“青铜时代”房企“战略管控”重要方向|163

中国房地产经历了黄金十年、白银十年，然而在青铜元年开启之际，中小型企业面对大品牌、大规模企业的前后夹击、要想在夹缝中求生存必须重新规划战略布局，打造属于自己的品牌才能在残羹冷炙的房地产市场中分得一小块属于自己的“蛋糕”。

从多方数据统计看出，未来30%的房企将占据70%的市场份额，而其余70%的房企将争抢剩下的30%的市场份额。

利润代表现在，规模代表未来，没有规模难以在行业内有所腾挪，规模是通向未来的桥梁。

从品牌效应的角度来说，目前房企品牌的溢价效应，价值也在不断的凸显。简单来说就是由于有了这些品牌，所以能够比其它的楼盘卖的更贵，同样一个社区，同样一个区域里面两个项目，一个是品牌开发商开发的项目，另外是普通当地开发企业开发的项目，可能有的项目的品牌溢价会超过20%。这就是品牌在最终项目当中会产生的溢价效应。

以至于专业房地产企业组织架构演进都遵循一定的发展规律，随管理成熟度增加，架构复杂程度增加，价值链中后端管理职责和权限也会逐渐下沉。

总之专业的房地产企业要有一定的人才保障，而很多中小型房企缺乏机制的牵引、管理的保障、文化的推动及人才内驱力，人才难以引进，整体竞争力低下。

所以做企业要懂得扬长避短，不同规模与发展阶段、不同区域与细分市场、不同资源禀赋的企业，其战略选择呈现出非常明显的差异。

例如：东原集团高管曾经提出企业发展的核心就是三件事：找钱、找地、找人。

其核心在于三大任务：

第一，建立强大的投资能力和资源获取的能力；

第二，打造整个融资体系；

第三，建立好的管理机制和释放一线组织的活力。

这是东原集团目前重点做得三件事。

战略是立足于未来看现在(现在看未来) ，立足于全局看自身(自身看全局) ，是超越目前状况的努力。

战略规划的核心要点：立意、选择与规划。

首先我们中小型房企在前期战略规划时就要弄明白：

我们应该是一个什么样的公司？

先做强还是先做大？

规模、收益、增长速度……？

我们的产业组合是什么？

我们的区域目标市场是哪些？住宅地产、消费地产、产业地产……各种业态和档次的选择？

资本运作—产业运作和投资—产品开发—资产经营，价值链各个环节的选择？

我们如何获取资源、如何赢利、如何防范风险？

核心在哪里？如何打造组织能力？

其次为了实现战略目标，我们的职能战略和举措是否明确？

而标杆企业组织管控模式都具有以下几点：

1）扁平化原则：管控模式与发展规模和标准相关，管理层级基本上二级、三级为主，除了早年万科设有集团、区域、城市、项目公司等4到5级架构外，对管理层级始终保持谨慎原则。

2）先做强总部再授权：管控模式的演变基本会经历关键点操作，关键点操作+运营监控，运营监控，战略管控等阶段，在规模化之前，特别重视集团职能总部的专业化建设，为规模化扩张后的授权做准备，做实城市(区域)公司之后，对集团的职能定位会有一个较大的调整，从原来的直接操作向整体管控以及组织能力再造方向发展。

3）差异化管控：多数企业对不同城市（或区域）公司会视规模和管理成熟度，采取差异化管控。

4）鼓励内部竞争：近年来标杆企业组织设计时普遍重视内部竞争机制，鼓励内部竞争。

5）战略导向：组织架构设置时会呈现出明显的战略导向，规模越大，战略性部门的投入越大（如拓展、融资、人才（成立内部学院等）、产品研发、客户等）。

弯道超车企业推崇的人才战略：有人就有地，有人就有钱。

而很多标杆企业也一直在大手笔开展人才、组织、机制、考核、奖励的调整和变革。

首先，企业和员工的关系，从雇佣关系到合伙人，在强调企业与员工在风险利益上，风险共担、利益共享。其次，在人才竞争上，设置简单透明的机制。人人参与竞争，对优秀者敢于给岗位、刚与培养。真正把人本主权的尊重体现到实打实的岗位、机会和奖励上。最后在人才培养上，对内构建选拔体系，强调在战场上学习；对外，吸纳符合中南五化人才标准的行业精英。

只有企业的战略发展方向明确了，企业才能遵循轨迹做大做强。

（2018年11月24-25日）

深圳

商业地产项目开发具有特定的规律和要求，正确的开发模式是整个项目运作极为关键和重要的部分，正确的开发理念、开发流程、先进的商业空间和建筑形式是项目开发的重点和关键，也是商业运营成功的基础和保证。

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资深实战派讲师：常老师

现任TOP10某标杆房地产集团高级副总裁

从业21年，工作于碧桂园、华夏幸福等标杆房企，历任一线公司总经理、子公司总经理、集团高管，亲历碧桂园集团从476亿到5508亿的全过程，同时具备 “住宅地产、商业地产、产业地产”三大地产模块的“三栖”实战派管理专家。

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