红领30年，颠覆微笑曲线|163

红领在打造柔性生产线上所取得的成功，从来都不是张代理一个人或红领一家企业的成功。它是整个中国制造业颠覆微笑曲线的源动力。

中国制造业已到了亟待打破“微笑曲线”的时刻。

为了这一场“持久战”，红领准备了30年。通过打造柔性生产链，绕开渠道为消费者提供个性化定制服装，红领早在3年前就实现了年营收超30亿元。

早于概念10年的C2M

1988年，33岁的张代理创业进入服装行业。那时，内向的他扎在厂里搞生产，跑市场则由外向的弟弟张代信去做。

但到了2002年，弟弟退出了，只留张代理一人内外兼顾。那年红领刚好要布局上海。为了打通当地渠道，张代理四处求人，可谓委曲求全。但他始终看不惯那些大行其道的“潜规则”，特别是私下送礼。

当时有一位商场经理打来电话，暗示他的小舅子要过生日。为了拿下这个渠道，张代理几经辗转后还是带着礼金去了。可没曾想到，前来贺寿的人排着一层又一层，商场经理要看谁的礼最贵重才进谁的货。

张代理离开了宴会现场。他踱步在上海大街，暗下决心，不再看渠道商的脸色。

这事关尊严。

回看整个市场，传统服装行业似乎早就丢了尊严。在服装品牌们的库房里，超过2万亿元的存货堆积着，且仍在以每年5%的速度递增。不少业内人士感叹，就算全国服装工厂停产，也足以让市场消化3~5年。

这是商业模式的问题。张代理希望绕开渠道，直接给消费者提供个性化定制服装。消费者要什么衣服红领生产什么，消费者要多少衣服红领生产多少，他试图以销定产消灭库存。

那时，张代理还不知道拿什么名词来形容这种商业模式。直到2011年的汉诺威工业博览会上，德国政府才把这定义为C2M模式。

早于概念近10年的实践，红领公司上下自然觉得不可思议。

在一次转型动员会上，张代理去洗手间时不小心听到了分公司的经理吐槽：原来都说董事长有神经病，我不信，听他讲了一下午发现真是神经病。

服装品牌制造商无不希望定制生产。相比传统批量制造，定制库存低，对渠道依赖低，一旦实现工业效率，成本也将下降。但是每件定制服装尺寸不一、样式各异，适应大批量、标准化生产的流水线难以高效运转。

困难在没上流水线时就出现了。服装定制不像制作标准的L、M、S码服装，量体师需要快速将每个消费者的身材数据化、标准化。为此，张代理花500万元找来一位40多年经验的量体师。但几个月后，老师傅没有教出一个学生。

红领而今沿用的量体法，更多是源于巧合。老师傅走后，张代理自己在纸上画着小人，在人体上画着小圆点。突然，肩端点、肩颈点、颈肩端、中腰水平线……19个部位坐标三点一线连接居然能计算出完整的人体数据。

很多事情的确难，但并非难到不可实现。用张代理的话来说，很多时候是破而后立。

为了向定制靠拢，张代理将德国吊挂系统从6挂改到4挂。很长一段时间下来，全厂上下唉声叹气，抱怨不会操作。眼看大家都熟练后，张代理又将4挂改成2挂……

为了让每个工序的工人接收到定制数据，张代理则把订单写在纸上，工人操作前先在纸上找数据。纸容易破裂就换条布;字母和数字易混淆，就普及电脑。随着工人技术的积累，所有数据开始由一张电子磁卡来承载，工人操作前刷卡读数。这样一来，红领从订单到成衣只需要7个工作日，而定制行业平均是3~6个月;红领单件定制服装成本只是批量生产的110%，只有定制行业平均水平的10%~40%。

生产线的升级不过是物件的变化，企业转型最终还是要落在人上。

后红领时代

2009年3月，红领一场隆重的交接仪式传遍全国。经过长时间的轮岗后，从加拿大留学归来的张蕴蓝(张代理之女)出任总裁。

上任第一年，张蕴蓝砍掉了1/3的加盟商，业绩下滑50%。不破不立，女儿拥有与父亲同样的干劲。原来，2008年的金融危机，让包括红领在内的中国服装企业受到了严重的震荡。最直观的现象时，加盟商不赚钱了。

300多家传统成衣加盟商找上门来，他们要向红领退货。当时红领副总裁徐方晓负责市场、渠道，他按照张代理的意见来，只按合同规定比例进行退货受理。但这个答复却没能让加盟商满意，他们直接飞来青岛，跑进徐方晓上级办公室求情。毕竟是10多年的经销商，出于稳住大局和情感方面，上级让经销商多退了不少货。

迁就传统成衣加盟商，间接破坏了红领定制转型的外部条件。张代理得知后，炒掉了两位本来视为接班人的职业经理人。在他看来，目前中国的职业经理人依然格局不够、短视、对金钱盲目向往。

在企业商业模式的创新中，人员的调整甚至淘汰都是在所难免的。这一年，红领还淘汰了版师。张代理迭代的机器打版，1分钟1件，效率更高。

2009年，红领数据体系里已包含了9 666个既独立又相互彼此联系的数据。但在继续扩大数据整理规模时，张蕴蓝发现始终推动不起来。传统的管理体制，使得红领管理层级太多，大小事务都需要层层上报。生产线效率提升起来了，管理效率却拖了后腿。

接下来的五六年里，张蕴蓝与父亲着手了员工培训、薪酬、职能、层级等“人事”改革。到2013，红领从客服出发，开始着手将科层、组织、部门全部取消，每个人只剩下职务，什么职务就担什么权责。而这，也使得红领管理费用实现两年内下降20%的成绩。

2014年，红领以零库存实现了150%的业绩增长。这引来了众多企业的参访学习。现在，参观红领车间一天要付5 000元。按过去3年有1万多家企业到访计算，红领仅收门票就赚了几个亿。

为了将转型经验推及整个中国制造业，红领也开始提供“互联网+工业”的解决方案，帮助传统企业进行柔性化和个性化定制的改造。早在2016年，红领酷特智能就与35家企业签订了SDE输出协议，包含服装、鞋帽、电子产品、摩托车、自行车、化妆品等企业。

这显然构建了一个C2M生态。而这个生态，就是后红领时代。