管理这类人确实很难，但现实中，这类人又客观存在着。作为管理者，你不仅得面对他们，还得管好他们。这种类型的问题员工杀伤力极强，只要一不注意，就可能使你的整个管理活动陷入绝境。要对付“挑拨离间”型的人，只有防微杜渐，不让这类人进入团队，或者一发现就立刻清除。

那么，如何才能识破“挑拨离间”者呢？“挑拨离间”型的人多是以告密为手段，以达到他的目的。他们总以这种方式让人觉得他们是“知己”，然后利用这种“知己关系”，以及人们之间已有的摩擦达到的目的。被离间者的一般而言，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。

利益受损是绝对的，一般而言，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。所以，在交往中所形成的各种关系是离间行为的基础和载体。

“挑拨离间”的人要达到离间人的目的，就必须与被离间人发生这样或那样的关系。如果没有这些关系，再高明的“挑拨离间”也达不到“挑拨离间”的目的。

所以，如果突然有人特意地接近你，那么你就要当心了。说不定他正在实施他的离间术呢。

其次，“挑拨离间”型的人之所以费尽心机地挑拨人，制造事端，多有自己不可告人的秘密在里面。如果无利可图，他们是绝对不会花那么多心思的。所以，如果有人告诉你某某在讲你的坏话，那么你一定要仔细分析引发冲突的制造者的利益得失是怎样的，这样绝对可以帮助你识破“挑拨离间”者的真面目。

比如，当听到有人说自己坏话，肆意贬低自己的消息时，你要努力控制自己的情绪，保持头脑冷静。你可以这样回答：“啊，是吗？让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这个消息，请放心，我不会与他们一般见识的。”如此，对方会感到没空子可钻，就不会再来纠缠不休了。

作为管理者，很容易遇到这种情况，“挑拨离间”者教唆其他员工一起反对你，这时你应该怎么做呢？作为管理者，很容易遇到这种情况，“挑拨离间”者教唆其他员工一起反对你，这时你应该怎么做呢？面对“挑拨离间”者，管理者应先慎思明辨以下三个问题后，再谋定而动：

第一，挑拨者对他人影响力如何?

第二，自省你是否有足以令人挑拨的事情?

第三，被挑拨者能否轻易被唆使呢?

部门里有一位员工小刘总是喜欢生事。他对张经理当众表扬小胡一事颇感不满，他认为自己对工作十分投入，贡献不少。其实张经理心里很清楚：他对部门哪有什么贡献可言。张经理请小刘列举自己的贡献事例，小刘只好顾左右而言他。

一波未平，一波又起，张经理从侧面了解到，小刘非常不满意他的处理方式，他和小胡私交也还不错。于是他挑拨小胡（诱使他一同反抗张经理）。

此时，面对这种苗头，张经理没有轻举妄动，他既没有向小刘询问有关挑拨之事，也没有与小胡约谈有关小刘挑拨之事。

张经理做的是静观其变。因为，在这个时候，小胡的动向可能是附和小刘，也可能是置之不理，如果张经理找小胡谈，气氛一定有点尴尬，有些话并不好问。

要把小刘叫来谈，小刘则可能完全不承认。对于管理者来说，无论面对以何种面目出现的“挑拨离间”者，唯一的办法就是冷静，再冷静，发现他们，然后清除他们。可见，对于管理者来说，无论面对以何种面目出现的“挑拨离间”者，唯一的办法就是冷静，再冷静，发现他们，然后清除他们。