先算后做---浅析预算在年度经营计划中的制定与实施|163

毛主席在《论持久战》中提出：“凡事预则立，不预则废。”，以此告诉所有的中国人民解放军指战员和战士，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。同样，现代企业管理理论认为，企业自主运营由战略规划、经营计划、预算管理、绩效激励四大系统构成。可见，预算管理上承经营计划，下接绩效，是企业自主运营循环系统中的关键环节之一。那么，企业制定年度经营计划时，预算究竟该如何制定呢?本文将从预算制定流程、预算主要内容、预算分析使用三个方面对年度预算管理做初步解析。

一、

预算的操作流程

企业要制定年度预算，可以按以下八个步骤来逐步完成：

第一步：召开预算会议，成立预算委员会，明确责任和分工。预算管理是“一手把”工程，需要企业高层主导和参于，因此，预算管理委员会的主任一般由企业负责人（董事长或总经理）担任，财务和销售负责人为副主任，其它部门的负责人为直接成员。此工作在10月初完成。

第二步：财务部完成近三年销售数据与利润数据分析报告，销售部做下一年销售预测数据分析报告。此工作在10月中旬完成。

第三步：年度利润预算与销售预算制定。根据董事会对年度净资产收益率（按国际通用的杜邦财务模型：净资产收益率=销售利润率*资产周转率*（1/（1-资产负债率）））的要求、近三年利润数据分析、近三年销售数据分析及当前经营环境分析，运用集体预测法、趋势预测法和德尔菲法（此三种方法在后面会有详细描述）综合分析，确定年度销售目标及年度利润目标。此工作在十月中旬完成。

第四步：财务部制定各部门预算表格模版和各项费用明细的说明书，并组织所有参与预算的人员进行培训学习，让所有参与年度预算工作的人员清楚各项费用的归类及预算表格的填写标准及规则。此工作在十月下旬完成。

第五步：财务部按各部门预算表格方式为各部门提供三年财务数据明细，各部门结合公司利润预算表要求、部门近三年财务数据、部门管理改善重点，制定部门年度预算报表。人力资源部制定年度薪酬方案（部分公司还会制定KPI考核方案）。此工作在十一月中旬前完成。

第六步：财务部汇总各部门预算，并呈预算委员会审核、调整。预算委员会调整预算的方式有二种：调整改善项目和降低项目中的高金额项目内容。同时，预算委员会审核和调整薪酬方案和KPI考核方案。此工作在11月底前完成。

第七步：各部门按调整后的内容进一步细化分解，确定部门年度预算分析表，并呈预算委员会审核、备档。年度预算分解表一般采用滚动预算法，即按1月份、2月份、3月份，第二季度、下半年的方式进行数据分解，在3月份末时，再根据实际与预算的差异情况，分解第二季度的月度预算数据，在6月末时，分解下半年的月度预算数据。此工作在12月中旬完成。举例：

第八步：年度预算发布。组织专项会议，发布公司利润预算、薪酬预算、KPI考核方案、各部门年度预算等内容。此工作在12月底前完成。

在制定年度预算时，有以下几个事项需特别注意：

预算源于公司战略，因此，预算需要与战略及经营规划保持一致；

预算由一把手主导，全员参与，做到全员了解预算，支持预算，执行预算；

预算制定可采用自上而下与自下而上相结合的方法，在满足董事会净资产收益率的前提下，有效利用和均衡企业资源；

企业负责人要深入了解企业运营情况，才能在预算调整时有的放矢。

二、

预算主要内容

企业年度预算一般包含经营预算、投资预算和财务预算三个方面。

经营预算

企业经营预算是指企业根据利润预测分析表的内容，制定销售预算、薪酬预算、采购预算、生产预算等各部门预算的整个过程。

企业利润预测分析表是指在满足董事会净资产收益率要求的前提下，根据最近三年的利润表和当前经营环境，预算下一年度各项与企业利润率直接相关的指标数据，包括：营业收入、营业成本、管理费用、财务费用等，并用与利润表相同的方式统计呈现。财务部可以根据杜邦财务分析模型，根据董事会净资产收益率目标，当前经营环境下营业成本、管理费用、财务费用等成本指标比例发生的变化，反推算出下一年度销售收入的预算目标。

销售收入预算是所有经营预算的源头，预测销售收入的方法一般采用集体预测法、趋势预测法和德尔菲法三种方法相结合，三种方法所占的权重分别为此35%、25%、40%。这三种预测方法具体说明见下表：

序号

名称

预测方法

集体预测法

一般由企业领导定期或不定期地召开营销、市场、采购、产品、财务等部门人员，相互交换意见，共同研究找出核心问题，加以探讨，确定未来的预测值。

趋势预测法

是根据预测目标的历史数据（年、季、月）寻求发展变化的规律性和趋势，并假设未来时期也按以往这个变化趋势发展，据此预测未来某个时期的数据

德尔菲法

也称专家调查法。这是向专家、用户或熟悉预测目标情况、有一定经验的人进行调查，征询他们对某个预测目标的意见。然后，集中他们的意见，作出预测的一种方法。

销售收入目标的确定，既要能满足董事会的净资产收益率要求，也要结合当前经营环境和近三年的实际销售情况，是多方面综合评估后的结果。

薪酬预算是指预算一下年度薪酬金额，包含固定薪酬金额和绩效薪酬金额。固定薪酬由基本工资和岗位补助构成，一般与销售额变化比例相同。绩效薪酬会结合本年度的数据和一下年度的激励策略，金额会有所不同。在制定薪酬预算时，原则上要保障预算的薪酬金额占销售额的比例不低于本年度的实际占比。在年度预算与实际经营情况比较接近的情况下，年度薪酬预算总额减年度实发工资金额，原则上就是年终奖的总金额。

各部门费用预算，一般会在部门历史数据的基础上，结合本部门下一年度的改善工作重点，增加部门新项目的预算金额，调低重点管理改善内容的预算，从而形成部门的年度预算。在各部门制定预算时，原则上鼓励与销售业绩成正比关系的变动费用增加，而与业绩增长无关的固定费用则需严格控制。

投资预算

投资预算是指企业为实现战略和经营规划，在现在运营体系之外为新增加销售收入所做的预算，如新开销售门店、新增生产线等。投资预算一般会做多年的预算，需要计算的基础数据有：一次性投入金额、后续每年投入金额、固定资产折旧年限、投资项目每年所能产生的收入、投资项目的其它费用等，根据基础数据信息，预算出此投资项目的年利润率、现金流量及净现值，最终评估内部收益率是否达到投资期望，决定是否投资。

财务预算

财务预算是指在经营预算和投资预算的基础上，通过专项财务预算报表的方式，预算下一年度的财务经营结果，包括：利润预算、现金流量预算和资产负债预算。

利润预算是根据销售部门的销售收入预算和所有公司级费用和部门级费用预算，按利润表的方式统计的预算报表。如果用此预算报表中的利润率计算出来的净资产收益率低于董事会的要求，预算委员会需要与各部门负责人再次沟通协调，调低部分公司级或部门级费用预算，从而提升预算利润率，直至用此预算利润率计算出来的净资产收益率能达到董事会的要求为止。

现金流预算（现金包含现金和现金等价物，以下相同）是根据各项预算的现金流入、现金流出及期初现金结存情况，按现金流量表的方式统计的预算报表。期初现金结存使用本年度末资产负债表中的现金和现金等价物余额。现金流量预算一般包含经营活动产生的现金流入和流出、投资活动产生的现金流入和流出、筹备活动产生的现金流入和流出，以上三方面的现金流入减出现金流出的金额总和，就是下一年度的预算现金流净值，再用此现金流净值加上本年度末的现金及现金等价物余额，就是预算的明年末的现金及现金等价物余额。

资产负债预算是指根据企业的各项经营预算数据，结合企业年末资产、负债及所有者权益结存数据，按资产负债表的方式统计的预算报表。如果预算资产负债表最后的资产、负债、所有者权益能平衡，说明全面预算方案编制工作完整、规范、企业的总预算方案编制正式完成。

三

预算分析使用

预算的使用主要体现在二个方面：各部门的费用管理和公司经营情况预测分析。

各部门的年度预算表经预算委员会审核，董事长审核后，已经成为公司级的重要文件，也成为指导各部门费用控制的依据，每个月初，财务部将各部门上月度的实际发生金额与预算费用金额作成对比统计表，供各部门进行检讨分析（条件成熟的企业，可以由各部门自己进行统计对比，这是预算管理的最理想状态），对超出预算的指标内容，责任部门要找到原因并制定具体改善。

月度利润表实际金额与预算金额的对比，能够从经营结果的角度反馈销售收入和各项费用的差异，从而找到影响利润率达标或未达标的原因，帮助经营者找到问题的核心。而预算现金流量表中净现金增加额及期末现金余额的数据，通过与预算资产负债表中的相关数据运算，能预估到下一年度的经营风险情况，主要包括以下内容：

经营活动现金净流量

正常情况下，经营活动现金净流量-（财务费用+本期折旧+无形资产递延资产摊销+待摊费用摊销）>0,如果用预算现金流报表数据计算出来的结果为负数，表明下一年度经营的现金收入不能抵补有关支出，会存在经营困难。

营业现金回笼率

营业现金回笼率=本期应该收回的现金/本期营业收入*100%。营业现金回笼率应在在95%左右，如果低于95%高于90%，一般说明销售工作不正常或销售信用不适当，如果低于90%，说明存在比较严重的虚盈实亏。

实有现金与流动负债比率

实有现金与流动负债比率=期末现金和现金等价物余额/流动负债*100%。此数据用于分析企业的短期偿债能力，此比率一般为0.5—1,数据越小，说明企业在短期还债能力差，有一定经营风险，数值越大，说明企业短期偿债能力越强。

应收款DSO(应收款帐目转变为现金的平均时间)

应收款DSO=总应收款/平均每天销售额。此数据如果少于30天，表明财务状况良好，超过35天，表明企业在无息代款给客户做生意，天数越大，呆账概率越高。

综上所述，预算管理作为经营管理活动的基本手段是企业实现盈利目标，达成货币增值并获得利润最有效的方法，也是一种以财务为核心的管理策略，即以实现企业盈利为目标的方案集合，更是一种复杂的公司经营理活动，希望本文能对您在制定年度预算和实施过程时有所帮助。

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