利用集团的所有资产，阳狮将在旗下全球各个区域分别建立一个委员会，由一个集团代表所领导，统筹所有的解决方案与职能服务。

（三）服务角色定位：关注业务需求，伙伴成就卓越

“伙伴成就卓越”这是阳狮中国共享中心一直坚信的理念，阳狮的管理策略并非强调控制，而更像一种战略管理型公司。阳狮集团有一本被叫做“阳狮圣经”的责权手册，规范了阳狮各级组织的责任和权力，公司日常运营严格按照权责运行。“我感觉阳狮集团的管理模式是比较授权的，她是一家秉持全球政策运营的法资公司，但是对于大中国区的各个业务板块给予非常大的授权，能够更好的发挥各个业务单元的主观能动性。”阳狮中国共享中心财务总监黄红英如是说。

共享中心是一个服务平台，更加专注于为业务单位提供专业的服务，共同推进业绩增长。这种专业服务又不同于专业外包服务公司，员工的归属感与第三方机构肯定是截然不同的。第三方服务更加侧重于定义很清晰的工作内容，按照合同的工作条款执行，包括工作量都定义的很清楚，超过多少工作量要计算新增服务费，不会有更加多的增值部分。

“共享中心与分公司都是各自独立的部门，共享中心存在的价值在于其服务专业性。各地分公司每当遇到一些业务改变或者是当地的一些政策变革要求，他们不清楚的时候，都会写邮件或者是电话与共享中心的各个部门联系和咨询，寻求指导意见。反而共享中心对分公司的管控成分是比较小的，大家都是在集团定义好这种组织规则和条例下运营。” 阳狮中国共享中心CEO张志舜如是说。

三、共享中心策略：共性要素集中管理，个性要素分散管理

在组成企业的多种要素中，有一些是共性的要素和标准化流程，无论什么企业都必须按其共性规律运作，比如财务准则、法律规范、资金管理、物资采购等，还有一些则带有明显的个性化特征，比如区域市场的差异、多元化业务的不同特性、客户的个性化需求等个性化要素。共性要素集中管理能为企业创造最大化成本集约价值，而个性化要素分散管理则能创造最大化客户满意价值。平衡好共性要素与个性要素管理，是衡量一个企业管理水平的重要标志。

基于这种要素理论指导，共享中心主要实施共性要素的集中管理，个性化要素分散管理。共享中心不断累积与集中运营共性资源要素，为业务团队创造良好的后台经营环境，而业务团队则聚焦业务与市场，心无旁骛地专注于提供前台个性化产品与服务，持续满足市场需求。

阳狮中国共享中心秉着“提高工作效率；加强内部控制、遵守Janus（阳狮集团政策）的要求以及执行集团共享服务中心的经营模式，提供优质服务为导向；成本效益最大化”这一目标，向中国及香港区的各品牌公司提供优质的管理及财务服务。

已经成立了十年的阳狮中国共享中心，汇聚一批专业的优秀人才，把那些事务性的、常规性的、流程性的工作能够集中起来进行管理，达到了要素理论提倡的集约价值。同时又能够发挥各个业务单元的个性化和主动性，充分满足个性化的客户、个性化的市场。有共享服务中心的共性服务的支撑，公司整体管理费用大幅度地降低，管理效率大大提升。由于有了后端共享服务中心人员的帮助，前端业务人员将更多的精力去开拓市场，去实现公司业务的增长。

阳狮中国共享服务中心的工作分类主要体现为以下六个方面，通过这六个方面的工作体现了“共性要素集中管理，个性要素分散管理”的策略与原则。

（一）资源共享性工作，提升效率

阳狮中国共享服务中心建立后，集团内业务板块的财务、人力资源、法律事务、行政采购工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心与业务板块是服务与支持关系，依据集团战略和业务板块的需要提供共享服务，达到从规模中实现效益的同时节约成本。

阳狮集团的整体盈利能力在行业中一直处于领先地位，达到税前利润15%，要实现这样的水平实属不易。阳狮曾经与全球第二大广告集团宏盟达成合并协议，但由于战略与文化差异导致合并最终未能实现。但阳狮共享中心在进行合并调研时发现，宏盟税前利润率并没有达到阳狮水平，比阳狮税前利润低3个百分点。在进行深入研究后发现，在业务经营层面双方差距不大，但是在职能管理层面一个重要不同点是宏盟并未开展共享中心的建设。作为一个年营业额近百亿欧元的全球化企业，利润率提升3个百分点就是一个很大的数字。目前，中国共享中心将新加坡的部分共享工作也集中到中国，未来还可能继续增加其他服务对象。

1、小小发票实现集中处理，大大释放经营人员精力

资源共享性工作体现在共享中心的各类工作中。财务工作主要分为财务、税务、资金管理三类，最繁琐的事务性工作是发票票据处理，由于中国各个地区不同种类发票格式不同，发票管理人员不断变动，共享中心建立初期发票管理流程处于自然管理状态，没能总结出标准化、规范化流程导致出现资料查找混乱问题。政府调查、客户审计等业务需求，需要随时能够准确调出相关资料，大量的财务资料从登记、凭证、记账到保管需要更加严谨的操作才能不出差错。

2、繁重的合同审查不再繁重，分类授权管理更加有效

共享创造价值还体现为分类授权管理方面。法律事务工作分为三类，一类是秘书类工作，包括公司登记、变更等事项；另一类是商业法务，如合同审核、知识产权和劳动纠纷咨询；第三类是合规工作，如利益冲突申报、反腐工作。最繁重的工作是合同管理，因为阳狮媒体投放的业务量比较大，一个客户需要对全国媒体投放，包括海外媒体。共享中心每个月处理的合同量在300份至500份。法务部门全体员工只有6人，如果全部集中处理难度较大，法务部门采取分类管理的办法。

很多战略供应商，与阳狮有长期的业务合作，双方协商确定了一个合同的样本，法务人员每年审核变更的合同版本，对于相同的合同类型，授权具体业务板块的相关公司审核把关。但是对于个性化合同与重点项目合同，还是由共享中心法务人员审核报关，这样大大简化了工作，降低了管理成本。

3、通用的培训集中共享，交流经验又融通感情

培训资源的共享带来立竿见影的效果。共享服务中心人力资源主要工作有招聘信息、人才培训、薪资管理等，其中重要的共享工作是职业培训。有一些培训内容是共通的，阳狮在全球范围内寻找最佳培训供应商进行相关培训资源的共享。例如，针对管理人员经营模拟培训，阳狮选择一家美国培训公司开展管理人员沙盘培训。每期选择不同的国家举办相关培训，培训人员涵盖了传播、媒体、数字化营销等不同板块同事， 采取竞赛方式评选最佳经营团队。

这种融合模拟实战的方式，让管理人员脱离自己日常工作岗位，融入到团队合作氛围中，为各个团队的荣誉奋力争先，这种集中互动培训即在模拟实战学习了经营管理技能，又增进了感情交流，塑造了团队文化。这样通用的培训活动，融进了年度培训计划，有力地提升了员工技能。对于一些小型化与专业领域个性化的培训，则由具体业务板块部门自行组织。

4、共同分享招聘人才信息，共建行业人才生态圈

人才信息的共享，有利于广告人才生态圈的建立。广告业处于一个比较开放的人才环境，人才流动率、循环率较高，很多时候A员工跳槽到B公司，又从B公司跳槽到C公司，之后又可能回到A公司。阳狮集团下属众多公司本身就形成一个广告业人才生态圈，人才在内部流动可以查询其在集团内其他公司从业信息。

阳狮四大业务板块都有人事总监，大家通过建微信群相互交流信息。人力资源部门在进行人才甄选的时候，如果有阳狮集团系统内其他企业的工作经历，就可通过信息系统及内部人脉关系进行招聘调查，提升了人才甄选决策的准确性。目前，各个业务板块下面的各子公司实现了集中招聘，可以更加集中资源进行招聘信息投放，也有利于雇主品牌的建立。

5、行政办公资源共享，构筑阳狮广告大家庭

阳狮以资本并购闻名于世，旗下众多广告品牌原来分散在不同地点办公，各个业务品牌独立开展业务。在“The power of one”战略指引下，逐渐分版块运作，为客户提供整体广告解决方案。为支撑战略落地共享中心采取合署办公的方式，让各独立的阳狮广告品牌，组织成广告界的“狮群家族”。目前，在广州的阳狮总部，已经进驻了多家阳狮系广告机构。原来一个品牌商寻找广告合作伙伴，需要到不同城市接洽不同的广告公司，现在在一处办公地点，就可以接触多家阳狮系广告品牌公司。各业务品牌办公地点在一起了，心也逐渐走到一起，通过共同的培训、活动，在不失去自身业务特色的前提下，培养共同的阳狮企业文化。

（二）流程标准化工作，有效支撑业务

共享服务中心建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的标准不统一造成的偏差工作和执行标准不一致造成的重复。

1、战略决定组织，组织整合应对变革

以前组织结构没有整合前，很多工作都没有标准化，各自按照各自的习惯工作，现在各个子公司在遵循集团的制度流程体系，展开标准化、一体化建设，减少子公司之间制度流程的差异。媒体业务板块原来有ABCD若干子公司，财务报表五花八门太复杂了，现在根本不需要再分ABCD进行细化，进行总体分析即可。阳狮代理客户进行媒体投放往往需要垫付资金，这是一种为客户提供的变相贷款，因为在中国主流电视媒体比较强势，比如湖南卫视、浙江卫视、东方卫视等。集团总部对于垫付资金控制非常严格，对财务管理部门的资金支持有限额。以前共享中心资金管理需要分开ABCD控制，现在共享中心与集团沟通后，就没有必要再分ABCD控制，共享中心只需进行总体核算控制即可。

2、只有标准化才能合规，合规才能控制风险

应收信用管理目前已经流程标准化了，首先是业务人员需要定期跟进项目进度，提供项目完工确认表。当确认的项目进度比例录入共享中心系统后，业务人员就会进行收入确认。通过信息系统的确认，共享中心应收信用管理不需要与项目业务人员进一步沟通。应收信用信息系统规定相关付款期限，假如付款期限是60天，如果两个月后款项没有到账，共享中心收款组发现意外情形，则会集中精力进行干预处理。

阳狮共享中心作为集团与各业务板块公司之间的桥梁，共享中心也注意流程标准化与中国的实际情况结合，做好标准化与个性化的平衡，以期实现使命目标。例如法务工作，遇到一个法律风险事件，共享中心法律部门会像第三方律师一样强调风险，但会分析如何使风险得到控制，又可以达到业务目标。

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