9月10日，马云宣布接班人计划后，花名逍遥子的张勇成为阿里接班人，一个属于张勇的时代即将到来。
十多天后，同名的另一个张勇也迎来了人生中的高光时刻——今天上午，海底捞在港交所上市，市值近1000亿港币，成为中国市值最高的上市餐饮企业，创始人张勇身价近600亿人民币。
张勇身上，有一种农村出身的质朴感。
他信奉“双手改变命运”的价值观，并且将其融入到海底捞的企业文化中，一遍遍给员工灌输这种思想。
从经济不发达的四川简阳到北京，他花了10年；
从北京到海外，再到香港上市，他花了8年。
从一个默默无闻的技校毕业生到公司上市身价破百亿，而且完全是白手起家，没有学历支撑，没有背景加持，这样的经历在普通人身上确实不多见。
今天，我想和你分享这位火锅英雄的励志故事。
01
没背景没学历又不想认命的人
那就靠双手改变命运
张勇1971年出生于四川简阳。因为在初中的成绩不突出，加上家里生活困难，就在父母的安排下进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊，最高学历是中专。
和同时期出生的商界大佬相比，张勇只能用“没背景、没学历”来形容：
雷军：1969年出生于湖北仙桃，毕业于武汉大学
马化腾：1971年出生于广东汕头，毕业于深圳大学
刘强东：1973年出生于江苏宿迁，毕业于中国人民大学
丁磊：1971年出生于浙江宁波，毕业于电子科技大学
幸运的是，儿时的贫穷并没有让他变得自卑，相反，在贫穷中长大的张勇有着与他生长环境极不相符的自信。在技校里，看似游手好闲整天逃课，但爱读书看报的习惯使他时刻关注着周围和新闻里的国家大事和商业信息。
他看到赌博扑克牌游戏机异常火爆，借了1200元跑到成都去买，结果在路上被人骗了，买了一只假金表。后来又想过收购汽油、倒买倒卖，再次当众受辱。好不容易开了一家麻辣烫赚了点钱，却因为爱情把店关了，一下子断了经济来源。
有了前3次想走捷径而踩坑的经历，张勇决定踏实地做点生意，做起了曾经看不上的辛苦行当。他找到自己当时最好的3个死党，几个人共凑了8000元准备开一家火锅店。这家店就是海底捞。
可以说，海底捞有如今的特色和成功，很大程度上来自于张勇本身的出身和性格。
“没背景没学历又不认命的人，只有靠双手改变命运了。”这种思想深深地根植在张勇的内心，也成了日后海底捞的核心价值观，被无数同样来自贫穷农村的海底捞员工践行。
一个没有任何资源和背景的年轻人如果想成功，那么他靠的一定是脚踏实地去做。因为天下没有免费的午餐，也没有白受的苦。即使在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活儿，如果你能坚持下来，往往就能够改变命运。
02
好服务是让顾客满意
更好的服务是让顾客感动
相比前几天刚上市的美团点评，海底捞并不大，却是好几个千亿级公司的学习对象。
对内，海底捞员工的忠诚度被外界当做核心竞争力；
对外，海底捞的服务已经成了“极致服务”的代名词。
小米创始人雷军，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。乐视创始人贾跃亭，曾把张勇邀请过去讲课，向海底捞学习用户体验。据说华为也指定要求公司高管体验海底捞的服务。
这些千亿级大佬为何这么热衷学习海底捞？不只是服务，不只是用户体验那么简单，还和张勇身上的那股质朴感密切相关。
2013年，张勇在某个论坛上讲起曾经的创业史：“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。但我左手拿书，右手炒料，边炒边学，可想而知，味道一般。”
“想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧给人点好，有什么不满意，多陪笑脸。
刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。”
为了留住客人，张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋。无论客人有什么需要，都一一满足。
客人用餐时，他站在一边；
客人抱怨喝酒伤了胃，他就熬一锅小米粥；
客人夸奖辣椒酱好吃，他豪爽地送人几罐...
几个月下来，海底捞的服务在简阳家喻户晓。
身为四川人，张勇对火锅的认识非常透彻：
第一，火锅不同于其他餐饮，每个人在吃火锅的时候都是半个大厨，用什么调料，搭配什么，都由顾客自己决定；
第二，自己干火锅是外行，没有实际经验，既然如此就要从其他方面突围，弯道超车。
因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，张勇对服务投入了更多思考，海底捞几乎能满足顾客的一切需求。
什么是好的服务？就是让顾客满意。
什么是更好的服务？就是让顾客感动。
怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。
这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。
1999年，一位来自西安的顾客用完餐后被海底捞的服务打动，鼓动张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。海底捞由此走出简阳。
2011年，微博上开始流行一种新文体——“海底捞体”。一位网友在海底捞就餐后发微博称，“海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！”
也许正如一位网友所说：“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。
03
打工者最需要生存和尊严
只要好好干，一定有回报
海底捞是从四川简阳起家的，早期不少员工来自四川简阳。但现在海底捞的很多餐厅，都开在一二线城市。用一二线城市的中等收入，吸引很多来自三四线城市的打工者，是海底捞的一大特色。
从社会底层一步一步爬上来的张勇，非常了解这些农村地区出身的打工者最需要的是什么，先是生存和尊严，再是公平和氛围。
张勇会直接鼓励员工：我们的工资比一般餐饮企业高，我们有很完善的晋升机制，层层提拔。你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
“一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。在这方面我们想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。
这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。
所以其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。”
张勇始终觉得，忠诚度是员工用心服务顾客的基石。只有当一个员工觉得这个店和他的利益息息相关的时候，他才会把它当做自己的家，爱他如命。
在中国餐饮界，海底捞还有一项制度创新——计件工资制。
几年前，因为海底捞要国际化，张勇去美国走访，一个常见的场景引起了他的注意，就是小费制。张勇觉得海外的小费制会影响员工的积极性。
“我没有办法改变客人采用小费制，但是我有办法引进计件工资。员工如果做得好，就让他多干。”
在总工资支出不变的情况下，通过计件工资来变相增加员工的收入。
简单来说，就是多劳多得，把懒人口袋里的钱掏出来给那些他认为勤快的人，这让员工们都产生了一个意识：付出就会有回报。
04
管理者的坚持：
以结果为导向，不分亲疏
“用双手改变命运”是海底捞对外公开宣传的企业文化。其实，海底捞还有一个没有被宣传，但已形成的企业文化，那就是“骂你，说明重视你；骂你，你才能进步”。
在《海底捞你学不会》一书中，张勇甚至被称为“暴君”。张勇自己也说，“我是偏挑剔型的，看到的老是缺点，特别是自己的企业和自己身边的工作”。
2007年，在海底捞的生意快速发展的时候，张勇让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏下岗了。
更让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回 18％的股份，成了海底捞绝对的掌控者。
作为朋友，张勇显然不厚道；然而，作为公司的创始人，张勇不分亲疏，一切以结果为导向。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。而海底捞高管对施永宏的评价似乎也能看出些许端倪：
“我们喜欢同施哥在一起玩，喜欢同张勇在一起干事。出去玩时，张勇的车里总是空的，而施哥的车里满满的。施哥人很好，总也不发脾气，但有时没主意。
跟张勇在一起很紧张，他对人很严，什么事情一旦不对，说翻脸就翻脸，不分场合地大发雷霆，一点不给人留情面！”
慈不带兵，义不行贾。由此可见，施永宏是个好人，但不一定是个好的管理者。张勇对这位“菩萨”伙伴的处理不合情，但合理。
敢于对自己的好朋友下手，张勇无疑是个极端的人，但有一件事让海底捞人都感到意外。
海底捞刚进北京租第一家店面的时候就被骗了300万，那是当时张勇账上所有的现金，无奈对方背景强劲，这笔钱不太可能追回来。
当时负责的主管经理急得两天吃不下饭，想要找黑社会出面解决。张勇听说后马上给主管经理打了电话。
所有人都以为这位主管经理可能面临被辞退的风险，但张勇却说，你们就值300万？干点正经事吧。大体意思就是劝诫他不要犯法去帮公司追回这笔钱。
张勇说：“我当然心疼，那是我们当时所有的现金。不过，我真没怨他。因为我去租，不也要受骗吗！”
一夜之间被骗300万，但是张勇不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。
正如自媒体人菜刀少爷所说：评判一个管理者的好坏，从来不是看测验的民意，而是看输出的成绩。正是由于张勇的雷霆手段和菩萨心肠，海底捞这些年的发展才越来越好。
05
“海底捞没什么成功的
只是没垮而已”
2009，北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧” 成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响最大的案例。 一夜之间，海底捞火了，几乎中国所有的商学院都开始拿海底捞当案例分析。
黄铁鹰继而提出写书的请求。书出版后，海底捞为此专门开了一次会议。当时大家的一致判断是，这书最多卖几百本，能卖出8000本就是畅销书。
“谁知道，嗖嗖嗖就是60万本。”卖到第60万本，张勇忍不住翻看了这本书，不过他没看完。“书名有点讨厌，搞得好像很大炮的感觉。为什么要学我们呢？我有什么成功的？只是没垮而已。”
张勇更在意的是：如何活下去？
“海底捞能到今天主要还是幸运，硬要说有什么建议，就是好好做呗，别去东想西想的。因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人中途会花心去做别的事情，如果你认认真真把这一件事情做好，最后留下来的就是你。我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我。”
张勇曾毫不忌讳地说，现在他最害怕的还是海底捞垮掉，最担心的是人们不再吃海底捞，“为了讨好你们，我都累死了。”
努力在讨好顾客的张勇，已经分不清工作和生活了。
5年前，他不爱上班，没有办公室，两个月去一趟北京总部开会，日常运作由各大区经理负责。几乎不怎么巡店，闲暇时看书、旅游、打麻将、打高尔夫球。甩手掌柜的生活看似悠闲，内心却从未停止担忧。
但现在的工作状态是“早上开会，中午开会，晚上开会，基本上除了睡觉，都在工作”。不在公司的日子里，他也不敢放松，既要把控大方向，也要时刻盯细节，“店多了，一个顾客滑倒了也是我的责任。”
关于海底捞创始人张勇，最后分享一个《中国企业家》杂志记载的小故事：
那天倒春寒，在海底捞北京市大兴物流中心，张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。
张勇走进会议室第一件事，就是把主管叫过来质问：“这么冷的天，干嘛让人家挨冻，敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着，再装两个暖气，花不了多少钱嘛。”
或许，他对员工的这种态度，可以解释为什么海底捞的员工，能够做出超出顾客期望的“变态”服务，能够死心塌地留在海底捞。
经历了24年风风雨雨，3次创业失败的张勇，终于带领海底捞上市了，祝福海底捞。
延伸：海底捞做到了这三点，于是破解了餐饮企业的上市难题
来源/盒饭财经
品控：迭代中的标准化探索
餐饮连锁企业上市难点之一，便是难以规模化的问题，而标准化则是支撑规模化的要素之一。张勇曾表示餐饮行业是一个劳动密集型行业，客单价低、低附加值、碎片化，根本无法支撑起一个现代化的管理体系。
不过相对其他菜系或者菜品而言，从数种可确认的汤底到各类新鲜的肉类和蔬菜，火锅做到产品的标准化具有先天的优势。标准化的料包+净菜，让海底捞可以保证每家店的口味一致性。
近年来，证监会和港交所均对餐饮企业的上市门槛进行了调整。2011年证监会已提高国内餐饮及加盟连锁企业IPO上市标准，将拟上市餐饮企业的年利润标准由3000万元人民币提高至5000万元，对上市餐饮企业增长率、净资产、盈利水平提出更高要求。
招股书显示，2017年海底捞营收总额为106.37亿元，年复合增长率为35.9%。年利润为11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
于是除了快速发展的规模化外，品控也是上市考核要点之一。2013年1月香港交易公布了《香港交易所登载有关从事餐饮业务的申请人在上市文件中的披露的指引信》。信中对欲在港IPO的餐饮企业提出了七大要求，分别是：供货商、食材来源及其价格、同店销售额及桌/座流转率、现金管理、商标、扩充、定价政策以及食品安全质量监控及投诉。
中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航认为，标准化管理不强导致餐饮企业上市难。而现在海底捞引以为傲的标准化，数年前还不是这番光景。
2012年，杂志《商学院》、长江商学院、海底捞高管团队、IBM咨询顾问联合组织了一次针对海底捞的“走进系”活动。经过多方对海底捞“望闻问切”的会诊后，为海底捞下了一张诊断书。
当时的IBM全球企业咨询部高级咨询经理认为，海底捞的问题就出在在对人的过度依赖，而人的成长速度又不可控。以店长为例，在海底捞一个店长在负责店面运营的同时，还有培训新店长的任务，新店长到岗之后，还要向原来的师傅汇报工作，以这种传帮带的方式来培养人，店长的成长速度就成为瓶颈。在海底捞，现在的情况不是人等店而是店等人，店长的成长速度赶不上开新店的速度。
市场对餐饮连锁企业评判的标准一般来说就是是否能做到标准化。因为只有做到标准化后，这样才能大规模地复制，也才有后续的“品控”管理问题。
彼时，海底捞正在尝试搭建后台管理体系、调整并强调绩效考核，以及安抚员工使用“复杂”ERP系统的反弹情绪。
往后的这几年中，海底捞的标准化建设在内部开始不断的尝试和迭代中。最终，海底捞在走过大量弯路后，给出了“八字方针”——连住利益，锁住管理。即，一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面向门店下放权利的同时，由总部来控制系统性风险。简单来说，师徒制和利益捆绑制。
除了师徒制和利益捆绑制，张勇还曾多次表示，海底捞最强的竞争力实际上是供应链。近几年，海底捞正通过供应链上下游子公司，逐渐建立自己的餐饮帝国。2007年负责海底捞整体供应链托管运营的蜀海供应链就开始了独立运作。从食材种植、加工到冷链物流，提供整体供应链解决方案的蜀海，为客户提供包括菜品研发、净菜生产、以及餐饮标准工业化服务。
同时，新技术、新科技也是海底捞标准化的方式之一。张勇透露，海底捞正在打造一个智慧餐厅，将尽可能在后厨处理、食材加工方面实现自动化，比如自动出菜、自动配锅等。日前，海底捞还公布了正在与阿里云合作开发人工智能平台，以更高效地完成餐厅选址，与第三方合作研发的中央存货管理系统、员工数据平台也即将开启。
员工管理：引入餐饮业特有的软性考核指标
提及餐饮业的标准化，大部分人的第一反应可能是麦当劳。确实，流水线、简单的菜单、口味稳定、方便快捷等关键词已经成为麦当劳产品以外的额外标签。
就连张勇都曾夸赞麦当劳，他直言：在餐饮行业中只有两家企业称得上一流，其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。
但，就具体业务情况而言，或许海底捞的管理比麦当劳更难，主要原因便是客户用餐和平均停留时间上。主打快餐文化的麦当劳，和具有热闹、社交属性的火锅场景两者具有先天的不同。火锅用餐时间动辄两三小时，期间用户与品牌的触点多到无法想象。
海底捞创始人施永宏曾揭秘，在海底捞开业之初，就根据客户的五大感受——视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉，制定了五大产品。这五大产品分别是环境、味道、菜品、价格、服务。而这些产品，实际上就是基于用户与海底捞可能发生触点的前提中总结出来的。
连锁店管理一直以来有两大难题，分别是品控和服务。而海底捞的五大产品中环境、味道、菜品、价格的标准化的管理，实际上属于品控范畴。产品标准化相对来说实现不难，但服务标准化在多种不可控的因素下是实现起来很难。
一般来说，品质的管控可以从两点出发：一是通过标准化建设，将对人的依赖性降到最低。二是通过人员本身的素质和意愿来实现。也就是说，所有在台下进行的管理，终究将以用户触点的形式展现，而人则是关键。
在对员工的管理中，授权、人性化、家人文化一直是海底捞被媒体、行业所盛赞的几个点。在《海底捞你学不会》一书中，海底捞被描绘成对顾客服务到极致，对员工关怀备至的“海氏大家庭”形象。
实际上，商业上、生意上的事，哪里有纯粹的温情满满。张勇曾在接受《中国企业家》杂志采访时就表示，“家文化”本身就是在各种故事的演绎中，媒体和大众自己想象出来的。而目前给众人的温情形象，更多是基于实际效率的考虑，海底捞更偏向华为主打的狼性文化。
就在2017中国绿公司年会上，张勇做了《让成本中心创造价值》的主题演讲。在演讲中，他说出了这几年海底捞在绩效考核上走过的弯路。
和大多数的公司一样，海底捞尝试把KPI细化。张勇说：“当初有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。”
于是海底捞就在KPI中作了规定：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
没多久，KPI指标背后复仇女神就出现了。员工看一个人来就送一块眼镜布；客户说豆浆不喝不用加了，也必须给加上；还有手机套，客户说不用了，服务员还是想给客户套上，客户说真不用了，服务员趁客户不注意，把手机抓过去套上了。
而员工这么做的原因无非是不希望在KPI中扣分。除此，翻台率也是海底捞曾经遇到的坑。张勇发现对翻台率进行考核后，直接导致店员盲目追求快忽略了质量。试了几次后，发现KPI细化或者用见解的考核指标后，客户的体验效果反而不如过去。
之后张勇决定废除了KPI考核制度，他还观察总结发现，在餐饮与其他行业不同，柔性的指标起决定性的作用。
比如，在无法量化但可以感知的顾客满意度和员工努力度方面考核上。每季度，海底捞总部会对门店进行考核，指标就两个：顾客满意度和员工努力程度。考核结果分成A、B、C级，分别代表优秀、良好、不合格，C级店长将面临淘汰。通过这样的变革，包括欧美等分店员工的服务水平也有明显提升。
另外，海底捞还采取了计件奖励机制，举例而言：在试点门店，员工每传一个菜，他就能拿到一个小圆塑料片，计一件的收入，其中肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。而前台服务员，则每接待一个客人就能挣到3块3。这些奖励属于底薪之外，海底捞以此调动员工的服务积极度。
财务保障：需把账算清楚
财务问题实际上是制约餐饮企业上市的最大障碍。
一名不愿具名的行业分析师曾在接受媒体采访时表示，餐饮公司上市数量偏少的原因主要是财务和管理问题。“餐饮公司账目透明度不高，在采购环节价格一般是进行口头商定，而且索要发票消费者的比例不高，这造成餐饮企业在统计营业收入时可能会与实际情况产生一定差距。”
张勇作为海底捞的董事长，在媒体和社会眼中被花式贴上了“善良”的标签。但张勇曾公开表示，“其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”
会算账、懂财务是一家企业立身的基本。
从财务报表中能看到，海底捞将其划分为销售情况、成本情况、销售毛利和费用四个板块。以成本板块为例，主要从采购对价格的管控、库管收货和注意产品的出品率三个角度切入。通过对这三大成本核心因素的分析，能最简单直接的找到影响成本的真正原因。
张勇曾透露，关于成本对海底捞来说主要是两类成本开支比较大。一是食品安全方面的，二是员工的劳动力成本。“食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。”
而实际上，上文中提到的人力资源系统，降低员工流失率，也是节约成本的方式之一。海底捞财报显示，2017年，海底捞为50299名员工花了31亿，接近当年总收入的三成，员工人均成本6.2万元。
据了解，海底捞员工的工资水平高出同行的10%，但员工流失率<10%。员工离职率低一定程度上降低了成本。
Greenhouse 的人事副总裁发表了一个案例研究报告，她认为，一个销售人员在公司待三年而不是两年，辅之以优质的入职培训和管理实践，在三年的时间里会为公司的净收入带来 130 万美元的差距。
德勤的 Josh Bersin 则地认为，一名员工离职，所耗费的成本范围在几万美元到该员工年薪1.5-2.0倍不等。这些成本包括招聘、入职培训、到达峰值效率的缓升时间、人员周转的缺失、更高的业务出错率以及一般文化影响。
尽管对海底捞这样的餐饮企业来说，员工岗位的技术含量并没有那么高，但是招聘成本、入职和培训成本、学习和发展成本、职位空缺的时间成本都是需要去考虑的。
考量一家企业是否符合上市标准的条件有很多，但每一家企业立足的核心竞争力都有所不同。品控标准化、员工管理或者是财务体系来看，实际上处处都体现了“人”的重要性。
“人力资源对餐饮企业是至关重要，如果能把人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我觉得这个可能会成为海底捞的一个核心竞争力。”张勇在采访时这样表示。
来源：本文转载中国房地产总裁战略商学院
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