苹果市值破万亿！苹果对关键下级供应商如何管控？|163

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以iPhone的触摸屏为例，在苹果的供应链上，富士康处于一级供应商的角色，以组装为主，技术含量相对较低。真正的技术在于屏幕（二级供应商）和玻璃（三级供应商）。

对于这两个下级供应商，苹果主导供应商的选择和商务关系，富士康主要负责订单层面的日常管理。为什么苹果不让富士康来主导这里的二级、三级供应商关系？

因为富士康可能做成苹果——对于供应商管理来说，你最不想看到的就是把供应商培养成竞争对手。

相信大家对华硕与戴尔的故事还记忆犹新。华硕最早给戴尔供应PCB。做着做着，华硕对戴尔说，我不但可以帮你做PCB，而且可以帮你组装起来，做成PCBA。戴尔算了一笔账，能便宜几分钱，得，那就做PCBA吧。又过了一段时间，华硕说我不但可以给你做PCBA，而且可以帮你做计算机主板。戴尔算了一笔账，又能便宜几分钱，得，那就做主板吧。没多久，华硕又来了，说不但可以做主板，而且可以做计算机主机。戴尔算了一笔账，得，华硕就开始做主机。

最后，华硕建议，我不但帮你做主机，而且可以帮你设计主机，你只管贴牌就是了。这不，就这样一步一步，华硕做成了戴尔，成为戴尔在中低端机的强劲对手。

对关键下级供应商的管控 = 对供应链的管控

让我们再举个例子。有个企业外包生产，把下级供应商的选择与管理也全部交给一级供应商。

后来，一级供应商的绩效不理想，采购方就想换供应商，不过没多久就被一级供应商知道了，后者就开始限供——根据历史需求，你要多少，就给多少，让你永远建不起足够的库存来淘汰我。

或许有人会问，一级供应商是怎么知道的呢？答案很简单：二级、三级供应商。

原来，该企业把整个供应链外包给一级供应商后，下级供应商由一级供应商来选择和管理，其忠诚度也是向着一级供应商的。采购方想导入一级供应商的竞争对手，但竞争对手没法带来整个供应链，关键的下级供应商还是得用现有的，就向他们询价。

这些下级供应商一看，这不就是自己正在生产的产品吗？都投产这么长时间了，怎么突然又有人又来询价？你不用是个MBA都知道发生了什么。一个电话打过去，这不，消息就传到一级供应商那里了。

再回到苹果。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，比如芯片的设计（高通）和制造（台积电），富士康没有技术能力来管理，苹果当时也没有。

但是苹果意识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，建立自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。

大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟专业的设计公司抗衡。前几年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风。

就这样，苹果掌控了关键下级供应商关系，增强了自己对整个供应链的管控，同时也限制了富士康的议价能力。在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果多年来一直位居榜首，跟他们对供应链的管控密不可分；而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环。

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